�。▓D為九州遠(yuǎn)景商業(yè)顧問有限公司董事長王敬）
　　本文為王敬先生在2006IBM零售創(chuàng)新大會上的演講：

　　女士們、先生們下午好！下午大家比較困了，我的演講時間很短。然后我們大家會進(jìn)入互動的談話�？赡軙䦟Υ蠹蚁挛绲木裼兴鶐椭�

   
　　非常感謝IBM能夠邀請我在這里跟大家分享企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要素的話題。在這個行業(yè)里頭我做過實(shí)際的管理，在運(yùn)維、管理上做過顧問，所以對戰(zhàn)略的實(shí)操方面有一些自己的體會，今天我跟大家分享一下我的想法。

   
　　所謂發(fā)展戰(zhàn)略，對任何企業(yè)來講，或者對零售企業(yè)來講，戰(zhàn)略從兩個角度看，一個是從增長的角度看我們?nèi)绾慰创髽I(yè)的增長。第二，從成本的角度來看企業(yè)的利潤如何增長。發(fā)展戰(zhàn)略都會面對這兩個問題。我們有幾個核心的問題需要關(guān)注，第一，業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，第二，我們的商品組合戰(zhàn)略，第三，我們的品牌戰(zhàn)略，我們有收購兼并，還有區(qū)域擴(kuò)張，大概是這么一些題目。從成本效率來看，我們有供應(yīng)商管理、業(yè)務(wù)流程等內(nèi)容。

   
　　所謂的業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，我想在座的各位都面臨這樣的問題，怎么定位自己的業(yè)態(tài)，應(yīng)該是對顧客的理解和對目標(biāo)市場的把握。我們會把簡單的內(nèi)容說一下，從對顧客的理解來講，對業(yè)態(tài)要從尋求、選擇等角度來看，同時要確定整個業(yè)態(tài)目標(biāo)市場的定位，包括品種的有限選擇到多樣性選擇，還有業(yè)態(tài)功能的因素到普遍的因素，從而發(fā)展業(yè)態(tài)的概念，然后我們再有更為細(xì)化的把握。

   
　　在不同的城市里面，業(yè)態(tài)是要相匹配共同發(fā)展的，包括在不同城市的不同地方，多渠道的選擇可能對業(yè)態(tài)也會有所影響，比如說在城市中心區(qū)或者開發(fā)區(qū)，這個業(yè)態(tài)到底怎么變化。接下來是怎么幫助零售客戶，通過一些分析方法來制定零售業(yè)發(fā)展方法。

   
　　這是我們通常講的業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略。接下來有區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略。

   
　　區(qū)域在增長的角度來講，要么是業(yè)態(tài)多元化的擴(kuò)張，要么是區(qū)域的擴(kuò)張，這兩個都是實(shí)現(xiàn)增長的核心。在優(yōu)化的過程中都有講到，在區(qū)域戰(zhàn)略中我注意到一個問題，第一，發(fā)展目標(biāo)很激進(jìn)，可能會導(dǎo)致零售布局方面會很不均衡，管理的不一致性問題也會帶來一系列的問題。

   
　　建立門店分布網(wǎng)絡(luò)組合也是非常關(guān)鍵的。這里面一定要考慮業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)和需求，我們在進(jìn)行不同的區(qū)域記錄的時候都要做考慮這些因素，對我們未來的發(fā)展戰(zhàn)略都有影響。做完了發(fā)展戰(zhàn)略以后，很重要的要做商店的投資計劃，你要對自己的資產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行評估，看看你要開多少家店。

   
　　發(fā)展的問題我們現(xiàn)在有很多爭論的東西。需要發(fā)展商在自己的擴(kuò)張戰(zhàn)略中需求結(jié)果。

   
　　接下來在內(nèi)涵增長里面，我們怎么進(jìn)行商品組合管理。商品組合管理應(yīng)該是一個比較重要的管理體系，而且它不僅僅是一個供應(yīng)鏈的關(guān)系，還是一個價值認(rèn)同的體系，這里面有一個典型的問題，對組合管理缺乏意見，沒有形成基礎(chǔ)。怎么來做這些事情呢？通常來講商品組合管理有幾個子程度來組合，核心是商品組合管理戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略跟業(yè)態(tài)戰(zhàn)略相吻合。在業(yè)態(tài)的角度來看，在美國戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)，他們的核心價值不一樣，沃爾瑪比較強(qiáng)調(diào)多品種和低價格的核心需求的滿足，而有的超市是可以接受的價格，這是兩個公司完全差異化的定位。

   
　　在業(yè)態(tài)定位和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略出來之后，我們才能形成商品組合的戰(zhàn)略， 商品組合戰(zhàn)略是它的核心，向下是自己的品類戰(zhàn)略，叫品類優(yōu)化、戰(zhàn)略優(yōu)化和價格優(yōu)化。品類優(yōu)化是在產(chǎn)品大小面積不等的時候，采取的方式。

   
　　品類戰(zhàn)略之后還有品類角色的制定。當(dāng)品類戰(zhàn)略制定以后，其實(shí)我們都面臨一個現(xiàn)狀，我們企業(yè)持續(xù)經(jīng)營已經(jīng)十年了，我們怎么通過對品類戰(zhàn)略的遵循來對現(xiàn)有的戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化。第一，真正來做品類模塊的比較。通過一些指標(biāo)，比如說縱向指標(biāo)的篩選，怎么把產(chǎn)品納入到你的管理過程當(dāng)中去的方法。

   
　　第三，你既然做了品類管理的戰(zhàn)略，有了品類優(yōu)化的基礎(chǔ)，我的大概8000平米的賣場，通常意義上來講是有一些靈活性，這時候就通過品�；瘉碜觯ㄟ^品�；脱h(huán)的計算過程來確定不同的管理方法。

   
　　第四，品類管理的基礎(chǔ)。在整個庫存的過程，要把它做成幾個類型的活動，由庫存的警戒線類進(jìn)行處理。

   
　　第五，戰(zhàn)略性的品牌管理，這是發(fā)展戰(zhàn)略不可避免的內(nèi)容。第一，當(dāng)我們面對多業(yè)態(tài)的時候，我的品牌如何設(shè)置，我有大賣場，我有便利店，我有小公司，這時候我們的品牌如何設(shè)置。第二，對經(jīng)銷商和代理商的品牌如何管理。第三，自有品牌如何管理，如果跨部門持續(xù)溝通，要具備哪些要素，比如說散裝品牌定位，自有品牌和固有品牌相結(jié)合的方式。我們的產(chǎn)品品牌出來以后是一個產(chǎn)品，但是零售品牌涉及到整個門店，整個零售品牌的管理不僅僅是你管理的品牌的Logo，還有管理的過程，從供應(yīng)鏈到前端的管理都涉及到整個品牌管理的思想。

   
　　怎么通過核心價值觀來實(shí)現(xiàn)的方式。零售品牌必須要靠核心價值來實(shí)現(xiàn)，而不是靠廣告來創(chuàng)造影響。

   
　　品牌結(jié)構(gòu)的四個要素是建立零售品牌的關(guān)鍵，第一，顧客忠誠度，第二，散裝品牌，第三，和顧客面對面。第四，管理。擴(kuò)張的戰(zhàn)略就是我的產(chǎn)品和服務(wù)能夠進(jìn)到哪些區(qū)域，我的份額會多大。

   
　　第三，商品組合感覺的問題，我如何在業(yè)態(tài)戰(zhàn)略既定的情況下，怎么通過內(nèi)涵，優(yōu)化、管理使我的商品管理效率更加提高。

    
　　第四，怎么通過你的品牌影響顧客，提高顧客的忠誠度。

   
　　我們?nèi)绾螖U(kuò)張，戰(zhàn)略里面要考慮并購，并購?fù)ǔ碇v是減少對手的市場份額，理論上也增加了自己的市場份額，增加了采購效率。但是在實(shí)際操作過程中，很多結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題，會導(dǎo)致長期來講資源并沒有被整合，缺少資源利用，第三，使你的組合更為復(fù)雜，你可能是單一的組合，通過這種的組合會變成多元的。

   
　　并購的整合。并購是一個問題，并購之后有很多企業(yè)都很失敗，可能最早的目標(biāo)不切實(shí)際，是為了并購而并購，并購可能是各種因素。我們等一下要講四個核心要素，第一你通過并購對企業(yè)制定長遠(yuǎn)的框架。第二，如何降低總部成本管理的問題。第三，我們有一個文化和溝通的問題。第四，形象，在供應(yīng)鏈上怎么來解決。

   
　　上面這些問題，大家講的是驅(qū)動增長的戰(zhàn)略模式，我們講了大概6個因素驅(qū)動增長，接下來，我們從成本的角度上來幫助企業(yè)如何面對發(fā)展。第一，門店優(yōu)化，可能由于你的配置流程有問題，或者你的工作流程在門店，或者你的服務(wù)導(dǎo)致用戶對門店的認(rèn)可度不高。所以你要進(jìn)行四個方面的優(yōu)化，第一個對運(yùn)營成本的優(yōu)化，第二是商品，第三，如何提高顧客服務(wù)，第四，促進(jìn)銷售增長。

   
　　接下來講一下，供應(yīng)商管理，供應(yīng)商管理使運(yùn)營效率和成本提高是一個重要的問題。我們對于整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)和利潤率是不是了解，有沒有談判的記錄都存在著一些問題。我們怎么來進(jìn)行談判，通過商品種類進(jìn)行分析，通過談判來分析商品分類實(shí)施的過程。

   
　　供應(yīng)商我們優(yōu)化、集成了，整個供應(yīng)鏈有一個物流的問題。這是困擾著大多數(shù)運(yùn)營商的問題。怎么標(biāo)準(zhǔn)化呢？信息溝通有誤，這樣價值鏈的體系沒有形成。傳統(tǒng)來講，通常把所有商品放在一個倉庫里面進(jìn)行集成，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做得大的話，是存在品類的可能性的，產(chǎn)品在庫存里面的要求和產(chǎn)品特性是不一樣的，有的產(chǎn)品是慢貨，有一些產(chǎn)品是拋貨，有一些產(chǎn)品適合滯后，有的產(chǎn)品適合熱銷，你要針對自己產(chǎn)品的物流限制進(jìn)行分類管理，或者同一個倉庫里面進(jìn)行分類管理。為了達(dá)到銷售增長的需求，還有整合供應(yīng)鏈的過程，它大概說了5個步驟，第一，從零售商來講，如何控制和管理供應(yīng)鏈。第三，怎么建立協(xié)調(diào)機(jī)制。第四，把需求和定位相結(jié)合。這是我們講的關(guān)于成本效率的問題。

   
　　最后一個問題是重組，今天我們沒有講流程，流程本身也是一個效率提高的因素，我現(xiàn)在從企業(yè)遇到困境的時候，你遇到麻煩了，你就會有重組的危險或者你有重組的想法。通常意義上來講，有可能你的戰(zhàn)略符合市場，現(xiàn)金流出現(xiàn)瓶頸了，這個企業(yè)都有可能要重組。企業(yè)出現(xiàn)問題的時候是非常潛移默化的時候，你自己往往不知道。你的戰(zhàn)略往往會出現(xiàn)搖擺，或者市場戰(zhàn)略不匹配，戰(zhàn)略問題出現(xiàn)之后會直接出現(xiàn)利潤問題。我現(xiàn)金流好的話，還可以運(yùn)作、優(yōu)化，但是利潤危機(jī)出現(xiàn)之后就會出現(xiàn)現(xiàn)金危機(jī)，就會出現(xiàn)整體危機(jī)。你要判斷你的企業(yè)什么時候會有危機(jī)，面對這樣的風(fēng)險，你從被動重組變成主動重組。

   
　　今天因?yàn)闀r間的關(guān)系，我把零售發(fā)展戰(zhàn)略的十一個要素，你要給未來自己的企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，你要考慮的因素，這些因素你都會用得著，在你的企業(yè)不同的時期或者不同的時間點(diǎn)會出現(xiàn)的問題。你現(xiàn)在可能面臨的是擴(kuò)張，也許下一次你面臨的是商品組合的問題，并購組合，供應(yīng)鏈，供應(yīng)商，門店優(yōu)化，這在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要盡量使自己的企業(yè)持續(xù)增長。我希望在座的企業(yè)家能夠把自己的企業(yè)做得更好！謝謝大家！
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