北京世紀英華商業(yè)管理咨詢有限公司董事長萬文英

　　各位來賓，大家好！

　　很榮幸能在這里跟大家溝通一下我們零售業(yè)的觀點和看法。

　　剛才姚景源總經濟師說我們商業(yè)是一頭瘦驢我們怎么把“瘦驢”變成“肥驢”，可能需要在座各位領導在零售商業(yè)上發(fā)揮我們的作用。

　　實事求是講，確實是這樣的，當今我們國家經濟在迅猛的發(fā)展，也促進了我們商業(yè)零售業(yè)的發(fā)展。尤其是我們國家開放搞活這個政策的推動，使得國際上非常有實力的一些零售商紛紛進入到國內來。這種情況下，不得不使我們民族的商業(yè)要思考我們的問題。也就是說，原來我們有些個業(yè)態(tài)是學習來的，但是現(xiàn)在已經成為我們的競爭對手。國內發(fā)展的環(huán)境一再的提升，地產的變革，過去幾年以前，地產只是在居住房屋上下工夫，現(xiàn)在轉為商業(yè)地產，這種變革也給商業(yè)帶來了很大的競爭。資本運作的盛行，行業(yè)集中度的提高，消費者需求的變化，以及我們不能料及的市場變化，這些個可以說都是我們商業(yè)行業(yè)如何去面對的問題。

　　剛才姚景源先生談到國際國內的大形勢，不管是什么形勢都觸及到商業(yè)零售業(yè)，如果沒有商業(yè)就更慘，所以在這種情況下，目前我們應該看清當前零售業(yè)的形勢。這個形勢現(xiàn)在有這么幾種情況：

 　　一種我們的民族業(yè)態(tài)，也就是我們民族企業(yè)所經營的業(yè)態(tài)，被國外的所取代，或者是我們逐步在減少，比如說超市，可以說沃爾瑪或者是家樂福等等都是遍及全國，家具類專業(yè)店也被大部分外資所取代。再比如說我們現(xiàn)在大家一致都在喊得趨同化的問題，認為我們現(xiàn)在的零售業(yè)是趨同，大家都一樣。其實這個題目在2001年的時候，就有很多的專家提出來，我們的商業(yè)零售業(yè)千店一面的問題，其實這個不是新鮮的，但是我們怎樣看待這個問題，是非常重要的。

　　所以我想針對我們零售業(yè)的“千店一面”談談我自己的看法。

　　我今天主要想講三個問題：

　　一個是同類商場的趨同化是市場發(fā)展的必然，第二個就是錯位經營和同級競爭是市場的規(guī)律，第三個是深度經營的底線與邊界。

　　第一個是同類商場的趨同化是市場發(fā)展的必然，跟風現(xiàn)象是市場發(fā)展的必然。

　　我拿百貨店為例子，可以說同類布局和同類結構基本是一致的，商品品牌的集聚能力是一致的，總體定位水平趨于分層，但同層定位是趨于一致的，第四個是經營模式基本是一致的，促銷方式整體一致，小有差別，為什么我們百貨店出現(xiàn)了這種趨同化？我認為應該用發(fā)展的眼光去看，現(xiàn)在的趨同推到十幾年、將近二十年那個時候的趨同，換句話說，在鄧小平南巡講話之后，我們的商業(yè)發(fā)生了很大的變化，是不趨同的過程，現(xiàn)在發(fā)展到一定程度就出現(xiàn)了趨同，這個趨同是發(fā)展。

　　我再舉一個例子，比如說我們在計劃經濟的時候，也就是說商品短缺的時候，那個時候我們都是趨同的，為什么是這樣呢？就是因為我們沒有商品，消費者沒有更多的需求，沒有辦法需求，在那個時候我們只有三個店，全中國都一樣，百貨店、糧店、副食店，那個時候是趨同的。但是后來1992年突然出現(xiàn)了一個高檔百貨店，就是燕莎友誼商城，出現(xiàn)了以后，大家都覺得很新鮮，都覺得應該有所發(fā)展，在這個時候，舊店、老店紛紛裝修，新店把燕莎好的方面學過來，把不足拋棄，形成了一個新的零售商的形式。

　　燕莎商城曾經有九個第一，現(xiàn)在沒有一個第一，大家都覺得很意外，第一個我們是開價售貨，我們第一個全范圍運用電腦，我們第一個員工合同制，干部聘用制，第一個商場里用電梯，等等9個第一，現(xiàn)在想一想，這9個第一還存在嗎？不存在了，為什么？我認為是發(fā)展了。換句話說，我們現(xiàn)在的雷同是在過去的經濟形勢發(fā)展的基礎上，在消費者需求的發(fā)展基礎上，在我們商場，我們的商業(yè)發(fā)展的基礎上，出現(xiàn)了新的趨同。假如說我們沒有經濟的發(fā)展，我們就不可能由供不應求，變?yōu)樯唐饭┐笥谇�，如果沒有消費者的高消費的需求，就不可能出現(xiàn)我們的百貨店，有普通百貨店、中檔百貨店、高檔百貨店，也不可能出現(xiàn)家具專業(yè)店，也不可能出現(xiàn)我們必需品，或者是叫消耗品的遍及各地、社區(qū)的超市，所以我認為，就是由于經濟發(fā)展了，就是由于消費者的消費能力提高了，需求提高了，再加上國外的零售涌進，或者是品牌涌進，推動了我們這個市場的發(fā)展，所以我認為我們現(xiàn)在的趨同并不是一件壞事，我們應該把現(xiàn)在的趨同作為我們一個發(fā)展的平臺。

　　我們國家30年的經濟發(fā)展，從我們國家的一線、二線的城市來看，大部分都不同程度達到了一定的消費水平，有了這樣的前提以后，就會使得一個城市中的市場就發(fā)生很大的變化，我們的零售業(yè)也早就從計劃經濟那時候的趨同走向了差異性錯位經營的趨同，這個趨同在市場需求達到發(fā)達程度的時候，我們的零售業(yè)就會出現(xiàn)分級、分檔次、經營種類逐漸縮減，同時出現(xiàn)同級競爭的態(tài)勢，競爭的過程就是走向趨同的過程，這種現(xiàn)象在歐洲，在北美和東南亞都有過，而且在他們的發(fā)展過程中，也是這么發(fā)展過來的，這個絕不是“中國創(chuàng)造”，這個我認為是必然的。

　　當消費者對商品的關注，從質量和價格走向關注品牌、品位、時尚的時候，當消費者關注購物與身份符合的時候，當消費者關注使用價值和價格的吻合，當他們關注服務內容和超值需求的吻合的時候，在這個時候就出現(xiàn)了新的更高的消費群體，這個高消費群體如果沒有商品提供給他們，沒有一個高消費的購物場所就是市場的浪費，這個就是我們現(xiàn)在出現(xiàn)了高檔百貨店，但是我們是不是每個城市都要有若干個高檔百貨店？我認為不是。所以市場是在前進的、在發(fā)展的，這樣的市場發(fā)展中的不斷趨同，又在競爭中走向不趨同，我們在發(fā)展這種螺旋形的發(fā)展、競爭、錯位使得市場不斷發(fā)展，使得我們的經營不斷的前進。

　　有趨同還有競爭，有競爭還有進步，有進步才有發(fā)展，所以這個我認為作為我們來講，必須要這樣去看待這個問題。

　　縱觀國際上也是這樣的，也是從差異競爭，走向趨同競爭，從低級競爭走向高級競爭，從特色的競爭走向個性競爭的道路，這個可以說在國際上也是這樣的。換句話說從溫飽消費走向中檔消費，再走向高檔消費，這個轉變發(fā)展過程中，都存在一定的雷同趨勢，大家如果同一個起跑線前進的話，開始是雷同的，但是這個雷同是暫時的，必須需要我們親手去變的，變是必然的，不變是相對的，大家都要變，怎么變？向何處變？大家都應該關注這個問題，只有在變的過程中發(fā)揮我們的智慧和才能，變了之后就會有區(qū)別、差異，然后再走向高級的雷同，因為市場的發(fā)展，消費者的需求不是以我們的意識為轉移的，必須用創(chuàng)新的頭腦、人才的團隊，有第一個敢吃螃蟹的精神去迎合它，來滿足消費者的欲望，在這方面誰做得好，誰變化得快，誰就能占領市場，誰就能勝利，因此我認為變的過程是競爭過程，是發(fā)展的過程，最終要想高一層去發(fā)展的。

　　我認為現(xiàn)在的趨同是一個平臺，是我們每一個經營者、決策者應該思考，我們要利用我們的優(yōu)勢，如何把它變成不趨同？這是我第一個觀點。

　　第二個就是錯位經營和同級競爭是市場規(guī)律。在我們詳細考察國外先進的零售商店的過程中，我們深深地感到，中國的零售發(fā)展之路往往與國內百貨店曾經走過的路是非常相似的，曾經有一個日本朋友，他是多年做百貨行業(yè)的，他得出一個結論，他說中國目前的百貨店發(fā)展的水平，相當于日本百貨店上世紀70年代末的水平，我想這種說法并不是空穴來風，在一定程度上反映出目前中國百貨店存在一些現(xiàn)象，在40年前的日本是曾經有過的，如果我們借鑒國外百貨店的發(fā)展進程，我們至少可以得出一種認識，也就是說國內的百貨店的分層同級競爭就會和國外百貨店一樣是一條必走的發(fā)展道路，當然我們在發(fā)展中、競爭中會充分利用自己的優(yōu)勢和實力。我認為現(xiàn)在我們如果說發(fā)展的話，我認為現(xiàn)在走兩條路：

　　一條就是在自己的企業(yè)里，如何深度經營上下工夫。在深度經營、加強管理上可以說有很多的招數(shù)。第二個使我們的企業(yè)大發(fā)展，向集團式發(fā)展，向連鎖式發(fā)展，在這點上，我覺得我在這里提兩個企業(yè)做的是不錯的，我認為。大家可以探討。

　　在發(fā)展上，我認為一個是山東濟南的銀座集團，一個是武漢武廣集團，這兩個集團有一個很大的特點，把實力、人才、政府的關心、資源通通網(wǎng)絡到它最熟悉的范圍。比如說銀座，在山東省發(fā)展了二十幾個分店，成為了連鎖，我就認為，山東就是山東的，它對山東所有的購物習慣、各地的經濟情況、市場情況，以及省里對它的支持，還有它的資源的發(fā)揮和人才的發(fā)揮，我認為在這方面利用得非常充分，它最聰明就是說先把我自家的事情做好，這是武廣的劉總裁跟我說的，他們現(xiàn)在都是超百億的銷售額，他們做的非常好。

　　所以我覺得我們國家非常大，如果說北京到了海南島，自己去搞一個店，確實不管是生活習慣、消費習慣，以及我們的工作習慣，或者是工作程序或多或少都會有些問題，所以我認為可以說他們兩家短期內發(fā)展如此之快，我認為與他們的實力有關，與他選擇的地理位置有很大的關系。

　　我簡單講一下，我們在本零售企業(yè)如何加強管理？如何做到用足我們的優(yōu)勢？我在這方面談談我的看法。

　　首先一個就是錯位經營和同級競爭是市場規(guī)律，第一個就是準確而清晰的定位是百貨店成功的前提，因為我是做百貨店，所以我對百貨店比較熟悉，但是我覺得零售業(yè)除了有一些業(yè)態(tài)以外，仍然也是跟百貨店是一樣的。在國內的零售業(yè)，講究錯位經營比較很多年了，但是真正層次做到相當好的，或者說錯位經營的商店真正地做到徹底也是一件不容易的事情。我們講究經營定位也已經很多年，但是做到準確的經營定位也花了很多的力氣。與此相反的，現(xiàn)在有一種風氣就是“跟風”，我的旁邊進了什么牌子，我也要進什么牌子，旁邊怎么經營，我也怎么經營，仍然在雷同的過程中在運作，可以說我們總是跳不出這個圈來，我們怎么辦？我認為我們必須根據(jù)我們的消費群體的消費需求來確定我們的定位。這個定位是我們企業(yè)，或者是我們這個店的定位，這個店的定位要比我們商品定位要難得多，甚至零售的店的定位就像我們出生一樣，我們是高檔，你就要往高檔發(fā)展，你是中檔，我們就要中檔發(fā)展，你是普通老百姓的店你就應該往這方面去發(fā)展，在這方面我覺得我們現(xiàn)在有點“亂”不管是社區(qū)的，還是市中心的商店都想往高層次發(fā)展，我認為我們國家現(xiàn)在這么多的人口，不是說每一個人都需求的，不是的。當時我在做奧特萊斯的時候，大家知道，中國第一個奧特萊斯是我做的，當然我冒著很大的風險，我的困難很大，確確實實可以這樣講，做商場的所有的困難都遇到了，為什么？大家不了解奧特萊斯，不知道奧特萊斯是怎么回事？當時開業(yè)，當天就去了26萬人，但是僅僅賣出168萬，為什么？我在門口站著，我就聽出來的人說，什么五折，還要好幾千？你回頭去看，要么是民工，要么是農民，他需要五雙襪子，十塊錢，但是我奧特萊斯不是這樣的，是品牌加實惠，換句話說一大批老百姓是低消費者，我們必須要看到這一點。

　　我把他分成三類，第一類是低收入的消費群體，生產壓力比較大，因此購物注重是實用價值，注重實用性、廉價性、物品的全面性。

　　第二類是中檔收費階層，這一層次的消費者，需求的潛力是非常大的，基本消費需求可以滿足，但是太貴的商品缺乏購買欲望，消費行為是比較理智。

　　第三類是高消費者。高消費者注重質量、注重消費方式，還注重個性化、時尚化，物質生活講究高質量的人，因此他的精神消費、服務消費和物質消費是整體的。

　　如果我們把這三類，這種消費群體去衡量我們商店的定位的話，我們就能夠確定出我們應該是為哪些消費者去服務的。所以在這些個商場你為哪些人服務，到任何的國家和地區(qū)，都是這種做法。

　　我有一個朋友，他去西班牙，看一個西班牙的購物中心，但是這個購物中心檔次不高，而且他跟我說，那個購物中心真不如我們國家的商場，后來他問這個老總，說你們這么大一個商店，為什么是這個樣子的？看起來是一般的。這個總經理就講，他說我們這個商店的消費群體就是大眾消費群體，換句話說沒有必要搞得那么豪華，我非常贊成國外的觀點，我并不是說在批評我們的國家怎么著，法國的地鐵在地底下是網(wǎng)絡化的，你走到哪里，地鐵都能給你方便，但是都是水泥、鐵管子，能載人就行了，我認為實際上我們也應該往這方面努力。

　　錯位經營可以彰顯特色，錯位經營是縱向的深度經營，錯位經營是競爭的好方法，錯位經營是商業(yè)發(fā)展的需要。

　　我講講第三的大問題，深度經營的底線與邊界的問題，這個問題可以這樣講我們在商業(yè)結構趨同條件下的錯位經營和深度經營，并不可能無限度的擴張的，不可能的，除非搞連鎖，你在一個店里，你這個店再大，也是有邊界，比如說我們經營面積，58萬平米，經營面積37萬平米，定位是全階層的。

　　我們在經營的過程當中，在錯位經營和深度經營過程中，一定會碰到資源上的硬約束，我們把這些硬約束作為錯位經營和深度經營的底線和邊界，比如說賣場底線，剛才我講了，不可能無限制的擴大，作為零售經營來講，必須在有限的經營場地安排有價值的業(yè)態(tài)組合，再比如成本底線，一方面從事深度經營有無窮無盡的方法，但是能夠拿出來的資金是有限的，如果說我們在促銷活動上或者是改進管理舉措的時候，成本投入的限制就是說我們經營的底線，我們不可能拿出更多的錢，但是我在這兒要講的是，該拿得錢我們還要拿，我已經多年了，就倡導有兩件事，第一件事就是要交三個朋友，我們零售界一定要交消費者朋友、員工朋友、品牌商朋友，如果有一個交不好，經營就會出現(xiàn)問題，第二要培養(yǎng)自己的高級賣手和高級買手，大家都認為，國外純利都28%，我們才18%，但是請問我們有多大的風險？我認為我們現(xiàn)在就是變相的商業(yè)地產，國外全部都是買斷經營，買斷經營商品進來以后，乘以5，再零售賣出去，利潤有很大，但是人家承擔了很大的風險。

　　我們的經營底線和資金底線也是有限的，再比如品牌的認同上，當我們引進商品和品牌的時候，我們一定要考慮到，我們的消費群體是誰？他認識不認識這些品牌？他需求不需求這些品牌？我們培育多長時間才能讓大家去認識它，進而青睞它？這個也是我們的底線。再比如說顧客需求的問題，社區(qū)的百貨店和市中心的百貨店是不同的，如果說我們把社區(qū)的百貨店四周圍的基本消費群體不能夠滿足的話，你把這個店搞得檔次非常高，你會賺錢嗎？恰恰相反，在社區(qū)里，為老百姓做生意這些商場是賺錢的。為什么要這么講？我們作為零售商店來講， 這個店是常年經營的，我們需要是源源不斷的客人，而且重復的到我們這兒來購物，這樣我們的利潤才能越來越大，我們才能做長遠，在這點上我覺得也需要我們在經營上下工夫。

　　在深度經營和錯位經營上，我總結出了六個緯度，這六個緯度這里沒時間說了，下來可以再探討，如果這六個緯度如果大家有一項、兩項搞得非常好，就是有特色，如果這六個方面我們都做的非常好，可以這樣講，這個市場在對消費者滿足上，你是佼佼者。

　　今天我的主導思想，現(xiàn)在有趨同化趨勢，我們要把它變?yōu)槠脚_，去發(fā)揮人才的作用和管理經營的作用，去搞深度經營和錯位經營讓市場不趨同，我們在錯位經營和深度經營上要考慮我們的底線和邊界問題，我的發(fā)言完了，謝謝大家。
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