戴春華：購物廣場及商超的10年史
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2007-08-19 20:05
圖為歐盟歐洲工商業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會特聘專家 戴春華
在此非常感謝中國商業(yè)聯(lián)合會，受大會組委會的邀請，來回顧一下十年整個行業(yè)的發(fā)展。大會給我這個題目不是很好講，我是從96年加入現(xiàn)代零售行業(yè)的一個人士，十年來參與了零售業(yè)的發(fā)展和變革。作為業(yè)內(nèi)人士今天有點感悟，和在座的企業(yè)家同仁們分享。昨天參加了商業(yè)地產(chǎn)會，有很多同行不說官話，不說假話，今天講的都是實話和真話。我是來自于百川道咨詢首席顧問。是01年成立的以終端咨詢?yōu)橹鞯墓尽?BR>
今天，我講的題目做了稍稍的延伸，我們是本土零售業(yè)及商超10年史。我們?yōu)槭裁匆趲装倌甑牧闶蹣I(yè)里回顧這十年，因為96年的發(fā)展，這十年是分水嶺。在96年進(jìn)入到中國，以中超業(yè)態(tài)開始起，中國的零售業(yè)開始了一場前所未有、影響深遠(yuǎn)的商業(yè)變革。這種變革不僅影響到零售業(yè)界的企業(yè)，而且也在很大程度上變革了中國老百姓的生活方式。所以，綜觀十年發(fā)展史，中國零售業(yè)分為：普通消費者零售領(lǐng)域和時尚消費者零售領(lǐng)域。我們覺得購物廣場7-11、家電、電材屬于普通銷售領(lǐng)域，我們認(rèn)為服裝、鞋、珠寶、家居屬于時尚消費者零售領(lǐng)域。兩大領(lǐng)域是不同的游戲規(guī)則和價值觀，以及操作系統(tǒng)有很大的分別。
本土企業(yè)在規(guī)模和成長上還是值得肯定的。我們從96年開始到今天，是建國不可比擬的。格局從沿海到內(nèi)陸，從一線城市到二三線城市。同時，外資企業(yè)，各種業(yè)態(tài)十年間幾乎在一夜之間進(jìn)入中國。這是和國外的零售業(yè)發(fā)展史不一樣的。沃爾瑪在美國發(fā)展30年，歐迪在歐洲發(fā)展30年。但是在我國是一夜之間進(jìn)入的。這是不是意味著中國的零售業(yè)的發(fā)展和歐美的發(fā)展有不一樣的特點。
目前我們的現(xiàn)狀是家電耐用品行業(yè)已經(jīng)取得了零售行業(yè)的排頭兵。經(jīng)過這些年的洗牌不容樂觀。我們等于是在食品大超市里輸了，雖然話難聽，但是是事實。品牌的百貨業(yè)今天正是時候，我堅信我們一定會贏。
現(xiàn)在這樣的一個現(xiàn)狀，我們十年前是一個什么樣的情況。發(fā)展十年，我們領(lǐng)跑中國零售業(yè)達(dá)八年之久。我今天會花時間講購物廣場。2003年我們看到中國零售業(yè)的馬車改變了，以百貨業(yè)支撐發(fā)展。各種零售業(yè)態(tài)在發(fā)展的過程中呈現(xiàn)了四個特點，不停的進(jìn)行分化。是細(xì)化，細(xì)化，再細(xì)化。
百貨食品和超市讓出了家電。便利店又切去了快速消費者行業(yè)一個食品的份額。百貨業(yè)最主要的主體是服飾。零售業(yè)呈現(xiàn)了品類專業(yè)化、銷售規(guī)�；�、競爭白熱化，品牌集中化的四個特點。并且，這個特點已經(jīng)在家電零售品牌的發(fā)展過程中得以驗證，可以毫不猶豫的做一個大膽的預(yù)言。以服飾為主的，以及百貨業(yè)將成為更高零售市場的集中。問題是市場集中只有幾家企業(yè)，是集中在什么級別的企業(yè)？是集中在外資企業(yè)上的，還是集中在本土企業(yè)上的，這是大眾關(guān)注的要點。
中國零售業(yè)在高速擴張的十年期間，大型中國超市發(fā)展最早，走得也最充分。從出生的那一天起就與外資企業(yè)進(jìn)行競爭。我們回顧十年，不容樂觀的事實是為什么經(jīng)過了十年，還未贏得在中國發(fā)達(dá)地區(qū)可以與外資企業(yè)相對抗的牌？
零售行業(yè)并不是高科技行業(yè)，本土零售業(yè)特別是食品商超行業(yè)，在十年的發(fā)展中，未能持續(xù)鞏固區(qū)域市場的頭牌效應(yīng)。我們的品牌在當(dāng)?shù)厝〉昧祟^牌，在與外資的競爭過程中，能否持續(xù)鞏固這個頭牌效應(yīng)。家電零售品牌取得今日市場地位，有哪些連鎖零售的成功經(jīng)驗？中國的新型的現(xiàn)代百貨業(yè)與品牌專賣連鎖發(fā)展，借鑒哪些經(jīng)驗教訓(xùn)？現(xiàn)代的連鎖零售的發(fā)展，是否可以找尋出其本質(zhì)規(guī)律？零售業(yè)在整個理論研究上還處于幼年時期，我們的零售業(yè)領(lǐng)域無法與制造業(yè)相比�？铺乩找荒贸鼍退呐�，我們沒有。連鎖在中國風(fēng)行也就30年。盡管我們也有清華大學(xué)理論研究中心，但是我們才僅僅幾年。我們認(rèn)為，現(xiàn)代連鎖發(fā)展本質(zhì)和明晰是必要的。我把這兩年取得的成果跟諸位分享。
為什么我們要探索這種規(guī)律？今天的題目叫做業(yè)態(tài)模式與創(chuàng)新。是否我們有了業(yè)態(tài)模式就可以成功？零售企業(yè)建立的競爭優(yōu)勢，最核心、最關(guān)鍵的點在什么地方？連鎖終端的零售發(fā)展哪些是可以逾越的，哪些是不可以逾越的。我們需要通過高端的探索予以明晰。
十年來我們從中間可以總結(jié)一些什么東西？零售系統(tǒng)核心是銷售為核心的門店管理建設(shè)。在這點上我跟其他的專家不同。我認(rèn)為這一點是不限業(yè)態(tài)的�，F(xiàn)代連鎖包括四個要點，都離不開技術(shù)穩(wěn)定。我們有寶潔，有TCL，有美的。零售正是駕馭了連鎖這輛馬車，實現(xiàn)了大規(guī)模連鎖性的建設(shè)。
在整個零售業(yè)里面，我們有人力資源、有財務(wù)，有門店。這里最核心的是門店。正是因為門店，實現(xiàn)了大規(guī)模商品流通的意義，才使現(xiàn)代零售在整個國民經(jīng)濟(jì)中占有一席之地。所以，沒有門店的建設(shè)就是不完整，不核心的建設(shè)。07年在清華大學(xué)、福建大學(xué)提出一個概念，我們不是零售行業(yè)，是零銷行業(yè)。我們100年間有很多談的都是模式，我們認(rèn)為零售今天是銷的行業(yè)。當(dāng)然這點也得到了總裁班的認(rèn)可。
零售成本的核心處于銷售前線眾多店鋪決定成本與損失。零售連鎖核心，是管理鏈連鎖，不是管理店的名字，要達(dá)到低成本，高效率，規(guī)模效益。品牌擁有一個很好的毛利，我們依然不能跨越高效率，高反饋的，高規(guī)模效益的管理鏈。我們不屬于IT，需要比爾蓋茨般的天才，我們行業(yè)之所以難是因為有一張隱性的王牌，就是管理鏈。我們沒有機器生產(chǎn)線，我們最昂貴的機器就是收音機了。人的行為都是管理的行為，構(gòu)成了管理的成本和績效。
零售活動也有大量重復(fù)性的特點，如何在千百次的重復(fù)中不出錯？零售的門店都是跨空間區(qū)域的。今天在深圳這個地方開會，你不會看見石家莊的店是怎么運營的。他不會給你打卡，然后報告。我們很多店都是跨空間管理的。不像可口可樂，把房子擴大，招2千名員工就可以了。我們要創(chuàng)造十個億，必須有十個億門店的擴張。這就是所謂的管控系統(tǒng)。做得最好的是沃爾瑪，只向美國一家公司回報。我們很羨慕人家。這需要依賴于標(biāo)準(zhǔn)的制度化流程。不是說我們賣的商品都是一樣的，是不一樣的。連鎖最本質(zhì)的核心，之前我們提的是六個統(tǒng)一或八個統(tǒng)一，表象為管理線的統(tǒng)一，對這些問題的認(rèn)識，我們十年間做了一些高昂的代價，對這些問題進(jìn)行證實。比如說：我們用規(guī)模來代替管理鏈的建設(shè)。擴張每年開一百家店，一千家店。結(jié)果很多企業(yè)在過程中倒下了。我們以巨大的商業(yè)機會引進(jìn)國際風(fēng)投公司，何必走這條道路？結(jié)果不容樂觀的事實，風(fēng)投以后，都不是機遇，變成了陷阱。這時候就要走多元化，能不能把連鎖開進(jìn)二三線企業(yè)里去。很多企業(yè)在發(fā)展了五六年以后重新回到這個問題，北京的超市在01年進(jìn)行了上百萬的建設(shè)，到今天又重新回流了。發(fā)現(xiàn)只有一個樣板，實質(zhì)沒有換。廣州的一些企業(yè)也是進(jìn)行了樣板的改換以后，又重新了回流。我們今天應(yīng)該圈管理、圈人。管理與人才是零售永遠(yuǎn)的兩大核心主題。
在這個上面，2007年，零售公司根據(jù)現(xiàn)在的主流業(yè)態(tài)提出我們對這個問題的深入看法。去年我們把這個系統(tǒng)運用在北京王府井百貨中，而且取得了成功，這是不容易的。各位也知道，我們的零售案是以失敗率很高為道路的。這條路上十年間我有哪些誤區(qū)？使我們誤以為是單純的了解和認(rèn)識。
如何理解跨國公司的零售企業(yè)？我個人的觀點是尊重和借鑒國際化的理念和觀念。這里必須說明一點，不能簡單的復(fù)制。也就是說，不能拜神，不可以神化，神化后面是巫術(shù)，再后面就是妖魔化。目前，在培訓(xùn)界與咨詢界都在陷入管理化。企業(yè)更多的是建立在經(jīng)營的決策和企業(yè)的管理，在這個問題上企業(yè)家要做決策，而不是拿別人的本本，看別人怎么做，來進(jìn)行抄襲。本土企業(yè)是符合自身發(fā)展和管理建設(shè)的發(fā)展機制，在家電和百貨我們無法做這種大型的對抗，反而是在上面進(jìn)行成功。沒有進(jìn)行管理性的經(jīng)濟(jì)化建設(shè)，成為本土企業(yè)發(fā)展十年的第一大教訓(xùn)。我們沒有在全面做經(jīng)濟(jì)的再建設(shè)。
大家都談效益問題，我們誤以為規(guī)模的增加，會得到效益的盈利。沒有任何疑問，百貨店的要點就是經(jīng)營連鎖。無論將來是什么行業(yè)，任何品牌都是要實行規(guī)模效益。規(guī)模效益是在什么環(huán)節(jié)上產(chǎn)生的效益？過去本土企業(yè)力求在采購環(huán)節(jié)上產(chǎn)生效益。非常重視采購，我們在環(huán)節(jié)上講供應(yīng)鏈，一直是大會十年主題之一。對品牌的掌控和篩選，幾乎決定了這家店能否生存。采的目的是為了賣，為了銷。試想一下，我們的企業(yè)沒有幾千萬，甚至幾個億的周轉(zhuǎn)，我們的采購精力何以資本向上游鏈說話。我們的資金基本上是幾百萬的周轉(zhuǎn)。百貨的品牌結(jié)構(gòu)是非常類似的。十多年前只有燕莎一家，后來又出現(xiàn)了一批，價格差不多。比如LV在一家店賣2999，在其他的地方絕對不會是1999。假如在價格上確實不同，但是消費者沒有明晰的感覺。如果有10%，2%，都不足以造成消費者深刻的記憶。在這種情況下，同質(zhì)化額結(jié)局就導(dǎo)致了同類產(chǎn)品的激烈競爭。是銷售環(huán)節(jié)的激烈競爭。所以，我們現(xiàn)在是從十幾種到八十幾種。各種各樣的通道費不是采購員的功勞，不是采購這個環(huán)節(jié)上應(yīng)有的利潤，他等于是提前支取了銷售環(huán)節(jié)的費用。本來通過銷售人員的手拿到，拿到以后，反而靠輕飄飄取得的利潤，使我們更大程度上忽略了產(chǎn)品的建設(shè)。
因此，我們認(rèn)為產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增加，不能表現(xiàn)企業(yè)效率的實現(xiàn)。連鎖企業(yè)能否生存，比如戰(zhàn)略性布局也沒有關(guān)系。要么是以這家單店為營業(yè)能力的整體指標(biāo)。我認(rèn)為采購聯(lián)盟也好，要更多的回饋也可以，都不能滿足消費政府市場的能力。
中國零售業(yè)的發(fā)展給了我們很深的經(jīng)驗。2000年的時候，國美去北京的第一件事就是開店。國美歷來都是大額。但是國美當(dāng)時撤回去，寫流程、搞制度，華聯(lián)來失敗，甚至連銅鑼灣、貿(mào)業(yè)等都不敢進(jìn)我們的市場，當(dāng)時只有一家是王府井百貨，經(jīng)過了十年的歷練。這樣的連鎖百貨，我們家電業(yè)成功用兩年時間著陸了。當(dāng)時是所有的門店直屬總裁，沒有大區(qū)經(jīng)理。我曾經(jīng)做過四大銷售品牌，我看出他們對零售企業(yè)的重視，國美相對的指標(biāo)是不錯的。家樂福是以門店為中心，高度重視營業(yè)人員，甚至把權(quán)限發(fā)下去，取得了成功，都證明了以銷售系統(tǒng)為核心的制度流程的建設(shè)。
第三，零售經(jīng)驗的人員，不等于綜合素質(zhì)的高級管理層�，F(xiàn)在整個華南地區(qū)和整個范圍內(nèi)，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會評價我們的行業(yè)是極度缺乏高級管理者。不是沒有座位，很遺憾，而是沒有很合適的人。之前我們會嘲笑家樂福、沃爾瑪，但是當(dāng)我們嘲笑我們的培訓(xùn)學(xué)校的時候，最大的危機產(chǎn)生了。確實有流失，但是只要留下了20%，就會帶來80%的骨干效應(yīng)。我們應(yīng)該向百貨公司學(xué)習(xí)，因為幾乎所有的百貨公司有自己的經(jīng)驗。這也是經(jīng)過了十年，百貨業(yè)一定會站在主流位置上的。我覺得是和企業(yè)家的高瞻遠(yuǎn)矚有關(guān)系。
十年間唯一能夠做綜合素質(zhì)的培養(yǎng)是我們的一大教訓(xùn)。我曾經(jīng)看總裁班的一幅畫，上面說：零售業(yè)最大的核心是商品。我說我不同意這個說法，我覺得零售業(yè)最大的核心是銷售。商品是廠家的，制造業(yè)的，所以零售業(yè)是人的行業(yè)。
中國百貨業(yè)與品牌連鎖發(fā)展，我們認(rèn)為百貨業(yè)二房東地位，經(jīng)營成本居高不下。我們很多百貨業(yè)發(fā)展很不錯，上個月我受人大的邀請去講課，看完之后信心倍增，因為他的三大產(chǎn)品做得相當(dāng)?shù)牟诲e。如何破解百貨業(yè)是二房東的地位，經(jīng)營成本居高不下，商品營銷出現(xiàn)價格折扣瓶頸。以前產(chǎn)品價格是150元，現(xiàn)在是買200送100，或者200元送200元。我看山西一家百貨業(yè)，星期五要做兩個版面。南方都市報的廣告三分之一版就是七八萬了。同時，百貨業(yè)的區(qū)域化個性很難以連鎖的方式進(jìn)行。王府井在北京很成功，但是在很多地方卻不容樂觀。這足以說明百貨業(yè)像購物廣場一樣不斷的復(fù)印，它的擴大的風(fēng)險比較多。
我們覺得在百貨業(yè)做得好的企業(yè)都是著力打造服務(wù)品牌，就是怎么向消費者貼近。最大的難點，為什么百貨業(yè)要提對消費者的掌控？那就是營銷。我們的模式使我們退出了營銷的模式，我們是以姨太太，而不是正夫人了，小老婆了。這個使得我們在整個營銷方面的掌控力弱了很多。我們又花很大的時間，甚至很大的代價，免6個月租金，手機費、廣告費都是我們承擔(dān)，一線品牌還要洋洋得意，在這里我們覺得上游鏈對我們是一種擠壓。在這種情況下，百貨業(yè)的差異化在什么地方體現(xiàn)，百貨業(yè)的服裝是絕對不可以庫存的，不像可樂可以庫存。百貨業(yè)需要進(jìn)行管理機制的轉(zhuǎn)型。比如歐美是一家服裝店，在我的百貨店也有專柜，我是打造你這個品牌在我公司的表現(xiàn)，是要跟我的公司差距不一樣的。我這個地方是石家莊政府官員居住的地方，在這個地方整個品牌的結(jié)構(gòu)、商業(yè)的結(jié)構(gòu)，全部都和別人不一樣。不能說這兩家店都是一樣的名稱，靠市場規(guī)模化實現(xiàn)市場營銷。誰來了都是兩個營銷處。究竟誰做得好，誰做得不好？是不是只有顧客服務(wù)這項指標(biāo)進(jìn)行考核？整個零售業(yè)不能沒有硬指標(biāo)。硬指標(biāo)只能來自營銷系統(tǒng)。做了這個之后，我們才進(jìn)行了沉淀。我們并不是推翻國家百貨的機制，而是在國有百貨業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行再創(chuàng)新。
所以，我們認(rèn)為百貨業(yè)不能夠僅僅滿足一個專賣品牌，必須向營銷前進(jìn)。今年廣東省的百貨業(yè)做了一些調(diào)整，直接做跨國公司品牌的代理。這種代理是我們向商品營銷主流，向政府人員回流，我們不能總滿足于二夫人。所以未來百貨業(yè)最大的挑戰(zhàn)是人才。因為人才的結(jié)構(gòu)和今天是截然不同的。這里要指出購物廣場和百貨業(yè)的最大區(qū)別。比如這個公司系統(tǒng)好，但是人才有差異的。系統(tǒng)好可以有差異，但是不能以系統(tǒng)來彌補人才的差異。目前，因為我們是時尚產(chǎn)業(yè)。這樣的話，只能以管理為平臺，最終實現(xiàn)人才營銷的回歸。
由于時間的限制，這里就不展開了。同時我也有一個人大的管理課程，重點是人才全攻略。
品牌連鎖不僅是渠道營銷的終端外延，出現(xiàn)連而不鎖，加而不盟，設(shè)計可成就品牌，廣告可提升品牌，終端未必實現(xiàn)品牌終端的價值爆發(fā)。像七匹狼等廣告引領(lǐng)男士西裝的爆發(fā)。搞個性化服務(wù)使系統(tǒng)注重銷售人員的銷售技能。依泰蓮娜今年徹底要改變終端，他原來一直在做珠寶，覺得不行。因為任何一個品牌專賣，在中國區(qū)域內(nèi)達(dá)到兩三千店這樣的規(guī)模是不大的，是很容易的。所以企業(yè)要跳出制造的思路，進(jìn)行綜合的管理。
綜合以上的業(yè)態(tài)發(fā)展，銷售建設(shè)、人才建設(shè)永遠(yuǎn)是零售業(yè)的兩大主題。這是我個人的觀點。也是企業(yè)建立核心競爭力的著眼點。所以，在這里提出一個觀點：零售的本質(zhì)不是商店，是管理與人的成敗。
十年間我們發(fā)展連鎖超市，看到了就是這幾個要素。不停的在這里接替。
所以，我們說零售未來的優(yōu)勢競爭的建立，不僅是在地點、商品、價格，而是轉(zhuǎn)向了一個軟件，銷售系統(tǒng)制度建設(shè)與銷售人才。為什么零售業(yè)談到人呢？零售業(yè)最大的產(chǎn)品不是商品，我們的功能之一是商品，我們最重要的是博取顧客滿意。每一個公司的戰(zhàn)略都要解決一個問題，我們需要與消費者進(jìn)行心理簽約。我們沒有辦法像上游鏈搞定單生產(chǎn)，我們沒有OEM，我們要打開消費者的心理，博取消費者的滿意。這種滿意度就是處理人與人之間的關(guān)系。從廣義上講，大服務(wù)上講，我們在做服務(wù)營銷。這是零售業(yè)的根本本質(zhì)。要做好人與人之間的關(guān)系的處理，我們要做好的只有以人為基礎(chǔ)的管理活動，載體是面對全體顧客的一種人的展現(xiàn)。
所以，中國本土未來零售業(yè)的戰(zhàn)略是以管理系統(tǒng)為平臺，圍繞培養(yǎng)人才與激勵，全面的銷售導(dǎo)向，并一次性解決市場的創(chuàng)新，以及解決優(yōu)勢所在。管理系統(tǒng)就是門票，沒有門票，我們玩不了。
去年我們跟百貨業(yè)合作，他們之前請的是人力資源專家，最后這些專家退出，在他們退出以后，我們以零售的本質(zhì)為發(fā)展基礎(chǔ)，平穩(wěn)實現(xiàn)了以國有體制為基礎(chǔ)的百貨業(yè)的績效考核。全面的銷售導(dǎo)向，無論做品牌連鎖，還是百貨業(yè)，所有的市場都應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，不能以管理為導(dǎo)向。在國企份額發(fā)展的同時，取得發(fā)展的利潤，借鑒購物廣場的差異。云南的購物廣場一定和深圳的不一樣。
我們回顧一下，大型綜合超市的概念，一定是結(jié)合企業(yè)實踐，深化管理制度和流程，企業(yè)家的方向就在這個地方。在管理成本控制和營銷上進(jìn)行突破，大型戰(zhàn)略就在這里。百貨業(yè)的未來戰(zhàn)略是實現(xiàn)國營和原有體制的轉(zhuǎn)變，提升管理效應(yīng)，進(jìn)而建立選拔人才的管理機制，逐步還原，為買者做準(zhǔn)備。品牌是建立終端管理化的標(biāo)準(zhǔn)體系，強化人的管理水平，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行系統(tǒng)管理、加盟。否則就是連而不鎖，加而不盟的狀態(tài)�，F(xiàn)在零售業(yè)已經(jīng)全面進(jìn)入了消費市場的時代。現(xiàn)代零售已全面進(jìn)入零售營銷的時代，它不僅僅用連鎖傳遞一種流通模式，最大的本質(zhì)改變是必須借鑒現(xiàn)代管理科學(xué)，塑造大規(guī)模的終端營銷系統(tǒng)，在消費品市場上實現(xiàn)終端銷售。
中國零售業(yè)的發(fā)展伴隨著巨大的成功與昂貴的教訓(xùn)走過了十年。前途是光明的，而且前途也只能是光明的。盡管我在這里分享的是過去的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。中國的零售業(yè)作為國家的非監(jiān)管、兼容系統(tǒng)。這是非常重要的。負(fù)責(zé)著國民經(jīng)濟(jì)六成以上的貨幣回籠。昨天有參加商業(yè)地產(chǎn)的，國務(wù)院級別的人員知道我們的重要性。為中國幾千年的商業(yè)做著貢獻(xiàn)，擔(dān)負(fù)著4千萬從業(yè)人口。連著數(shù)以萬計的房地產(chǎn)行業(yè)和制造業(yè)，下連著13億人的生活。我們的行業(yè)是普通，而不簡單的行業(yè)，都不能否定零售業(yè)普通而不簡單的行業(yè)。一家外資企業(yè)占國家零售企業(yè)的90%以上的份額，我覺得中國本土的零售業(yè)應(yīng)該是以日本和韓國的零售業(yè)為榜樣，在三大主流業(yè)態(tài)中，本土零售業(yè)必須占有一份重要的份額，而不是可有可無。這是中國零售業(yè)歷史變革機遇中，這一代零售人不能回避的行業(yè)挑戰(zhàn)與歷史責(zé)任。
我堅信在行業(yè)兼營平臺下，在中國零售業(yè)的下一個十年必將會更加穩(wěn)健，更加成熟，更加輝煌。我匯報完畢。謝謝大家！
�。�聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）
發(fā)表評論
登錄 | 注冊