零售商在面對(duì)變化無常的商品銷售情況的時(shí)候，總是希望門店的所有的銷售都和自己的預(yù)期值一致，每次的補(bǔ)貨情況都是最合適最理想的。這畢竟只是一個(gè)愿望。
在門店確定訂貨數(shù)量的時(shí)候，常常存在著預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確、供給不穩(wěn)定、企業(yè)間合作協(xié)調(diào)性差而造成的供應(yīng)缺乏、生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下、成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源眾多，但關(guān)鍵原因之一是牛鞭效應(yīng)(bullwhipeffect)。
牛鞭效應(yīng)是在供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的下游實(shí)際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到最終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為地逐級(jí)放大(方差放大)乃至嚴(yán)重扭曲或失真變異的現(xiàn)象。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相當(dāng)于鞭子的梢部，人們?cè)趽]動(dòng)鞭子時(shí)(根部的一端)手腕只要稍稍用力產(chǎn)生一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到鞭梢就會(huì)出現(xiàn)大幅度的擺動(dòng)。
對(duì)于零售企業(yè)而言，最明顯的牛鞭效應(yīng)問題可能就是訂單上的失誤。如圖4-8所示，假設(shè)A點(diǎn)、D點(diǎn)、E點(diǎn)為三個(gè)時(shí)間點(diǎn)，隨著訂貨周期的延長(zhǎng)，訂貨數(shù)量的準(zhǔn)確性也可能隨之越差，兩者之間的差異數(shù)量可能就越大。以D點(diǎn)為例，在D點(diǎn)訂貨的數(shù)量是B；當(dāng)?shù)搅薊點(diǎn)，訂貨的數(shù)量為C。很明顯，BD之間的差異明顯要小于CE點(diǎn)之間的差異。企業(yè)要想維持較小的商品訂貨差異，一種方法就是縮短訂貨差異，另外一種方法就是精確商品的訂貨公式。很明顯，在兩者的選擇上，縮短訂貨周期是一種更加容易實(shí)現(xiàn)的方法。
圖4-8不同訂貨點(diǎn)的訂貨差異
根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為40%；提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)的誤差為20%，而在銷售季節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%。因此，通過在信息資源共享的基礎(chǔ)上，打破傳統(tǒng)的批量訂購方式，采用多頻度小批量聯(lián)合規(guī)模經(jīng)濟(jì)型送貨方式，縮短訂貨提前期，從而可以達(dá)到主動(dòng)抑制牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生和放大。
隨著訂貨周期的縮短，訂單數(shù)量的增加，寶潔公司估算采用處理分銷商小批量的頻繁訂單后，雖然由于訂購、結(jié)算、安排運(yùn)送系統(tǒng)等需要更多的人力運(yùn)作，且處理每筆訂貨的成本上升了20～40美元，但如果能夠使用第三方物流供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)貨物的配送、倉儲(chǔ)管理后，由于提前期的大大縮短加之第三方物流供應(yīng)商滿載多品種甚至同其他公司產(chǎn)品拼車運(yùn)輸所帶來的規(guī)模效益，完全彌補(bǔ)了過去由于缺貨或無法及時(shí)處理積壓的訂單而增加的額外開支(如頻繁修訂生產(chǎn)計(jì)劃，增加補(bǔ)救措施、加班、加快運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用等)，且單位訂單的總成本節(jié)省了10～25美元。因此，寶潔公司鼓勵(lì)愿意進(jìn)行混合訂購的顧客并對(duì)其實(shí)行相應(yīng)的折扣優(yōu)惠。這樣，寶潔公司在EDI的幫助下實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的定期大批量、低頻率配送模型向現(xiàn)代高效、快速、靈活配送機(jī)制轉(zhuǎn)型后，主動(dòng)避免了當(dāng)顧客的訂貨周期重疊，需求高度集中時(shí)而導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng)高峰的出現(xiàn)。
既然能夠通過第三方的物流企業(yè)解決商品的物流成本配送問題，那么零售企業(yè)縮短訂貨周期的方式，不僅僅能夠使得終端訂貨的商品數(shù)量更加準(zhǔn)確，更會(huì)因?yàn)榱闶凵虦?zhǔn)確的銷售預(yù)估而提高消費(fèi)者的終端滿意程度和商品的周轉(zhuǎn)速度，這些因素都會(huì)大大提升零售商在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。
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