聯(lián)華超市模式集中就是力量
對于分散繁瑣的連鎖零售業(yè)來說，怎樣的管理模式才是掌控風險，確保執(zhí)行力的選擇？
王志剛最近可謂揚眉吐氣。
就在一年前，作為聯(lián)華超市新任董事長，他交出的第一份業(yè)績答卷是：占據(jù)聯(lián)華超市半壁江山的“世紀聯(lián)華”大賣場，首度虧損5158.1萬元；集團總體增長也不理想。
這一并不光輝的開端如今被徹底扭轉(zhuǎn)。根據(jù)其公布的2008年中期業(yè)績，聯(lián)華超市上半年凈利潤同比大增62%，而去年大爆冷門的大賣場，僅半年就已實現(xiàn)盈利8000余萬元。
作為國內(nèi)最大的超市運營商，聯(lián)華超市從誕生起便命運多舛。1995年，當聯(lián)華超市的前董事長王宗南開始擔任上海內(nèi)外聯(lián)綜合商社總經(jīng)理時，相信商社旗下的聯(lián)華超市一定讓他頭疼：網(wǎng)點41家，累計虧損560萬元。
王宗南在此后選擇了積極擴張。數(shù)年之后，聯(lián)華超市可謂脫胎換骨。到2003年上半年，營業(yè)額已達100多億。但隨后，因為陷入上海市場接近飽和的窘態(tài)，聯(lián)華開始對全國各地大規(guī)模進軍，但這一舉動卻嚴重地挑戰(zhàn)了其管理能力，一度拖累其單店銷售額和利潤。
幾年的調(diào)整，對不良網(wǎng)點的梳理，對既存門店的持續(xù)提升，以及對重點地區(qū)的強調(diào)，聯(lián)華超市在繼續(xù)高速擴張以及不斷地被質(zhì)疑中——就在2005年，其推進標準超市的轉(zhuǎn)型工作，還被認為投入過大——最終證明了自己。
如今，這個國內(nèi)最龐大的連鎖超市企業(yè)，門店總數(shù)已經(jīng)達到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其藍黃兩色標志都抬頭可見。
這無疑是個頗具成長性的業(yè)態(tài)——進入《財富》“全球500強”的53家零售商中，46家為超市、大賣場。國內(nèi)零售業(yè)中，連鎖超市和大型綜合超市在短短幾年內(nèi)已奪取超過2/3的市場份額。
那么，作為排頭兵和引領者的聯(lián)華超市，在曲折中卻保持不斷擴張，它形成了怎樣的管理模式，又有多大的借鑒意義？
作為聯(lián)華超市發(fā)展見證者和重要的參與者，朱偉給出了她的答案——集中管理。她的身份是聯(lián)華超市財務部部長，在聯(lián)華超市已經(jīng)工作了近10年。
誰說速度和管理不可兼顧？
《中外管理》：零售連鎖可能是最近幾年最“火”的行業(yè)之一。作為領軍人物，聯(lián)華超市現(xiàn)在的主導經(jīng)營思路是怎樣的？
朱偉：戰(zhàn)略目標和遠景主要是堅持核心業(yè)務，堅持跨地區(qū)的發(fā)展，堅持集中有質(zhì)量的發(fā)展。聯(lián)華最近幾年高速擴張，門店數(shù)量跳躍式增長，但這種擴張是有規(guī)律可循的。首先地區(qū)上集中，有個優(yōu)先次序，比如：浙江、上海、江蘇都發(fā)展得特別好。這樣做的好處是，可以方便對供應鏈的整合，也容易強化顧客對品牌的認知度。
《中外管理》：但是擴張?zhí)，最容易造成的一個問題，就是管理跟不上，聯(lián)華超市如何解決這個問題，會主動控制發(fā)展速度嗎？
朱偉：我們現(xiàn)在是先發(fā)展，然后注重質(zhì)量的提升，進而繼續(xù)逐步提升。不會主動控制發(fā)展速度，但現(xiàn)在確實更注重的是有質(zhì)量的發(fā)展。
比如說我們最近在做的強店戰(zhàn)略。其實兩年前我們就提出門店轉(zhuǎn)型，提升門店檔次。我們特意請了日本一個團隊給我們做了形象策劃，對經(jīng)營品類也做了很大的變動，從外觀和商品上都由傳統(tǒng)向高檔、時尚提升。先是在徐家匯這邊的兩個店做了試點，無論是對品牌的推廣還是銷售的拉動，效果都很好。
現(xiàn)在，我們的毛利率明顯上升，費用率則同比下降。今年上半年，受宏觀環(huán)境影響，零售業(yè)企業(yè)的費用都有上升的趨勢，但我們分銷成本同比還下降0.5個百分點。而且各業(yè)態(tài)單店銷售增長達13%。增長幅度創(chuàng)造了聯(lián)華超市上市后的最高記錄。
還有收購和兼并。比如：在浙江，我們就是通過兼并的方式進行擴張，和“家友”（浙江超市“航母”）合作，但兼并后我們用的基本都是他們的管理團隊，保持了管理的穩(wěn)定性。這些都大大地解決了管理與速度匹配的問題。
《中外管理》：對迅速壯大的企業(yè)來說，還有一個嚴峻的問題就是如何掌控風險。最近的三聚氰胺事件更敲響了警鐘，尤其對于聯(lián)華超市這樣加盟店眾多的企業(yè)來說，怎樣才能有效管控？
朱偉：當然無論哪種模式都有優(yōu)點和弊端，F(xiàn)在，我們有三種業(yè)態(tài)——大賣場、標準超市、便利店，除了大賣場都是自營以外，標準超市和便利店中加盟店都占50%以上。這樣做的一個好處是可以迅速擴大網(wǎng)點，增強聯(lián)華超市品牌的影響力。另外可以為我們帶來很好的收入。
但我們?yōu)榇舜_實也增大了管理成本，而且一旦管理不善，肯定會形成一些風險。我們這幾年也在不斷地進行總結，比如：便利店，我們現(xiàn)在比較高檔的地區(qū)會自己開，一般的地區(qū)則讓加盟去做，因為他們做比我們成本更低。
其實與以前相比，聯(lián)華超市一個最大的變化就是越來越強調(diào)對品牌的維護，也就是規(guī)避風險。我們有營運稽查部門，對采購和銷售過程中的管理進行稽查，包括：檢查商品的引進、審計，制度的檢查，流程的執(zhí)行力等等。這樣就能及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進。
對于加盟店，我們則主要采取督導的形式，包括：對加盟店商區(qū)進行現(xiàn)場調(diào)研，日常經(jīng)營管理的指導。一個督導員會管幾個店，每天進行巡店，根據(jù)最新發(fā)生的情況，進行指導。如果發(fā)現(xiàn)加盟店的經(jīng)營制度等不符合我們的要求，就會停掉它的加盟資格。
其實同行業(yè)的其他企業(yè)也多是這樣做的，但我們的不同在于我們更為重視。不但人員投入大，而且對督導員的管理和考核相當嚴格，對督導員還有督導，而且這個督導的督導很可能是跨部門的。此外我們還會聘一些暗督導，類似于“便衣警察”，他們也會去巡店，一旦發(fā)現(xiàn)問題就報告。
零售連鎖業(yè)和其他行業(yè)不太一樣，非常分散，所以制度和管理尤為重要。我們現(xiàn)在采取的是集中管理的模式。
集中，再集中
《中外管理》：集中管理模式，具體是怎樣運作的？
朱偉：比如集中采購、資金的集中管理。我們商品的結算、資產(chǎn)的結算都是統(tǒng)一管理的，連人員、薪酬都實行集中管理。因為我們的店遍布面很廣，所以現(xiàn)在實行的是分級管理，三大地區(qū)，三大業(yè)態(tài)。那么，這些大區(qū)和業(yè)態(tài)的高層就由總部來委派，他下邊又分區(qū)域，再由他來委派。
這樣做的一個非常顯著的好處是，保證我對他擁有管理能力，從總部推行下去的制度才能有效落實，確保執(zhí)行力。
比如：在財務上，我們現(xiàn)在就從上到下，建立了會計中心制度，通過300多個會計中心對3500多家機構進行核算和監(jiān)控。而且我們在2001年就利用IT手段固化了集團財務政策，統(tǒng)一了財務語言，并建立了決策分析中心和績效指標體系。而且除了財務組織架構之外，還通過行政組織架構進行績效考核和預算管理。
《中外管理》：和“洋品牌”以及國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)相比，聯(lián)華這種集中的管理模式，顯著優(yōu)勢在哪里？
朱偉：事實上我們也在不斷向“洋品牌”學習。但畢竟文化不同，管理模式會有差異。我們是多業(yè)態(tài)的，而且發(fā)展比較快，但家樂福和沃爾瑪都只是專一的大賣場，速度也慢些。我們自己就是總部，完全可以主導自身的改變，而它們則只是一個分部，在戰(zhàn)略、政策等制定上還要受其總部制約。所以說，洋品牌有時未必能戰(zhàn)勝我們，我們反應會快些。
和國內(nèi)的同行業(yè)相比，聯(lián)華在戰(zhàn)略上的領先是其他企業(yè)稍微欠缺的。我們一直很注重三年規(guī)劃、五年規(guī)劃，然后通過集中管理把戰(zhàn)略很好地落實下去，這是我們的優(yōu)勢。我認為：這種模式在國內(nèi)，至少是同行業(yè)，也是可復制的。
《中外管理》：現(xiàn)在整體宏觀環(huán)境并不好，聯(lián)華超市是否也受到影響，如何消化？
朱偉：影響也有，但因為現(xiàn)在通貨膨脹，商品單價上去了，所以對銷售的拉動是正面的。當然同時也有弊端，比如：租賃成本、人員成本、平時的營運成本都增加了。
消化成本增長的方式就是抓單店增長。因為對于單店來說，成本是不變的。
總的來說，我們還好。有時候，通貨膨脹對零售業(yè)是個機會。
。ㄖ型夤芾 焦晶）
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