劉文烽：如何破局中國零售業(yè)經(jīng)營瓶頸
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2007-08-19 20:23
圖為北京的RSK北倫國際零售管理機(jī)構(gòu)研究總監(jiān) 劉文烽
可能大家比較累了，今天下午的課程下來大家很辛苦。接下來我會給大家?guī)砗艹档�，而且回去能馬上用的，并且對各位平時的工作有一些幫助的東西。
在2005年的時候，我們得到英國獎學(xué)金資助到歐洲研究零售的創(chuàng)新和實(shí)踐具體運(yùn)作的方式。在這個過程中，主要以英國、法國的一些運(yùn)作有效的方式在全球得到更好的實(shí)踐。
在06年底，我們在倫敦接待了英國倫敦的考察團(tuán)。我們協(xié)助的時候做了一個小型的研討會。有來自上海的老總發(fā)現(xiàn)一個情況。我們做零售業(yè)都是精英，中國的零售業(yè)都是精英。十幾年下來，很多的零售商已經(jīng)不見了，現(xiàn)在能剩下的都是精英。這樣的話，做了零售業(yè)十幾年、二十年之后覺得不對勁。以前老板可以查排面查缺貨出來，查倉庫里有沒有滯銷品，可以查出很多具體的東西出來。研究到門店去，擺得很整齊。我們天天考慮如何做特價，如何和對手競爭，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)什么問題？現(xiàn)在的老板發(fā)現(xiàn)后院起火，就是現(xiàn)有的門店效應(yīng)太小了。這種后院起火的情況會拖住我們的腳步，使我們不得不停下來，使商場出現(xiàn)一個滯后的情況。
出現(xiàn)這種門店效益的下滑是否是整體的行業(yè)情況？國慶節(jié)要來了，這個時間是黃金時間，在這個過程當(dāng)中來進(jìn)行交流是非常必要的。媒體看到什么公司明年要開多少店。但是現(xiàn)有的門店的效益出現(xiàn)一種急劇下滑的現(xiàn)象。比如整個家電企業(yè)，整個下滑達(dá)到30%。根據(jù)報告，目前各個業(yè)態(tài)單店的績效都在下滑。因?yàn)殚_店比守店更容易。所以，店鋪越來越多。在這樣的情況下，出現(xiàn)一種什么樣的情況？我們發(fā)現(xiàn)工具好像越來越不管用了。在三、五年前，我們做DM很管用，我們做TG很有效果。但是現(xiàn)在呢？我們天天做產(chǎn)品，但是商品越賣越窄。因?yàn)槲覀冏鳛楣镜牟少弳T，作為門店的店長控制不了訂貨，訂貨在于訂貨員。其實(shí)真正的管理和商品的結(jié)構(gòu)是現(xiàn)在的理貨員。價格在兩端不是很好賣的，價格在中間的是很好賣的。這種商品的不定貨，使商品越賣越窄，價格越來越低。發(fā)現(xiàn)引來的顧客都是早上排隊(duì)過來的顧客，主要是為了搶購毛利低的商品。我們這樣的價格戰(zhàn)引過來的顧客并不是我們想要的。
45%的銷售來自于會員卡，國內(nèi)的一家銷售80%來自于會員卡。大家會發(fā)現(xiàn)會員顧客的毛利貢獻(xiàn)出現(xiàn)了一個什么情況？還有很多不是會員的。一家企業(yè)1千張購買小票當(dāng)中，30%是會員購買的。累積的毛利率是超市來的，低了2個百分點(diǎn)。會員比誰都精，這樣的情況下，導(dǎo)致超市、百貨的會員卡是虧的。你會發(fā)現(xiàn)越做越虧。這是一個什么樣的情況了？我們發(fā)現(xiàn)我們所熟悉的天天在用的工具出現(xiàn)了一些問題。
十年來我們用的這些工具已經(jīng)沒有什么用了。我們做零售業(yè)，我們的業(yè)績要成長，我們要開新店，現(xiàn)在新店的成本越來越高。原來的舊店發(fā)現(xiàn)效益下降，我們要么降價，要么促銷。對于店長來說，可能要調(diào)排面。這些事情做了之后，發(fā)現(xiàn)還是不對的話，也許會遇到一個很麻煩的問題了，像家電公司一樣，下定決心一年關(guān)幾家店。其實(shí)我們開一家店很容易，但是關(guān)一家店是很不容易的。我們最好守住這個店，不要讓后院起火。
為什么出現(xiàn)這個問題？從今天上午到今天下午，很多的嘉賓都談到了一些情況。早上宋教授提到一個情況，一個酒鬼要的東西和一個家庭主婦要的東西肯定不一樣。你在一個食品小店的時候，酒鬼和家庭主婦關(guān)注的商品是不一樣的，來的動態(tài)也不一樣的。當(dāng)這家店有十家店，面積越來越大。我們做零售業(yè)，我們一直說我們要管理顧客。但是我們的眼睛在國內(nèi)都是盯著商品來看的。我們?nèi)绻x顧客越來越遠(yuǎn)。解決零售業(yè)的問題第一批是解決賣的商品，第二怎么賣。如果把燈光調(diào)一些，顧客可以看到后面的商品。這明顯的表現(xiàn)為法國賣商品的特征，比較靈活。你能進(jìn)到玩具，我也能進(jìn)到；你有燈光，我也有燈光。其實(shí)作為對手來說，前者做得都一樣好。顧客是賣給誰的問題，你知道，可能他不知道。你怎么知道他是酒鬼呢？他的會員卡上是不會寫酒鬼的。從一個顧客的連續(xù)購買上知道這個顧客家里是養(yǎng)狗的等等。這是在歐洲做的一些事情。
我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)做零售商做了那么多年，人在山里待了那么久，山都是平的。就像你到了西藏，覺得西藏是高山。95年開始到現(xiàn)在做零售業(yè)，我們一直說怎么管理商品，怎么管理商品結(jié)構(gòu)，怎么樣使價格帶做得更好，庫存降得更低一點(diǎn)。我們沒有人關(guān)注誰在買這個東西。我們總經(jīng)理到了店鋪，看貨架產(chǎn)品怎么樣，價格怎么樣，沒有人關(guān)注顧客是誰。
在現(xiàn)實(shí)生活中，酒鬼和家庭主婦是不一樣的。單價大于80元的，和小于20元的是不一樣的。其實(shí)，在同一個店里面，同一個時間，有兩個人，單價高的顧客和單價低的顧客動機(jī)不一樣，敏感商品不一樣，需求的商品不一樣�？赡軉蝺r高的是一箱蒙牛牛奶，單價小的可能是一些小的商品。有的店鋪買100元送50元。如果我們閉上眼睛花一兩分鐘想一下，你的這個DM、買100送50是賣給誰的？
如果今天要買油，油是誰買的？拿著小票顧客到店里買的是油，他關(guān)注的是油。大于80元的這個顧客，關(guān)注的是紅酒。紅酒的促銷吸引過來的有可能是客單價超過200元的。不同的商品其實(shí)面對的是不同的顧客。玩具城的老總說玩具在他們店里可能有2萬種產(chǎn)品，可能在我的店里只有2百件產(chǎn)品。不同的顧客，有不同的需求。
看一下客單價大于等于80元的金類顧客：顧客主要集中在晚上6：00以后，下午為客流最低峰，但是他們一天之內(nèi)的毛利率卻基本持平。同樣是有錢的人，白天在店里買毛利高的，晚上到店里來買便宜的東西。我們要知道我們可以干什么，白天我的目的是激發(fā)沖動的購買。晚上比較關(guān)注毛利低的商品，晚上的目的是增加商品購買的品相數(shù)。原來毛利很低，要買水，我要找出這批顧客，有多少顧客會買面包。有60%的顧客買水，有60%的顧客會同時買面包。這就要增加水和面包的搭配組合。這是一個營銷，是實(shí)戰(zhàn)促銷。每天白天干什么，晚上干什么。
目前，花了一兩年的時間，對歐洲主要的零售商做一些研究，這些跟國內(nèi)一些企業(yè)遇到的情況相似。也是一個個案。在某一家店當(dāng)中出現(xiàn)的情況，還是整個世界的趨勢呢？
今天的主題是從零售業(yè)管理到購物籃管理。從零售業(yè)的發(fā)展過程中，我們要控制庫存。以單品管理為基礎(chǔ)做的普及做事情。第二件事情，這個可口可樂很多，深圳早期的時候家樂福在南頭，沃爾瑪在洪湖。即使沃爾瑪有一個價格很好的產(chǎn)品，在家樂福南頭的顧客也不會大老遠(yuǎn)跑到沃爾瑪這里來買東西。
我們在做產(chǎn)品管理的時候，要使可口可樂類別賣得更好，可能類別的單品太多了，可能要減少單品，這些要做什么的陳列。也就是說要管理顧客。顧客是很虛的，怎么能變成可實(shí)際操作的東西呢？也許像一位公司老總說的，可以做問卷調(diào)查。如果大家做零售業(yè)時間長了會發(fā)現(xiàn)，在顧客進(jìn)店之前，他自己清不清楚自己要買什么東西？其實(shí)是不清楚的。從1960年開始，全球的售店?duì)I銷的組織做了一個調(diào)查，有三分之二的顧客不知道進(jìn)店買什么。即使你在店門口問他要買什么東西，他也不知道。我們知道了解顧客的需求是問不出來的。我們是從顧客的行為理念分析出來的。就是他做了什么。顧客買水，可能什么都可以。還沒有發(fā)現(xiàn)只買一個品牌，其他的不買的。有沒有對價格不敏感的？最重要的是要了解他在想什么東西。顧客和我們之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)能看出他要做出什么事情的，是購物小票。在這里可以看出顧客要什么，想什么，要什么，他什么時間走的，什么時間來，都是可以反映出來。
特易購是做的一家很好的公司，在跟沃爾瑪競爭的時候，你比我大，我定一箱，你可以定十箱。我了解我的顧客，我懂顧客方面可以比你做得更好。后來，這個公司在1995年開始停下來，去分析顧客，到底東西賣給誰了。誰都知道顧客很重要，但是怎么追隨？如果問顧客要什么，他可能不清楚，就要看他的行為。就是要了解顧客的購物籃。
下面看一下實(shí)際的情況。做零售業(yè)是一個很實(shí)際的行業(yè)，如果銷售利沒有上升，毛利也沒有上升，那么就有問題了。在做下個月計(jì)劃的時候，我希望我的毛利率和銷售利同時提升。這就需要定一個目標(biāo)，可能想到進(jìn)什么新品，舊的商品淘汰掉，可以找一些供應(yīng)商促銷做點(diǎn)活動。如果是追隨的話，第一考慮哪些顧客可以使毛利率上升1.5%，銷售提升20%？第二這些顧客憑什么過來？第三要考慮我該怎么辦？從這個毛利率角度的出發(fā)，要考慮誰會買我們的東西。
這是一家社區(qū)店的例子：在10萬銷售額里面，72%的顧客只貢獻(xiàn)24%的銷售額。在歐洲發(fā)現(xiàn)，前一百的顧客和后面的四千名顧客銷售貢獻(xiàn)基本上是一樣的。店里一天有一萬個人，前一百顧客和后面四千名顧客的銷售貢獻(xiàn)是一樣的。這個過程中，我們天天的促銷賣給誰了呢？是賣給了后面四千名顧客。前面一百名大家不知道他們是誰，也不知道他們要什么。在大賣場的情況就更為突出了，是大賣場的話，問題更典型�？蛦蝺r大于等于80元的顧客僅占5%，卻貢獻(xiàn)了40%的銷售額。客單價小于等于20元的顧客占了75%，卻只貢獻(xiàn)了20%的銷售額。如果對我們來說，要提升20%的銷售額，要提升1.5%的毛利，要找誰呢？比如提升1%的A級顧客數(shù)量，可帶來8%的銷售增長。找出他們?yōu)槭裁吹降昀飦�？他們什么時候來？對什么感興趣？同時會買什么？所以，一定要找到這些人的定位。
他們的關(guān)注點(diǎn)還會有什么呢？比如在某一個企業(yè)當(dāng)中，公司大于80元顧客，顧客的數(shù)量目前是在急劇的下降，但是這些毛利率卻基本持平。有些人走了，到其他店了，留下的這些人，買東西不會有毛利的下降，也就是說這些顧客還有很強(qiáng)的消費(fèi)力，怎么留住顧客就是這個店最大的核心。從分布來看，我們找提升有沒有可能呢？從分析來看，大于80元的顧客，從5%減少到2%�？蛦蝺r50-79元的顧客，從8%增長到了9%�？蛦蝺r21-49元，銷售額是相等的�？蛦蝺r小于20元的，從75%增長到77%。客單價不斷的下降，說明我們的商品越來越適合客單價顧客的需求，你沒有考慮客單價高的顧客的需求。不是因?yàn)閷κ侄�，而是因�(yàn)樯唐返慕Y(jié)構(gòu)越來越適合一部分人的需求。這是一個規(guī)律，客單價低顧客比高的顧客多很多。所以我們要關(guān)注客單價高的顧客。在北京的超市，你會發(fā)現(xiàn)兩個超市，一個在促銷價中，一個在無動于衷，無動于衷的銷售好像是比天天做促銷的好。因?yàn)樵诹鲃舆^程中，客單價高的顧客關(guān)注什么，你的敏感顧客不在相關(guān)的產(chǎn)品之內(nèi)，所以天天做，還不如人家不做。
從時間來看是完全不一樣的。在門店里面，如果在便利店里，客品數(shù)大于3個顧客來店的時間是不同的。只買一個單品，要調(diào)整銷售額，最好不要讓顧客只買一件商品。顧客一來，買上衣，一定要馬上拿一件配套的褲子給他，告訴他褲子好賣。我們發(fā)現(xiàn)60%的顧客只買一件產(chǎn)品。所以我們經(jīng)常說顧客只買一樣?xùn)|西，只買一盒煙，只買一瓶水，銷售額當(dāng)然低了。這是一個情況。
我們知道這種情況之后有什么用呢？分析不是目的，我們知道便利店60%的顧客只買一件商品不是我們的目的，我們知道酒鬼買的東西也不是我們的目的，我們的目的是要銷售額和毛利潤提升起來，我們的目的是行動。怎么做呢？伊藤雅俊在回顧的時候說，在顧客之間，你會發(fā)現(xiàn)顧客很喜歡你的店，但是在經(jīng)營者的眼中來想，顧客是不會主動走進(jìn)來的，一定是有特定的商品吸引了他。
昨天有一位朋友是做百貨店的，他說：80%的顧客是會員卡的。因?yàn)轭櫩投际怯绣X人，這批人只占10%，這些人有錢，但是越難伺候，越不會到這里來，他們會去省城，去香港買。
在100多年前，巴浦洛夫是做神經(jīng)反應(yīng)學(xué)的。大家都看過馬戲，很多時候我們?nèi)ヌ剿鳎娴谨{魚的時候，鱷魚不會咬他。這是怎么訓(xùn)練出來的呢？舉一個生活中的例子：有一個朋友的家里生了一個小女孩，她的爺爺喜歡小男孩。她總覺得爺爺對她不好，她爸爸覺得希望這個小女孩開心一點(diǎn)。每次小女孩主動做一件事情的時候，比如主動洗碗，幫老爸拿了一次拖鞋，馬上摸著小女孩的腦袋，她就很開心。就是要讓一個顧客或一個人做一件事情的時候，你獎勵什么？是需要做的這件事情。比如希望小女孩拿鞋，如果沒有任何的表示，她是不愿意的。道理很簡單，但是我們做的時候就是相反的。前面一百名的顧客和后面4千個顧客的銷售額是一樣的。當(dāng)然，4千名顧客等于100名的，肯定基數(shù)很大。比如中間放一件商品，是4千人買的多，還是100名買得多？肯定是4千人買得多。無論是買100送50，還是200送100，一般都是以貪圖特價的顧客或偶爾光顧者為主的。這些人的需求是沒有人關(guān)注的。
做零售業(yè)都知道有一個80/20法則。80/20快馬加鞭賣得多一點(diǎn)，可以達(dá)到80%的銷售。到現(xiàn)在，如果我們的店和對手的區(qū)別在于顧客的區(qū)別，那么這個規(guī)則是不一樣的。就是80/20/30。一般會達(dá)到80%的利潤，底下30%的顧客的一半喪失掉。換句話說，在很多顧客的購物籃當(dāng)中，在底中的30%有一半是低于店內(nèi)的平均毛利的。做賣場，平均的毛利要達(dá)到1.5%。如果1千個顧客，這個毛利率可能是1.5%，可能是持平的，顧客百分之百會挑這個的。所以我們服務(wù)顧客的時候，采用的是80/20/30，降低價值的喪失。
有的時候顧客挑的是偽劣的商品，如果發(fā)現(xiàn)一個顧客籃里DM商品超過20%，那么說明他有能力購買，這類顧客容易多買促銷商品。我們的目的是做倒三角形，雖然一百個顧客人很少，但是他貢獻(xiàn)的和底部4千人貢獻(xiàn)的銷售額是一樣的。我們在營銷的時候，更主要關(guān)注他的需求，比如做排骨的促銷，如果發(fā)現(xiàn)在店中買五花肉是客單價低的顧客買的，排骨肯定比五花肉貴。那么你要關(guān)注買排骨的客單價高的顧客。
比如店里有一萬商品，他們只關(guān)注200件商品，這些敏感商品要挖掘出來。
數(shù)據(jù)挖掘一：把他們的小票提出來，做可信度分析，進(jìn)行挖掘。這是一個后臺處理工具。比如客單高的顧客會不會關(guān)心啤酒呢？買了啤酒之后會不會買尿布呢？會不會顧客買了啤酒就會買尿布呢？或者你的顧客買完啤酒之后，最可能去買尿布呢？這個例子什么用呢？如果我們?nèi)プ龅脑挄粫沁@樣的結(jié)果呢？通過幾個實(shí)際數(shù)據(jù)的分析，中國人不會買啤酒和尿布的。在中國的話，客單價大于80%的顧客，牛奶不會買。顧客在買牛奶的同時30%會買尿布。而買啤酒的顧客，有1%的顧客去買尿布。買牛奶的顧客，同時有30%的顧客會買尿布的。我們要吸引顧客的購買，要找出他們的關(guān)注點(diǎn)。比如黃瓜便宜不便宜，很多的阿婆都關(guān)心這個。那個關(guān)心臘肉。每個顧客關(guān)心的焦點(diǎn)只有十個八個商品，他選擇進(jìn)哪個店，是因?yàn)檫@十個八個產(chǎn)品在那個店有更好的價格。做會員卡管理為什么說會虧本呢？因?yàn)闆]有找出來買完黃瓜之后知道他還會買什么。如果你沒有辦法使買完啤酒的顧客之后買尿布，毛利市場就是虧的。買牛奶又買尿布之后，最好有自己品牌的尿布。一個是賺錢了，一個是吸引顧客了。在歐洲促銷是組合的。分析不是我們的目的，我們的目的是通過三步的工作步驟：
第一步驟，我們找出每個顧客關(guān)心的商品是什么？如不要給養(yǎng)貓的顧客促銷狗糧。這樣就可以分析購物籃就知道了。問題：我怎么知道人家養(yǎng)貓，還是養(yǎng)狗？我沒有會員卡。
第二步是找出他所關(guān)心的商品的關(guān)連購買是什么？
第三步是分析完之后，怎么用啊？不是讓我在牛奶旁邊擺尿布的堆頭吧？這是一個被動的情況。有一種方式是通過數(shù)據(jù)來說明，不是靠堆頭，而是顧客買完單以后，買了一瓶牛奶，你說：我們可以送他一個禮物，一周后有效。一周以后，他不僅要買牛奶，還想買尿布，會有一個促銷的形式。如果你買尿布，你所需要的牛奶我會提供給你�；蛘吣悴毁I了，但是有一個優(yōu)惠價給他。把30%的購買變成60%的購買。讓買單的顧客下一周回來有一個優(yōu)惠，不是當(dāng)時優(yōu)惠，因?yàn)橛械念櫩烷_完單之后就扔了，我們的堆頭也不知道一周之后買什么東西。一周之內(nèi)換一個優(yōu)惠，我們就會把顧客圈住了。我們在一些服裝店做了一些調(diào)查，但是很難留住這些好顧客的。我們的目的是顧客在下次買單的時候可以找到他的需求點(diǎn)。比如買牛奶的人，一天知道有500人買牛奶。告訴這些人，一周內(nèi)回來，可以憑小票有優(yōu)惠。這個時候有自主品牌的，可以按原價促銷多少錢。如果沒有東西，可以找廠家要。這些東西看不見，因?yàn)椴皇欠从吃贒M上的，是反映在系統(tǒng)上的。再比如客單價大于80%，毛利率大于25%的顧客。比如做可口可樂的促銷，發(fā)現(xiàn)這個顧客購物籃里買的最多的東西是可口可樂。從可口可樂拿到這個促銷，同時告訴這個顧客可以同時買紅茶。對手不知道的，只是針對特定的顧客群的，針對高端顧客群，讓他培養(yǎng)喝紅茶的習(xí)慣，這個東西本身顧客就會買。在這個企業(yè)當(dāng)中，客單價大于80%，毛利率25%，可以讓這些顧客每周都在變換。還有一個防偽問題，要告訴他這個小票是難以復(fù)制的。
購物籃管理：結(jié)果評估。可能你是針對客單價是高于80%的顧客群，有可能是針對買可口可樂的顧客群的。我們是通過自動化的方式做出來的。通過這種方式，在促銷后發(fā)揮作用時，出來一些數(shù)據(jù)，是下滑還是上升了，每個客戶每天都知道一些相關(guān)的信息�？赡苣阗I這個東西，也可能不買這個東西，但是關(guān)連商品同時可以促銷。本身先給一個促銷權(quán)，別的地方?jīng)]有，基本上顧客都會購買。
西方的這種購買方式和可以使小企業(yè)發(fā)展的原因。你的量可能沒有大的企業(yè)大，但是這些貨是針對購物者的。即使是槍也會比大炮的效率大。我們是為使高端的顧客增加，不是越賣越便宜，越賣毛利越低。
我們對很多的企業(yè)做了一些實(shí)際的了解和訪談。楊德宏也提到這個情況，查爾斯·達(dá)爾文的進(jìn)化論里講，能夠剩下來的就是好的。無論以前的恐龍多么龐大，今天只要能剩下來就是很強(qiáng)大的。原通用電氣CEO杰克·韋爾奇說：我們只有兩個方法贏得競爭，一是比對手更快更難的讀懂顧客；第二比對手更快的把讀懂顧客，變?yōu)閷?shí)實(shí)在在的行動。
大家覺得這樣的能力可能有點(diǎn)效果。如何有效提升單店盈利能力？如何有效提審客單價和毛利率？如何有效從廠商得到更多的資源的費(fèi)用？歡迎與我們聯(lián)系，我們希望管理客戶的工具可以幫助大家實(shí)現(xiàn)下一個零售王國。
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