零售商與分銷商協(xié)作開拓國內外市場的法則
來源：
聯(lián)商網
2005-09-07 10:03
�。▓D為香港利豐集團主席馮國經博士在亞太零售大會上演講）
今天我想跟大家分享，利豐集團、尤其是集團旗下的利和經銷和利豐零售，如何在這個背景下，靈活整合全球資源，在中國的內外貿市場上積極尋找商機，以開拓其全球業(yè)務。此外，我也會與大家探討利豐成功的業(yè)務發(fā)展背后的管理哲學──全球供應鏈管理。
利豐集團的業(yè)務步署：貿易、分銷、零售
利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，其特色為運用供應鏈管理概念來經營出口貿易、經銷批發(fā)和零售三項業(yè)務。哈佛商學院曾對利豐進行了六個案例分析。利豐業(yè)務于1906年創(chuàng)立于廣州，是中國現(xiàn)時歷史最悠久的民間華資商貿公司。利豐集團旗下設有利豐貿易、利和經銷和利豐零售。
利豐貿易經營出口貿易，于四十多個國家及地區(qū)設立七十多間分公司，為歐美及日本客戶管理及統(tǒng)籌高流量消費品的原料采購、制造及出口。該公司擁有雇員約六千名，2004年度的營業(yè)額逾六十億美元。
利和經銷于2004年在香港上市，是一家立足亞洲的綜合分銷服務供貨商，主要服務有意進軍亞洲市場的消費品及保健產品品牌擁有人。利和經銷業(yè)務遍布亞洲九個經濟體系，在營銷、物流及制造三項核心業(yè)務提供全面的綜合分銷服務。
利豐零售現(xiàn)有兩大連鎖店業(yè)務：OK便利店及玩具“反”斗城。現(xiàn)時利豐零售業(yè)務遍布香港、臺灣及東南亞等市場，并已在廣州開展業(yè)務。
內外貿合并運作──利豐在全球開展零售及分銷業(yè)務的案例
為抓緊全球經濟一體化及中國入世帶來的機遇，利豐集團并未囿于國與國之間的邊界，而是以全球的視野，利用內外貿交叉和合并的運作把國內外的資源和市場連接起來，為其全球業(yè)務的開拓和發(fā)展作出了新一輪的戰(zhàn)略步署。
一．從出口到內銷──進軍亞太地區(qū)及中國市場
利豐集團期望能在全球貿易進一步開放的環(huán)境下，將其本來在出口歐美業(yè)務的供應鏈管理模式，反過來應用在把境外的產品出口到亞太地區(qū)及中國市場上。
1.利豐集團在1998收購了老牌英資集團英之杰在亞太地區(qū)的市場推廣及相關業(yè)務，成立了利和經銷。此公司是亞洲一家綜合分銷服務供貨商，提供營銷、物流及制造三項業(yè)務為核心的綜合分銷服務。其中一個例子為英國的斯林百蘭床褥的營銷。利和經銷在亞洲22個經濟體系擁有斯林百蘭的品牌權利。為更有效的銷售和經營斯林百蘭產品，利和在馬來西亞、泰國、印度尼西亞、中國內地的哈爾濱和上海共設有五座制造廠房，以供應本土市場的需求。
此外，除了為境內外企業(yè)在中國境內提供物流服務外，利和經銷亦希望在出口物流方面為歐美的客戶提供增值服務，例如在保稅區(qū)內為境外客戶提供配貨及組裝服務，務求利用中國土地及人力資源相對廉宜的優(yōu)勢，把在內地不同工廠生產的產品整合并儲存在保稅區(qū)內，再作出綜合貨品分配。利豐根據(jù)客戶的指示–例如海外客戶旗下的各個零售店對不同種類產品的不同需要–進行揀貨、流通加工、配貨及裝箱，然后再付運。務求產品在運抵外國并開箱后，無須再通過配送中心，便可直接運抵客戶旗下的零售點，從而為客戶省卻大量費用及時間。
2.隨著內地市場的開放，眾多原先向利豐訂貨，而面向歐美市場的歐美品牌商，紛紛計劃進軍中國和亞洲。希望借助利豐在亞太區(qū)的分銷網絡，把他們的產品打進亞洲各國市場。在此情況下，利豐與這些歐美品牌商的業(yè)務合作模式有了新的發(fā)展。一方面，利豐作為熟悉亞洲采購業(yè)務的出口貿易商，仍繼續(xù)為這些歐美品牌商擔任供貨商的角色。而另一方面，利豐亦作為一個銷售商，為這些歐美品牌商在亞太區(qū)推銷產品。
3.此外，利豐在國內的零售業(yè)務亦有所擴展。其中以香港為基地的OK便利店，亦于2004年開始進軍內地，在廣州開設分店。在開拓市場之余，OK便利店亦與眾多境外大賣場一樣，開始采購具競爭力的內地產品，轉過來供應香港市場。
二．開拓歐美及全球市場
除亞太區(qū)及中國內地市場外，利豐憑借其廣闊的采購網絡、產品開發(fā)能力(利豐在歐美有超過150位產品設計員)及多元化的客戶基礎，與一些著名的歐美服裝及家庭用品品牌商訂立特許經營權協(xié)議，代理生產并銷售他們的名牌產品，打進歐美的主要零售市場銷售。具體例子有Levis Strauss Signature，Royal Velvet及 Cannon等。
有效的全球供應鏈管理－利豐業(yè)務成功發(fā)展的訣竅
一．供應鏈與供應鏈管理的概念
供應鏈是指由客戶（或消費者）的需求開始，經過產品設計、原材料供應、生產、批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業(yè)活動，當中包含了所有零部件供貨商、生產商、貿易商、分銷商和零售商的分工與協(xié)作。
至于供應鏈管理，就是把供應鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有流程，均有效率地操作。相對于純粹通過擴大生產規(guī)模來增加效益的做法，供應鏈管理提出了企業(yè)如何通過改善其經營理念、業(yè)務流程、與上游供貨商和下游客戶之間的關系等軟建設來是升效益、增強競爭力。
事實上，供應鏈上的很多環(huán)節(jié)都存在節(jié)省成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果細心地把流程再造，就能節(jié)約成本，提升回報。另外，通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產和資金、做到以更少的資源，做更多的生意。
二．利豐集團的供應鏈管理運作機制
1.軟三元的概念
利豐把供應鏈管理看成是在成本結構中爭取「軟三元」。多年來，企業(yè)均致力于減省生產成本，令許多產品的制造成本已經到了減無可減的地步。利豐發(fā)現(xiàn)︰一件商品在美國的零售價是四元的話，其出廠價僅為一元。若要從生產成本減省5至10美分，是十分不容易的。然而，要從出廠價至零售價之間的三元中減低成本、以增加利潤，卻是可行的。這「軟三元」包括了產品設計、原材料采購、物流運輸、批發(fā)零售、融資、信息和管理等成本。利豐就是從一個中介貿易商，逐步增值而成為客戶的全球供應鏈管理者，為客戶提供這“軟三元”里的服務。
2.利豐貿易公司的供應鏈管理例子──全球采購及生產
以利豐貿易為例，其供應鏈管理的主要運作過程如下﹕
首先，利豐貿易會主動接觸作為主要銷售市場的美國和歐洲的大型百貨公司或其它客戶，向其提出生產及供貨計劃，以爭取訂單。 假若利豐貿易與客戶協(xié)議生產十萬件成衣，客戶在提出對產品的基本要求，如設計概念、流行趨勢、款式等數(shù)據(jù)后，利豐貿易則會提出相應的初步設計方案，并生產具體的、適合的紙樣。利豐貿易會做出三至四個不同的設計樣版，提出不同原料、布質、剪裁、顏色等選項，連同有關的數(shù)據(jù)讓客戶選擇�？蛻魶Q定采用的規(guī)格后，利豐貿易將根據(jù)訂單，將整個生產過程分解(Production Slicing)，在每一個環(huán)節(jié)上尋求最佳解決方法。利豐貿易將在全球范圍內進行生產及資源配置，并協(xié)調整個生產過程 -- 從原材料采購到完成最終產品。例如一件成衣，可能布料來自韓國，拉鏈來自日本，襯里來自臺灣，紐扣來自中國，標簽和其它輔料來自香港。衣服可能在南亞染色，在中國縫制，然后送回香港作質量檢驗和包裝，再出貨給歐洲或美國的貨主。在供應鏈的運作過程中，利豐貿易需要保證不同國家的原材料能順利運到裝配制造的地方，令所有工廠的制成品和質量有如出自同一工廠，因為在一般情況下，一個工廠是沒有足夠的生產能力去完成整個訂單的，通常需要多達二十多個工廠同時進行生產。
在整條供應鏈中，利豐貿易在香港地區(qū)進行高附加值的前期和后期工作，而將供應鏈的中間段、即低附加值的生產制造等過程外包給其供貨商去做。
3.利豐為客戶提供全面的供應鏈管理服務
為了使整條供應鏈的運作更加有效和順暢，利豐繼續(xù)開發(fā)更全面的供應鏈管理服務。除了負責一系列以產品為中心的工作包括市場調查、產品設計與開發(fā)、原材料采購、選擇供貨商和生產監(jiān)控外，利豐還負責處理各項進出口清關手續(xù)和當?shù)匚锪靼才�，包括辦理進出口文件和清關手續(xù)、安排出口運輸和當?shù)剡\輸?shù)�。另外，利豐亦會選擇性地對有潛質的原材料供貨商、工廠、批發(fā)入口商和零售商等進行融資，使供應鏈上供求雙方的各個節(jié)點的企業(yè)都能夠以最佳狀態(tài)運作。事實上，利豐會對整條供應鏈進行分解，對每個環(huán)節(jié)進行分析與計劃，如制定策略性的庫存安排和庫存補充等方案，力求不斷優(yōu)化整條供應鏈的運作。
借助于供應鏈管理，利豐的客戶可以得到幾個好處。一是將完成訂單的時間從大大縮短。更快的周轉速度使客戶減少了庫存成本。二是由于利豐擁有全球供貨網絡及規(guī)模經濟，以及了解各制造商的生產能力和相關訊息，利豐可以以比競爭對手以更低的成本，更靈活地供貨。
三．供應鏈管理的七個重要概念
從利豐集團在供應鏈管理上的實踐經驗，可以為供應鏈管理歸納出以下七點︰
(1)以顧客為中心，以市場需求為原動力。以需求拉動供應的生產和流通模式，不但能通過快速地響應市場的變化，滿足消費者需求，亦可以減少滯銷及供貨不足的風險。
(2)強調企業(yè)的核心業(yè)務，在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外判。企業(yè)必須集中資源強化主業(yè)，建立核心競爭力。
(3)各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益。供應鏈上各企業(yè)除了追求自身利益外，還應該一同追求供應鏈整體競爭力。
(4)不斷對供應鏈上的工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、檢討和改進，提升供應鏈的整體效率。
(5)利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作。使各環(huán)節(jié)更快速地獲得和處理信息，對最新的市場變化作出實時反饋和配合。
(6)縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求。企業(yè)若能實現(xiàn)按需生產，便能更好地響應瞬息萬變的市場，減少存貨積壓及大幅割價促銷的風險。
(7)通過企業(yè)合作和流程的重新整合減省在采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)之間的成本。
利豐經驗對國內零售商及經銷商的啟示
從利豐集團開拓國內外零售及分銷業(yè)務的經驗，可以得出以下的兩點啟示：
一．企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時應內外貿兼顧，以抓緊全球市場機遇，積極開拓國內外市場，并靈活整合國內外資源，為企業(yè)尋找新的利潤空間。
今后，企業(yè)的業(yè)務不應再局限于只是做「內貿」或「外貿」。做內貿還是外貿應該是每個企業(yè)在商業(yè)決策時的自然選擇。真正的內外貿一體化的關鍵，其實還是企業(yè)面對全球市場，科學決策，靈活調配、不斷開拓以尋找新的商機的問題。
從利豐的業(yè)務觀察，其經驗是充份利用自身優(yōu)勢，不斷從不同的市場及資源內尋找商機，充份體現(xiàn)內外貿交叉和合并運作的靈活性。
以利和經銷中的物流業(yè)務為例，一方面，利豐在進軍亞洲及中國內地的市場，并為當?shù)貐^(qū)提供物流服務；另一方面，利豐亦瞄準亞洲國家在與歐美各國相比之下的成本優(yōu)勢，以尋找新的商機。例如利豐策劃在中國內地的保稅區(qū)內為歐美客戶進行配貨及組裝，務求產品在外國開箱后，無需經過配送中心，便可直接運扺歐美客戶旗下的零售商，為歐美客戶省卻大量物流費用。
再以利豐在歐美開展的特許經營銷售業(yè)務為例，利豐一方面利用其在亞洲的采購力量，再配合其在歐美的龐大設計隊伍，以及與一些大型連鎖零售商的聯(lián)系，為一些國際著名品牌商品在歐美市場銷售，為利豐創(chuàng)造新的利潤泉源。
此外，利豐在亞洲開展批發(fā)零售業(yè)務，亦會適應市場的需要，在當?shù)亟ㄔO或長期租用廠房，在進口之余亦會采購當?shù)刭Y源，實行當?shù)卦O計、當?shù)夭少�、當�(shù)厣a及當?shù)劁N售的策略。
二．企業(yè)必需重視供應鏈管理
在全球化及分工日益細化的趨勢下，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已發(fā)展為供應鏈與供應鏈之間的競爭。當最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上的成員都會受惠；如果最終客戶不要這件產品，整條供應鏈上的成員都會被淘汰。而有效的供應鏈管理，則是提升整條供應鏈的競爭力，使該供應鏈上的企業(yè)能在激烈的國際市場競爭中屹立不倒的關鍵。
供應鏈管理是一套企業(yè)的管理哲學，可以引伸到任何行業(yè)，因此，供應鏈管理不單在各制造工業(yè)成為提升競爭力的重要手段，在第三產業(yè)中亦舉足輕重。
當前中國經濟運行面臨的一個大問題，是總體經濟格局仍是重生產、輕流通。雖然產品的制造成本很低，可是總成本中的「交易成本」卻很高，中國在加入WTO、進一步融入全球經貿體系、關稅的保護罩作用消減后，中國企業(yè)必須提高效率，以市場為導向，從不同方面為產品增值，才能在國際競爭中保持競爭力。
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