4月29日，統(tǒng)一集團旗下的統(tǒng)一超商宣布正式與柒一拾壹(中國)商業(yè)有限公司簽訂經(jīng)營授權(quán)，7-11上海便利店也同時正式開業(yè)。統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生親自擔(dān)任董事長。這被看作是7-11于2009年在全球市場最具有戰(zhàn)略意義的發(fā)展，也是統(tǒng)一集團在大陸市場的歷史性突破。

　　2004年，日本7-11曾以出讓15%的股權(quán)為條件希望臺灣統(tǒng)一超商聯(lián)盟，但統(tǒng)一拒絕。5年前的談判僵局在2009年出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。

　　野村證券分析師邱義升對統(tǒng)一在零售業(yè)的經(jīng)驗表示看好：“我們并不認為統(tǒng)一進入大陸便利零售行業(yè)過晚，中國還有巨大的零售市場空間。”

　　零售破局

　　7-11是在中國知名的國際品牌便利店之一，目前在北京有75家、廣州512家，連同上海即將開業(yè)的4家店，總計超過590家。目前授權(quán)伊藤洋華堂和香港牛奶集團經(jīng)營。

　　而在華東尤其是上海，日本伊藤洋華堂集團、泰國正大集團、韓國樂天集團為拿下授權(quán)經(jīng)營的爭奪在此間也從未間斷。由于豐富的零售運營經(jīng)驗及在臺灣本土強大的食品制造經(jīng)驗和不斷的創(chuàng)新力，統(tǒng)一超商運營的7-11至今仍然是臺灣的“賣蛋王”。“7-11的煮蛋銷售數(shù)量是全臺灣最大的，打破了臺灣零售業(yè)的單品銷售歷史紀錄。”臺灣《遠見》雜志總編輯楊瑪俐女士表示。

　　正是由于統(tǒng)一在臺灣的運營經(jīng)驗，使得7-11與統(tǒng)一的談判始終未中斷。知情人士向本報記者透露，2004年，統(tǒng)一拒絕僅以單純投資人的身份參股7-11，“不能深度地涉足渠道的主要決策和運營。股份比例又如此少，這不是統(tǒng)一希望得到的。”上述知情人士表示。

　　但是，臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生接受本報采訪時并未就此事的真正原因作出正面回應(yīng)。

　　取得上海7-11經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一超商，投入資本額1億元人民幣，成立統(tǒng)一超商(上海)便利有限公司。除此之外，統(tǒng)一企業(yè)集團還在2008年于上海青浦建立了統(tǒng)超物流公司，期望能從門店前端運營到后援物流配置來支持7-11便利店在上海的“快餐島”特色服務(wù)。

　　運營挑戰(zhàn)？

　　2004年那一年，在統(tǒng)一與7-11談判陷入僵局的同時，臺灣另一家制造商康師傅則與日本全家便利簽約授權(quán)。加之在上海本土市場上羅森、好德、TESCOEXPRESS等眾多便利品牌的入主以及7-11在北京地區(qū)的便利店遲遲未獲盈利，這也導(dǎo)致了市場普遍對統(tǒng)一簽約7-11的時機和盈利回報表示質(zhì)疑。

　　野村證券分析師邱義升表示：“統(tǒng)一企業(yè)多個品類的銷售已持續(xù)在一線城市出現(xiàn)下滑，在運營大陸地區(qū)的食品制造領(lǐng)域，它應(yīng)該向康師傅學(xué)習(xí)，不過，在經(jīng)營零售業(yè)態(tài)方面，統(tǒng)一顯然更勝一籌。”

　　據(jù)悉，在2005年，康師傅一度試圖攜其在大陸市場上所向披靡的方便面業(yè)務(wù)重新殺回臺灣，“而此時，臺灣的渠道已經(jīng)完全是統(tǒng)一的天下�？祹煾狄庥麣⒒嘏_灣的計劃也就此落空。”

　　“早在2000年，統(tǒng)一企業(yè)集團就以星巴克品牌進駐上海。目前統(tǒng)一超商有Starbucks、AfternoonTea、GOLDSTONE、MisterDonut、山東銀座超市、四川優(yōu)瑪特量販店及深圳康是美、統(tǒng)一圣娜多堡等共9個不同事業(yè)品牌，并已形成了完整的資源共享機制。”林蒼生表示，“這些資源，都將助力上海7-11的快速發(fā)展。”

　　制造鏈落后？

　　邱義升指出，由于投資上限政策，統(tǒng)一企業(yè)過去幾年在大陸地區(qū)的投資金額肯定是輸給了競爭對手。

　　“無法擴張產(chǎn)能，使其很難降低單價，規(guī)模效益就體現(xiàn)不出來。”邱義升向本報記者表示。因此，盡管在大陸涉獵了眾多零售業(yè)態(tài)，但統(tǒng)一企業(yè)的食品銷售在大陸一線城市的銷售仍逐年趨于下滑。

　　根據(jù)資料顯示，過去數(shù)年，統(tǒng)一每年在大陸的投資金額約為1億元美金，而康師傅的投資一年即達到了約2.5億-3億美元。“到了目前，康師傅方便面的生產(chǎn)線是187條，飲料是197條，而烘焙類生產(chǎn)線則為17條。而統(tǒng)一從2004年以來50余條飲料生產(chǎn)線，至今幾乎就沒有新的增加。”邱義升介紹。

　　近年來，除了茶飲料已躋身一線品牌之外，統(tǒng)一在方便面、果汁飲料、乳品飲料方面的建樹并不突出。幾乎每年的投資者見面會上，統(tǒng)一企業(yè)總要反反復(fù)復(fù)向投資者承諾他們會在果汁飲料方面加大力度。

　　“除了政策方面的原因，當(dāng)初統(tǒng)一忽略了在大陸的品牌效應(yīng)。2005年到2007年幾乎都是采取了跟風(fēng)策略，沒有形成自己的生根品牌也是一個重要原因。”邱義升表示。

　　事實上，統(tǒng)一在果汁飲料業(yè)務(wù)上曾在大陸占得過先機。其稀釋飲料在大陸一度曾占到37%的份額，不過隨著外資的逐步進入和競爭品牌的增多，統(tǒng)一漸漸喪失了一些份額。

　　不過，分析師亦指出，2009年以來，統(tǒng)一在廣告營銷方式上已看到了令他們改變觀點的舉措。統(tǒng)一開始贊助奧運會，也會積極參與遼寧省馬拉松等地區(qū)性的活動，并讓現(xiàn)場的觀眾試品嘗新產(chǎn)品，“即使每年用于廣告促銷比例不變，約為銷售收入的4%-5%，但效果卻比原來單純的傳統(tǒng)打廣告形式要有效得多。”

　　統(tǒng)一在大陸的公司統(tǒng)一企業(yè)中國控股有限公司（0220.HK）目前主做方便面和飲料的制造與銷售。也許，7-11會為統(tǒng)一在大陸的食品產(chǎn)業(yè)鏈挽回落后的局面。
　　（經(jīng)濟觀察報 胡怡琳）