為此，本刊編輯部通過調(diào)研永旺、華堂、7-11等日本零售企業(yè)在華的發(fā)展脈絡(luò)、門店分布、銷售額等數(shù)據(jù)，試圖找出日本零售業(yè)在華不景氣的桎梏。——編者

　　這位日本頗為知名的零售業(yè)專家一直關(guān)注并研究日本本土零售業(yè)近年來的不景氣現(xiàn)象，為此，他專程與日本靜岡產(chǎn)業(yè)大學(xué)的教授柯麗華一行來到中國。他認為中國零售業(yè)在短短20余年內(nèi)的井噴式發(fā)展，這一市場也是日本零售企業(yè)捷足先登，應(yīng)該能從這兒找到滿意的解決之道。

　　但松村潤一得到的反饋是一連串的“悲催”。早已撤出中國市場的大榮百貨、被賣掉的西友百貨、經(jīng)營一直不上不下的伊勢丹，剩下繼續(xù)在華“奮斗”的永旺、華堂和7-11等日本零售商，仍以其固有的速度“匍匐”前進。而與之對比鮮明的英、法、美系零售商干得卻是風(fēng)生水起。

　　日系零售企業(yè)在華市場的不樂觀讓松村潤一陷入了更大的沉思，他意識到日本零售業(yè)不僅在國內(nèi)，在海外的發(fā)展也遇到了非常嚴重的瓶頸。

　　而造成這一現(xiàn)狀的關(guān)鍵，竟然就是日本零售業(yè)津津樂道、甚至捧為“經(jīng)營圣經(jīng)”的所謂優(yōu)勢。

　　文化“擋箭牌”

　　不僅僅是松村潤一，很多中國零售企業(yè)也在疑惑：相對于其他外資在華的紅火日子，日系零售企業(yè)為何顯得有些“慘淡”？

　　對此，不少業(yè)內(nèi)人士把制約日本零售發(fā)展的癥結(jié)歸于中日文化的不相融。

　　作為一個日本人，松村潤一言談間更多的也是在強調(diào)文化的差異。據(jù)他介紹，由于日本特殊的消費習(xí)慣，民眾對食品的新鮮度要求很高，比如，生魚片必須是非常新鮮，所以日本企業(yè)對鮮度管理非常嚴格。此外，由于大部分日本婦女在結(jié)婚后會選擇辭職在家相夫教子，專職主婦比重特別高，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，這些主婦每周平均會去4次超市。

　　在松村潤一看來，日本的消費者是世界上最苛刻的消費者，而日本零售業(yè)正是憑借無微不至的精細管理贏得了日本消費者�？�“不幸”的是，這種精細管理到了中國卻沒有“用武之地”。

　　除了消費習(xí)慣的差異，更多的時候，民族感情被搬上了臺面。鑒于歷史因素，中國消費者抵制日本零售店鋪確有存在，但這樣的比例真的是微乎其微。相比之下，來自法國的家樂福這幾年來沒少受“抵制法貨”風(fēng)波的“罪”，卻仍然能做得風(fēng)生水起。

　　一位了解日本零售業(yè)的業(yè)內(nèi)人士表示：日本在華零售企業(yè)普遍不善于處理突發(fā)事件、不會和政府打交道。這些企業(yè)苦于公關(guān)和品牌宣傳時，度不好拿捏，政府的態(tài)度也難于揣摩，于是面對中國媒體惜字如金，在業(yè)界與同行也鮮有交流，保持著一貫?zāi)瑹o聞的姿態(tài)。而在這方面，家樂福就擅長得多，通過公關(guān)手腕與政府搞好關(guān)系的同時，家樂福總是積極地打好形象牌，并從中獲利頗豐。

　　蝸牛式?jīng)Q策

　　然而，文化差異、公關(guān)能力差等并非阻礙日系零售在中國發(fā)展的主要因素，在這些擋箭牌背后，真正制約其發(fā)展的是另有其“人”。

　　首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授陳立平研究日本經(jīng)濟多年，在他看來，日系零售蝸牛式的決策流程才是真正的罪魁禍?zhǔn)住?/P>

　　陳立平表示：日本派往中國的高層多數(shù)年齡偏大，通過返聘的方式派往中國拓展市場，總部給他們的壓力較大，也沒有給予他們比較靈活的決策權(quán)，使得其在開拓發(fā)展上決策過慢，進而錯失很多良好的商機。

　　在北京扎根多年的某日資零售企業(yè)，曾經(jīng)是中國本土零售企業(yè)競相效仿的對象，可惜這幾年一直在走下坡路。據(jù)了解，這個企業(yè)在北京其實有很多不錯的開店機會，但都由于決策時間過長而錯失。有數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)決定開一家新門店，決策時間需要6個月左右，而同行的中國企業(yè)在一個月內(nèi)就能敲定；就物業(yè)的價格而言，本土企業(yè)可以直接由總裁拍板，而日本需要層層報批直至總部，然后進行詳細的調(diào)研；在租賃物業(yè)方面，有時也會讓“煮熟的鴨子飛掉”，即便該企業(yè)已經(jīng)簽定了物業(yè)合同，其他競爭對手可以直接在此基礎(chǔ)上提高價格，從他手里高價奪走此項物業(yè)，但該企業(yè)就不能以牙還牙搶回來，原因還是在于沒有決策權(quán)。

　　沒有大樹，無法乘涼

　　決策慢不僅是因為日系零售固有的流程，更與其本土萎靡的經(jīng)濟現(xiàn)狀密不可分。據(jù)日本連鎖店協(xié)會統(tǒng)計，2010年，日本全國7900余家超市年銷售額為12.3556萬億日元(約合人民幣9822億元)，同比下降2.6個百分點，這已經(jīng)是日本全國超市年銷售額連續(xù)14年同比下降。

　　有研究機構(gòu)指出，日本本土經(jīng)濟的不景氣，使得許多企業(yè) ，尤其是上市企業(yè)在海外市場投資不得不收緊政策，謹慎行事，尤其是上市企業(yè)容易受制于此，把自己套牢在國內(nèi)市場。

　　在陳立平看來，北京華糖洋華堂在中國所面臨的正是這樣的情景。目前，華堂在日本國內(nèi)市場發(fā)展得并不如意，使得其在戰(zhàn)略上沒有多少資金能夠留給中國市場，只能開一家店賺一家錢，然后再開第二家，資金不足，不能大規(guī)模擴張，相對于眾企業(yè)紛紛跑馬圈地的中國零售市場，華堂已經(jīng)“落后”了。

　　“這一點不僅僅表現(xiàn)在零售業(yè)領(lǐng)域，日本在華的很多企業(yè)，在戰(zhàn)略上的畏手畏腳，都與其經(jīng)濟低靡有關(guān)。”陳立平補充道：“日本在華的企業(yè)從來就不采取并購的策略來發(fā)展、擴大市場份額，原因一方面是他們認為中國的企業(yè)不符合日系要求，更深層的原因就是資金條件難以滿足。”

　　據(jù)了解，2008年全球金融危機的時候，日本零售企業(yè)在中國普遍采取戰(zhàn)略收縮�？墒聦嵣希谴谓鹑谖C對于中國的零售業(yè)來說是非常利好的機會。對此，有業(yè)內(nèi)人士表示：日本即便收縮其在全球的布局，也不應(yīng)該收縮中國市場，丟掉中國市場，這可能使日本零售業(yè)在中國的發(fā)展錯失了一次絕好的機會。

　　俗話說，大樹底下好乘涼�？上У氖�，日本國內(nèi)經(jīng)濟這棵“大樹”不僅沒有讓日本零售企業(yè)乘涼，反而極大限制了他們的發(fā)展模式，讓他們在中國市場幾無立錐之地。

　　模式?jīng)Q定命運

　　沃爾瑪、家樂�？梢阅贸龃蠊P的資金進行戰(zhàn)略性投資，以規(guī)模取勝，可日資零售企業(yè)不行，而且他們也看不上中國的本土企業(yè)，從來不考慮并購，那留給他們的路就只剩下靠單店盈利模式一步一步往前挪動。

　　雖然成都的伊藤洋華堂廣受好評，但14年只開了4家店，慢工出細活的背后暴露出這樣一個靠單店贏利的發(fā)展模式的復(fù)制難題。對此，有人戲稱，日資是手工開店，而家樂福是流水線開店。

　　在模式上無法與其他外資零售抗衡，日系固有的思維模式也是其致命傷之一。陳立平介紹說，國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境可以說是時時刻刻都在變，日本的零售企業(yè)思維可能還停留在他們國內(nèi)的模式方面，在中國市場上沒有創(chuàng)新，再加上其市場調(diào)整能力也不夠，總是按照日本本土模式原封不動地打造。

　　有華堂內(nèi)部人士透露，華堂去年在中國虧損一個多億，這也是華堂首次在中國虧損這么多，除了華堂之外，伊勢丹、永旺等企業(yè)發(fā)展都不是太好，原因依然是創(chuàng)新不夠。

　　據(jù)了解，華堂可以算是中國GMS業(yè)態(tài)（超市+百貨）的鼻祖，10多年前的華堂定位是中高端的賣場，解決了全北京消費的問題，但是現(xiàn)在的華堂是社區(qū)型的購物中心，其商業(yè)定位不斷往下走。而中國的零售是從最早的社區(qū)超市、標(biāo)超一直往高走，現(xiàn)在開起了Shopping Mall。

　　“這是一個巨大的反差，在反差形成的過程中，在華的日資零售企業(yè)并無創(chuàng)新，而是一味地復(fù)制其固定模式。”陳立平指出：“但是在中國市場上，沒有永遠能復(fù)制下去的企業(yè)，必須要時時刻刻創(chuàng)新，包括創(chuàng)新業(yè)態(tài)，創(chuàng)新管理。”

　　當(dāng)然，日系零售也有很多創(chuàng)新的機會，包括精細化管理、整個零售人員管理、培訓(xùn)都有一個很完整的體系。但有國內(nèi)某零售企業(yè)高層指出：“思維模式應(yīng)該是問題的根本，在有序和無序的問題上，在整個大環(huán)境上，日系零售并沒有和中國國內(nèi)市場的發(fā)展與時俱進。”

　　該高層表示：“中國零售業(yè)在20多年的時間內(nèi)，走了歐美發(fā)達國家六七十年的過程，這就注定了中國市場沒有那么多的規(guī)矩，是一個相對無序的市場，想在一個相對無序的市場來建立一個有序的體系是不現(xiàn)實的，反而野蠻式的發(fā)展為外資零售的發(fā)展開了‘一劑良藥’”。

　　天時地利人不和

　　最早進入中國市場，占天時地利之優(yōu)勢，按理說，日系零售早該在中國市場上大有作為，但目前的現(xiàn)實似乎與既定目標(biāo)相去甚遠。

　　對此，松村潤一坦言：“日本零售企業(yè)在人才方面的本土化做得不好，這基本上是所有的日系企業(yè)，包括零售企業(yè)的通病。”

　　據(jù)了解，華堂在北京開第二家、第三家之間經(jīng)過了兩到三年的調(diào)整。華堂在中國開了第三家店的時候，才發(fā)展了第一個中方的副店長，而華堂的店長都是清一色日本人，直到近兩年，由于人手不夠，才陸陸續(xù)續(xù)培養(yǎng)出幾個中方的店長。

　　而在中國本土人才的選用和信任程度上，家樂福就“地道”得多。雖然不可避免地出現(xiàn)了一些漏洞，但是不可否認，家樂福還是發(fā)展得很快，畢竟這是一個以規(guī)模取勝的企業(yè)。

　　可華堂成功培養(yǎng)出來的那些中方店長和副店長，現(xiàn)在很多都跳槽到別的企業(yè)任職副總這類的職位。據(jù)華堂內(nèi)部人士透露：這和企業(yè)的激勵機制和員工的發(fā)展有直接關(guān)系，很多日資企業(yè)在沒有給中方的員工一個很好職業(yè)規(guī)劃的同時，也沒有給員工漲薪以激勵其積極性，目前，華堂的薪水在業(yè)內(nèi)比較低，這也其是留不住人的原因。

　　留不住中國本土人才，日方許多高層也不屑于去海外學(xué)習(xí)，持有近乎自負的傲慢，長此以往，日系零售在中國的前景有多明朗，業(yè)界只有靜觀其變。

　　對于家樂福、沃爾瑪，靜岡產(chǎn)業(yè)大學(xué)的教授柯麗華的感情很復(fù)雜：“在日本本土的零售業(yè)市場，也有很多外資進入，但大部分都失敗了。家樂福已經(jīng)黯然退出，沃爾瑪也成為了西友百貨的子公司，且銷售平平，目前外資零售企業(yè)在日本幾乎競爭不了日本本土企業(yè)。”

　　柯麗華的疑惑是：“為什么在中國，日系零售卻因長時間的‘水土不服’而遭遇著中國式尷尬，在內(nèi)外夾擊的道路上彷徨？”

　　一位業(yè)內(nèi)人士的提議是，日本零售企業(yè)應(yīng)該進修家樂福和沃爾瑪?shù)谋就粱�，尤其是管理者的本土化。此外，包括在文化、人才運用、管理風(fēng)格、市場運作上，都應(yīng)該愈加本土化。他認為，日本企業(yè)有很強的生命力，只要找到一個本土化快速發(fā)展的模式，長遠來看，日本零售企業(yè)在中國市場會有更好的表現(xiàn)。
　�。ㄖ腥A合作時報·超市周刊 記者 趙曉娟 趙陳婷）