在兩岸量販業(yè)中，大潤(rùn)發(fā)是后起之秀。進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)八年，大潤(rùn)發(fā)就如同一艘潛在水底的戰(zhàn)艦，沉默低調(diào)。八年后，這艘戰(zhàn)艦浮出水面。
　　根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2005年中國(guó)大陸主要外資連鎖零售企業(yè)排行榜，首度登上榜單的大潤(rùn)發(fā)，以近157億元人民幣的年?duì)I業(yè)收入排名第二(174億元)，僅次于家樂(lè)福。但從平均單店?duì)I業(yè)收入看，大潤(rùn)發(fā)卻高于家樂(lè)福。

　　八年前，大潤(rùn)發(fā)在上海閘北開(kāi)出第一家門(mén)店時(shí)，家樂(lè)福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開(kāi)了14家店。“剛到一座新城市，同行抵制你，經(jīng)銷(xiāo)商也不理你！”大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)行銷(xiāo)部總經(jīng)理丁虹回憶道，“當(dāng)時(shí)不得已，只好緊急從別的區(qū)調(diào)貨。”
 
　　倉(cāng)儲(chǔ)變臉?lè)旨t配穩(wěn)軍心

　　最初，大潤(rùn)發(fā)是在模仿萬(wàn)客隆，用倉(cāng)儲(chǔ)模式來(lái)經(jīng)營(yíng)。大潤(rùn)發(fā)開(kāi)到第三店時(shí)，時(shí)任大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)副董事長(zhǎng)，現(xiàn)為大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)執(zhí)行長(zhǎng)的黃明端走訪(fǎng)歐洲各國(guó)量販店，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)客隆門(mén)可羅雀，隔壁的家樂(lè)福卻是門(mén)庭若市。

　　黃明端驚覺(jué)：量販超市才是未來(lái)趨勢(shì)。一聲令下，大潤(rùn)發(fā)把重貨架改為輕貨架，同時(shí)降低貨架高度，讓原本供工商業(yè)采購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)，變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大潤(rùn)發(fā)量販店。

　　隨著經(jīng)營(yíng)模式的改變，人事紛擾接踵而來(lái)。四年前，大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理駱建中及三位臺(tái)籍店長(zhǎng)跳槽，四家門(mén)店有三個(gè)店長(zhǎng)被同行挖角。當(dāng)時(shí)才到中國(guó)大陸一年的黃明端，馬上面臨著內(nèi)憂(yōu)外患的局面。他首先提拔二線(xiàn)主管以穩(wěn)定軍心，自己跳下來(lái)兼任總經(jīng)理。

　　接著，信息系統(tǒng)與員工分紅配股制度陸續(xù)上線(xiàn)。至今，“我們的店長(zhǎng)流動(dòng)率是零!”大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)人力資源部總經(jīng)理陳守仁極為自豪地說(shuō)。

　　論店數(shù)及營(yíng)業(yè)收入，大潤(rùn)發(fā)在臺(tái)灣及中國(guó)大陸，都落后于家樂(lè)福。但細(xì)看單店業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)速度，大潤(rùn)發(fā)在兩岸的表現(xiàn)都后來(lái)居上，除了有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展外，最主要的就是細(xì)節(jié)管理的落實(shí)。
   
　　“從管理層面看，一切都大同小異。只是，我們更重視每個(gè)細(xì)節(jié)而已！”黃明端笑著說(shuō)。大潤(rùn)發(fā)在商品質(zhì)量及價(jià)格的把關(guān)上，設(shè)計(jì)了層層關(guān)卡。

　　損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤

　　以大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)為例，大潤(rùn)發(fā)把損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤。每個(gè)門(mén)店發(fā)放季獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門(mén)市的損耗率與目標(biāo)值的差距，來(lái)判斷加發(fā)獎(jiǎng)金或扣獎(jiǎng)金。

　　這筆全店員工都可以分的獎(jiǎng)金，讓員工彼此督促有無(wú)偷吃食物或偷喝飲料。通過(guò)這樣的制度設(shè)計(jì)，中國(guó)大潤(rùn)發(fā)把損耗率控制在2‰—3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。

　　在價(jià)格上，大潤(rùn)發(fā)賦予各店彈性調(diào)整價(jià)格的權(quán)力，好讓前端門(mén)店實(shí)時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)變化。

　　大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)大陸共有60家門(mén)市，都配備了六、七人的查價(jià)小組，每天抽出一千名顧客常購(gòu)品項(xiàng)，針對(duì)門(mén)市方圓五公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購(gòu)人員的績(jī)效掛鉤。

　　通過(guò)這項(xiàng)制度，大潤(rùn)發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
 
　　細(xì)節(jié)管理分店業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)查詢(xún)

　　黃明端下班后回到宿舍，仍坐在桌前檢視各店業(yè)績(jī)。他打開(kāi)筆記本電腦輸入密碼，屏幕跳出每個(gè)門(mén)店最新的業(yè)績(jī)。“今天家電產(chǎn)品賣(mài)得不錯(cuò)！”黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個(gè)數(shù)字低于預(yù)期，立即追查原因。

　　這套分店業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)查詢(xún)系統(tǒng)，是大潤(rùn)發(fā)的秘密武器，也是大潤(rùn)發(fā)將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對(duì)于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤(rùn)發(fā)做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。

　　未來(lái)三年，大潤(rùn)發(fā)計(jì)劃在中國(guó)大陸還要新開(kāi)70家店。速度的競(jìng)爭(zhēng)，是這家剛浮出水面的巨艦未來(lái)所面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　尤其中國(guó)大陸市場(chǎng)被國(guó)際零售巨頭視為兵家必爭(zhēng)之地，面對(duì)擅長(zhǎng)以并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模的家樂(lè)福，以及來(lái)自美國(guó)沃爾瑪、英國(guó)樂(lè)購(gòu)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虎視眈眈，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)大陸的這場(chǎng)馬拉松競(jìng)賽，沒(méi)有終點(diǎn)。