便利店在國內(nèi)雖然已經(jīng)出現(xiàn)了好幾年，但日子大都不好過。這些便利店客流量不大，每天的銷售額不高，而房租卻不斷見漲，讓加盟者叫苦不迭。

　　世界上最成功的便利店大概要數(shù)7-11了。很多人以為這是一家日本企業(yè)，經(jīng)營模式也來自日本。事實(shí)大致如此，卻也并非完全如此。

　　7-11原來是一家美國經(jīng)營得很“火”的便利店連鎖企業(yè)，英文名字叫做“Southland”，最風(fēng)光的時(shí)間大致是上個(gè)世紀(jì)70年代，曾在美國開設(shè)了數(shù)千家店鋪。眾所周知，日本是一個(gè)喜愛學(xué)習(xí)、善于模仿的民族，大型超市在美國興盛以后，被日本學(xué)得淋漓盡致，便利店這種在大型超市之后出現(xiàn)的業(yè)態(tài)引起日本人的濃厚興趣當(dāng)然也不例外。

　　日本人引入了便利店之后，充分發(fā)揮了細(xì)致周到、精益求精的商業(yè)精神，在服務(wù)上下工夫，從上個(gè)世紀(jì)70年代中期的第一家店，到1980年的1000家店，再到2000年的8000家店，7-11的銷售額甚至爬升到日本零售業(yè)冠軍的位置。如今，7-11在日本店鋪數(shù)目已經(jīng)超過12000家。相比之下，原來美國的“Southland”卻江河日下，最終在1991年被日本7-11收購。

　　日本人經(jīng)營7-11，能夠青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，重要的一點(diǎn)在于服務(wù)做到了家，換句話來說，就是參透了“便利”這兩個(gè)字包含的生意經(jīng)。

　　在日本，大型超市不僅繁榮，甚至“泛濫”，競爭過度飽和。上個(gè)世紀(jì)末這個(gè)世紀(jì)初的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，這些龐大的商業(yè)帝國一個(gè)接一個(gè)地倒下就是一個(gè)證明。在這種前提下，作為小規(guī)模零售終端的便利店又怎么能生存？價(jià)格沒有優(yōu)勢，品種數(shù)量也和大型超市沒法比，于是，日本的便利店就在服務(wù)特色上下工夫。

　　倒退十幾年，你也許根本就沒有聽說過零售店能通宵營業(yè)，但是在日本，從1975年開始便利店就已經(jīng)24小時(shí)營業(yè)了。在中國，你也許不習(xí)慣每天到便利店要一份快餐，但是，一日三餐送外賣卻成了7-11主要利潤的來源之一。便利店變成了快餐店，日本人有些怪異，但你不能不說，他們把服務(wù)做到極致了。

　　但是7-11的這些經(jīng)驗(yàn)搬到中國來就能活嗎？這可說不好。在日本發(fā)達(dá)的大都市中，夜生活豐富多彩，晚上十一二點(diǎn)還光顧便利店沒什么稀奇，可是在中國就不是這樣了。南方一些城市還有吃夜宵的習(xí)慣，但是到了北方，冬天一到，北風(fēng)一吹，八九點(diǎn)鐘就已經(jīng)見不到人了。北京尚且是這樣，更何況別的城市。再說送快餐，中國人想吃外賣，不是想到麥當(dāng)勞、肯德基這些洋快餐就是想到中式餐館，誰會(huì)去便利店？一個(gè)國家有一個(gè)國家的國情，適合日本的不一定在中國就能生搬硬套。

　　但是，在都市中和大型超市共同生存，就免不了競爭，日本的7-11能夠靠服務(wù)彌補(bǔ)缺陷，活得很好，國內(nèi)的便利店要想成功，同樣要靠服務(wù)。至于哪些服務(wù)、什么模式，就要靠動(dòng)腦子，靠觀察和摸索。“便利”是一個(gè)經(jīng)營理念，是一本至少目前還沒有被國內(nèi)行業(yè)人士參透的經(jīng)。

　　目前分眾的理論很流行，如果把提供便利作為經(jīng)營思想，再依靠分眾的理論，就可以在更多的市場上創(chuàng)造更多的價(jià)值。

　　原來加油站就是加油站，而現(xiàn)在很多加油站都建立了連鎖商店，既可以銷售汽車、旅游方面的產(chǎn)品，又可以銷售日用百貨品，利用的就是“便利”帶來的商機(jī)。對(duì)于經(jīng)營面積兩三層樓的藥店來說，24小時(shí)營業(yè)的事可以做也可以不做，因?yàn)橐估锪阈琴徦幍哪菐坠P生意對(duì)它來說無關(guān)緊要。但是對(duì)于社區(qū)藥店來說就不同了，夜里產(chǎn)生的幾十元、100多元的急診醫(yī)藥費(fèi)，一個(gè)月下來可能就對(duì)藥店的利潤帶來決定性的影響。因此，一些立足社區(qū)的藥店實(shí)行24小時(shí)營業(yè)，甚至上門送藥、上門量血壓、上門體檢都成了開展中的服務(wù)項(xiàng)目。

　　最近，大光明集團(tuán)將上海可的便利店81%的股權(quán)出售給了農(nóng)工商超市有限公司，已經(jīng)擁有“好德”便利店的農(nóng)工商超市一躍成為全國規(guī)模最大的便利店公司。

　　但是這樁交易并沒有引起太大關(guān)注，因?yàn)槲覈憷昴壳暗恼w盈利狀況不佳。在國內(nèi)便利店行業(yè)中，可的已經(jīng)算是能夠盈利的少數(shù)幾家企業(yè)之一，但是其利潤率卻微乎其微。根據(jù)光明乳業(yè)年報(bào)，可的便利店前三年銷售收入分別為12.7億元、14.5億元和15.9億元，凈利潤分別為588.8萬元、903.0萬元和1121.7萬元，連續(xù)3年都只有千分之幾的利潤率。

　　去年10月份，進(jìn)入廣州不到4年的可的便利店由于一直虧損，開始撤出了廣州市場。當(dāng)初制定的要在廣州開出500家專業(yè)便利店的目標(biāo)也成為泡影。

　　為什么現(xiàn)在那么多便利店陷于盈利困局？有什么突圍辦法？帶著這個(gè)問題，記者采訪了國內(nèi)多家便利店品牌負(fù)責(zé)人和專家學(xué)者。

　　難避開大賣場服務(wù)種類受限是原因   

　　國外的大型超市一般開在郊區(qū)，而國內(nèi)一般開在市區(qū)，給便利店帶來壓力。拓展服務(wù)范圍上，國內(nèi)便利店的空間有限。

　　目前，在廣州、北京、上海等幾大城市，便利店的盈利狀況似乎都不理想。

　　自可的便利店撤出廣州后，今年上半年，在廣州發(fā)展多年的聯(lián)華快客便利店將其擁有的110家門店賣給了7-11。而北京7-11在2004年開業(yè)當(dāng)年虧損959萬元，2005年中期虧損700萬元，至今其盈利模式還在探索中。上海便利店由于集中度高略有盈利，但也不理想。

　　“企業(yè)盲目地快速擴(kuò)張，認(rèn)定規(guī)模就是效益，成為便利店企業(yè)非常容易掉入的陷阱。”中國人民大學(xué)教授黃江明告訴記者。他分析，由于便利店業(yè)態(tài)在我國還不成熟，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的便利店本身就不多。如果在單店不盈利的情況下，又去開另一家店，那么在建設(shè)初期存在的管理水平低、物流技術(shù)配送落后等問題也會(huì)擴(kuò)大，造成惡性循環(huán)。

　　廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長助理、第一商業(yè)網(wǎng)總裁黃華軍也認(rèn)為，在目前成本上升很快的情況下，便利店企業(yè)應(yīng)控制好開店的節(jié)奏。企業(yè)規(guī)模做大了可以分?jǐn)偝杀�，但更�?yīng)尋求單店的盈利模式，確保各個(gè)單店保持良好的盈利水平，或者要把盈利的店數(shù)控制在一定的比例。對(duì)于跨區(qū)域發(fā)展的便利店，更需要考慮商品結(jié)構(gòu)是否符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣、員工隊(duì)伍建設(shè)是否跟得上企業(yè)發(fā)展速度、日益上漲的租金成本是否能夠承受等。而來自上海的可的、聯(lián)華快客在廣州拓展的失敗更多是沒有把握好節(jié)奏。

　　其次，缺乏高附加值產(chǎn)品也成為便利店盈利的一大難題。由于我國便利店面臨的競爭環(huán)境與國外不一樣，在日本、歐美市場，大賣場業(yè)態(tài)大多開在郊外，市區(qū)主要是便利店，但是我國城市大賣場往往也開在市內(nèi)，便利店面臨與大賣場、中小型超市的殘酷競爭。

　　“便利店的核心就是提供高附加值、有特色、高毛利，而又有別于超市的商品。”黃華軍指出，如果便利店的商品與超市同質(zhì)化，大超市的購物環(huán)境、商品的規(guī)模優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢對(duì)便利店的殺傷力很大，就會(huì)迫使不少便利店關(guān)門。

　　目前上海的便利店已經(jīng)呈現(xiàn)過度競爭的狀態(tài)。上海僅用了7～8年時(shí)間就達(dá)到了每3000人擁有一家便利店的密度。在這種情況下，有些便利店如果不開發(fā)具有經(jīng)營特色的商品，很容易被淘汰。

　　此外，華南7-11的一位內(nèi)部人士透露，“現(xiàn)在便利店在廣州不賺錢的主要原因是租金，7-11的店鋪平均面積在60多平方米，而每個(gè)店鋪的月租金從一萬多到七八萬元不等。”近兩年廣州市場，連鎖店發(fā)展速度放緩，很大一個(gè)原因是苦于物業(yè)緊張。而便利店開店大多是以租賃的形式，租金價(jià)格攀升以及選址困難都困擾著便利店的發(fā)展。

　　還有一個(gè)是大環(huán)境問題。上述7-11人士透露，在國外，便利店收取的服務(wù)費(fèi)是非常高的，如在新加坡便利店5%的利潤來自服務(wù)，包括代收電話費(fèi)等，而我國對(duì)便利店收取服務(wù)費(fèi)限制重重，只在一些地方允許代收水費(fèi)、電費(fèi)，“要么不給你做，要么就要虧損”。

　　尋求突圍之路

　　按照國外便利店的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，加快獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品的更替、尋找差異化、嚴(yán)格管理是頗值得國內(nèi)同行借鑒的地方。

　　針對(duì)目前便利店面臨的盈利困境，華南7-11已經(jīng)開始了突破性嘗試。

　　上述華南7-11內(nèi)部人士反映，首先，7-11會(huì)不斷地?fù)Q一些新的花樣去滿足顧客的需求。它會(huì)首推或者獨(dú)家推出一些產(chǎn)品，如口味獨(dú)特的朱古力、糖之類。今年華南7-11就率先引入了美心面包，并使面包的銷售額提升了60%左右。

　　背后作為支撐的是7-11的單品管理系統(tǒng)，即依據(jù)單品的售賣比例，每個(gè)月會(huì)有單品被退掉，又有新的東西補(bǔ)進(jìn)來。對(duì)日本便利店業(yè)態(tài)研究多年的黃江明告訴記者，在日本7-11，商品生命周期普遍很短，平均一件商品從開發(fā)出來，上架到停產(chǎn)，只有4個(gè)月的生命周期，一年的商品更新率為70%。“這種快速更新商品保證了便利店對(duì)于顧客的吸引力。”他補(bǔ)充道。

　　其次是在產(chǎn)品上走差異化路線。如7-11走的是傳統(tǒng)的便利店路線，今年華南地區(qū)的7-11開始有了新變化，增設(shè)了豆?jié){、咖啡飲品，聯(lián)手廣州酒家、一日三餐推出不同檔次的快餐，甚至還將深圳發(fā)展銀行的自動(dòng)柜員機(jī)搬了進(jìn)來。OK、全家便利店都有一些創(chuàng)新，如提供新鮮豆?jié){、現(xiàn)烤面包等，都是高毛利產(chǎn)品。

　　此外，物流建設(shè)也很關(guān)鍵。便利店前期的物流投入特別高，如低溫物流，但目前在廣州要找一個(gè)很像樣的低溫物流公司很難，現(xiàn)在的便利店公司都還沒有做起來。以7-11為例，隨著7-11華南地區(qū)門店數(shù)量增至400多家，物流也成為一個(gè)大問題。“物流一定是要做的，這是便利店未來能否成功的關(guān)鍵因素，不然無法應(yīng)付高增長。”7-11內(nèi)部人士肯定地說。

　　而對(duì)于目前便利店采取加盟模式加快發(fā)展的問題，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為一定要強(qiáng)化管理。黃華軍表示，目前不少企業(yè)搞管理輸出培訓(xùn)，有一套成熟的管理體系，但能形成規(guī)模的屈指可數(shù)。便利店管理是精細(xì)化管理，由于貨架空間有限，如何讓每一個(gè)進(jìn)場的商品都達(dá)到高利潤，對(duì)便利店提出了更高的要求。強(qiáng)大、有效的物流系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、商品的采購能力，都需要依托的強(qiáng)大的技術(shù)力量及分析工作。

　　“不要做配送型的加盟，而要以提供經(jīng)營管理指導(dǎo)為核心的加盟。”黃江明認(rèn)為，對(duì)于加盟店，總部如果只是提供配送而忽視在經(jīng)營管理上的指導(dǎo)，加盟店很難成功。例如有的便利店督導(dǎo)隊(duì)伍跟不上，像每個(gè)星期兩次、每次兩個(gè)小時(shí)這樣的監(jiān)督管理體制都沒有，只會(huì)使加盟店管理水平上不去，加盟店虧損，就會(huì)退出。
　�。ㄖ袊�(jīng)營報(bào) 作者：劉騰　陳純麗，徐春梅）