蔡依林參加開(kāi)業(yè)剪彩

　　7-11姍姍來(lái)遲。

　　好德、可的、全家、羅森、喜士多……上海灘上，便利店行業(yè)烽煙四起，競(jìng)爭(zhēng)早已進(jìn)入白熱化。

　　起源于美國(guó)，在全球各大城市廣泛布點(diǎn)，出現(xiàn)在各種雜志、電影、電視劇……中，7-11似乎就是一種生活方式。

　　但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海，7-11需要面對(duì)的是行業(yè)整體微利甚至虧損的考驗(yàn)。

　　7-11能巧妙突圍獨(dú)占鰲頭，還是最終與其他業(yè)者一樣在盈虧平衡點(diǎn)掙扎？

　　這是一個(gè)問(wèn)題。

　　差異化經(jīng)營(yíng)

　　早上在7-11買(mǎi)份早餐、中午在“Afternoon Tea”用午餐、然后喝杯星巴克咖啡……這是統(tǒng)一超商規(guī)劃的客戶藍(lán)圖。

　　獲得上海地區(qū)7-11經(jīng)營(yíng)權(quán)的是臺(tái)灣統(tǒng)一超商，也是臺(tái)灣地區(qū)7-11的經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者。

　　有著諸多關(guān)聯(lián)企業(yè)、共享后臺(tái)體系以降低成本成為統(tǒng)一超商經(jīng)營(yíng)7-11上海門(mén)店的一大法寶。

　　作為“后來(lái)者”，7-11很清楚地知道自己與同行業(yè)其他便利連鎖企業(yè)在規(guī)模上的距離，因此必須要有吸引人眼球的亮點(diǎn)才能勝出。

　　“差異化是我們花了很大心思去做的一個(gè)策略。”徐重仁說(shuō)。

　　CBN記者在7-11門(mén)店內(nèi)看到，與其他同業(yè)者相比，7-11內(nèi)確實(shí)有很多明顯差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。“我們做了近一年的市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)上海白領(lǐng)很趕時(shí)間，在外吃飯的人占80%，所以就要好好開(kāi)發(fā)便利店快餐市場(chǎng)。如果客人可以三餐都在7-11購(gòu)買(mǎi)，我們的餐食營(yíng)收就是對(duì)手的三倍。”統(tǒng)一超商負(fù)責(zé)上海方面營(yíng)運(yùn)的蘇嘉麒透露。

　　困難重重

　　光是在臺(tái)灣地區(qū)，7-11就有近5000家門(mén)店，規(guī)�；蛷�(qiáng)大的后臺(tái)物流體系使7-11在當(dāng)?shù)乜梢赃M(jìn)行眾多領(lǐng)先的附加服務(wù)，甚至改變和創(chuàng)造客戶群的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式。

　　比如在臺(tái)灣地區(qū)，從圖書(shū)到食品，你可以想象的大多商品，都可以在網(wǎng)絡(luò)上購(gòu)物后，選擇投放到距離自己公司或家最近的一個(gè)7-11門(mén)店，然后下班后去取貨�；蛘咴谶@家7-11門(mén)店租借的物品，可以歸還到任何一家其他7-11門(mén)店。此外，高效多樣化的各類(lèi)票務(wù)銷(xiāo)售、充值和公共事業(yè)費(fèi)收取等都是7-11在臺(tái)灣的附加服務(wù)高獲利點(diǎn)。

　　但是大陸便利市場(chǎng)很不同。不少業(yè)內(nèi)人士反映，大陸市場(chǎng)太大，很難有一家“通吃天下”，便利店的區(qū)域化趨勢(shì)很明顯，這就意味著，很難有品牌做到7-11在臺(tái)灣地區(qū)的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作。

　　同樣的問(wèn)題也困擾著7-11，目前上海擁有1500多家可的與好德、600多家良友，其他品牌如羅森、全家、喜士多等都各有200至300家。過(guò)多的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加之其登陸上海市場(chǎng)太晚，要在短期內(nèi)形成規(guī)模非常難，沒(méi)有巨大規(guī)模就意味著其無(wú)法開(kāi)展一系列附加服務(wù)。

　　“另外，地方政策規(guī)定也是一大影響，比如7-11在臺(tái)灣代收水電費(fèi)的提成是百分之幾，這個(gè)服務(wù)的盈利很不錯(cuò)，可是大陸便利店收取水電費(fèi)只有千分之幾的提成，這部分收入幾乎可以忽略不計(jì)，7-11在上海也就減少了這部分收益。”一位國(guó)有便利企業(yè)內(nèi)部人士透露。

　　徐重仁對(duì)此也坦言，的確短期內(nèi)很難在上海做到7-11在臺(tái)灣的強(qiáng)勢(shì)附加服務(wù)，只能一步一步來(lái)。

　　除此之外，7-11為了差異化而投入的成本不菲，比如后臺(tái)廚房，進(jìn)口現(xiàn)磨咖啡機(jī)等。雖然統(tǒng)一超商方面拒絕透露具體投入金額，但根據(jù)業(yè)界估算，其廚房設(shè)備等投入可能需幾十萬(wàn)，這使其門(mén)店投入等于同業(yè)者的數(shù)倍。

　　根據(jù)業(yè)內(nèi)人士反映，光靠平價(jià)零售銷(xiāo)售來(lái)盈利的空間是不大的，便利店由于需要較好的地理位置，所以租金一般都比較高，而24小時(shí)營(yíng)業(yè)則導(dǎo)致人力和能耗成本巨大，這三大主要成本加上其他開(kāi)支使得大多大陸便利連鎖業(yè)者都處于‘為房東打工’的微利或?yàn)l臨虧損的邊緣。

　　“7-11最初在臺(tái)灣也虧損了7年才盈利，此次登陸競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海市場(chǎng)，其本身也面臨成本控制和廣泛布點(diǎn)等一系列挑戰(zhàn)。”部分業(yè)內(nèi)人士如是說(shuō)。
　　（第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)　樂(lè)琰）