我們身處一個組織變革的時期，

    因為我們處在一個環(huán)境快速變化的時期。

    而組織變革往往中會產(chǎn)生很多問題，

    好的組織能力能夠從容應(yīng)對這樣的變革。

　　過去近半年時間里，我們承擔(dān)了華潤集團(tuán)零售業(yè)務(wù)重組的任務(wù)，在此期間我們不僅在總部著手建立全職能業(yè)務(wù)部門，而且還對新加入的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了業(yè)務(wù)模式的重新研討和管控職能的梳理。這段期間，我們從一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)變成不穩(wěn)定的了，很多人和事的前景出現(xiàn)了不確定性，業(yè)務(wù)模式要轉(zhuǎn)型了、發(fā)展區(qū)域要轉(zhuǎn)變了、管理關(guān)系要調(diào)整了……

　　有理論數(shù)據(jù)說明組織氛圍與組織績效有重大關(guān)聯(lián)，因此前段時間，公司又請了外部咨詢公司給中高層做了組織氛圍的測評。，對比一年半前的結(jié)果執(zhí)委會成員的下屬對執(zhí)委會成員的測評結(jié)果，顯示我們的組織氛圍似乎不如以前了變差了。同事們我們的下屬實際感受到的現(xiàn)狀與我們理想的狀態(tài)差異較大。

　　我個人并不覺得結(jié)果有多么意外，郁悶。但作為一個需要在變革中不斷發(fā)展的組織我們還是大家對高層有很多不滿意，很坦誠，所以我們就要反思出現(xiàn)這樣結(jié)果對組織的影響，我們應(yīng)學(xué)會如何管理好變革。。反思我們不要以為自己做的都對，反思哪些地方?jīng)]有做好導(dǎo)致大家有這樣的感受，這樣直率的反映感受，才能在一起討論問題，這是讓一個組織能夠做好的基本態(tài)度，非常正向的態(tài)度。

　　當(dāng)然，高層需要保持一種謙卑的心態(tài)，學(xué)習(xí)的心態(tài)，這樣的心態(tài)在組織變革中尤為重要。擁有這樣的心態(tài)，組織才可能有改善，現(xiàn)在的差距是我們改善和追上差距的機(jī)會。

　　變革中，從一個穩(wěn)定的狀態(tài)變成不穩(wěn)定的，很多人會想，我現(xiàn)在要做什么，我的匯報關(guān)系是什么，問題的關(guān)鍵不在于變革本身，而在于怎么看待變革需要達(dá)到的目的，這需要組織上下能達(dá)成一致的認(rèn)識，而其中高層團(tuán)隊的一致以及他們發(fā)揮影響力的能力尤為重要。

　　組織變革過程中組織氛圍的變化是復(fù)雜也難以管理的，但我們依舊需要做組織變革，要主動去變，主動去調(diào)整。過去幾個月，我們有新的成員加入到管理團(tuán)隊、新增了一些業(yè)務(wù)單元，業(yè)態(tài)更加多元化，管理跨度更大了，。組織需要進(jìn)行一些調(diào)整，需要更為明確的愿景、清晰的戰(zhàn)略去管理多元化的業(yè)務(wù)和合適的管控模式，以便于大家有相對一致的管理平臺，而這些都是基礎(chǔ)的東西，是我們未來執(zhí)行好的條件。但這些東西不是短時間就能完全清晰和明確的，而其檢驗和完善更是需要一個實踐摸索的過程。在此過程中組織的成員間的信任和理解顯得尤為重要，而這些也是我們常說的組織文化。因此管理好變革需要組織具備完整的能力。

　　一個企業(yè)的成功，需要成功的戰(zhàn)略，有效的運(yùn)營，以及高效的組織。

　　組織能力，我認(rèn)為最基本的概念應(yīng)該是，組織首先應(yīng)該是一群是有共同理想和目標(biāo)的人組成的成為一個整體。要做到這一點，并不容易，在中國的很多企業(yè)里，組織是一盤散沙，每個人都有自己的小算盤，我希望我們的組織首先是一個整體，目標(biāo)一致，行動一致。我們常說的“志同道合”就是這個意思。我們提出了致力于成為改善大眾生活品質(zhì)卓越零售企業(yè)的愿景，也提出過要成為扛起民族零售業(yè)旗幟的企業(yè)，我們還提出過處理好顧客、員工、合作伙伴、股東、社區(qū)等五大利益相關(guān)者關(guān)系的準(zhǔn)則，我們有家文化建設(shè)的要求，這些都是我們這個組織的基石，而這些內(nèi)容越符合社會長遠(yuǎn)的價值趨向，在內(nèi)部越被理解和執(zhí)行，則我們這個組織對社會的價值就更大，就能走得更遠(yuǎn)，生意就能做得更大，組織成員個人的就有更廣闊的發(fā)展平臺。

　　我們以前分散管理，總部是財務(wù)管控，給你一個財務(wù)指標(biāo)，現(xiàn)在總部要管一些事情，財務(wù)指標(biāo)要給，也要告訴你怎么去達(dá)到。

　　我們提出1000億的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于大區(qū)，對于各部門，從我們的管理層，到我們每一個店長，到我們各級基層的員工同事們，1000億的中長期目標(biāo)應(yīng)該是我們這段時期內(nèi)共同的發(fā)展目標(biāo)，當(dāng)然不同層面有不同具體要求是在分解。這是組織執(zhí)行的問題，是把嘴上說的問題和實際行為去結(jié)合的過程，這是個挑戰(zhàn)，首要的任務(wù)是這個組織對挑戰(zhàn)透徹的認(rèn)識。對這一發(fā)展目標(biāo)的理解和追求是組織的基礎(chǔ)之一。

　　而這些共同的追求、目標(biāo)、需要組織上下的認(rèn)可，我們需要通過各種正、反向激勵來保障。同時我們不希望對愿景、目標(biāo)的需求總是從上至下的單向傳遞，我們所希望的信息傳遞還應(yīng)該包括從下往上，同事們的參與程度是重要的。所以要倡導(dǎo)這樣的氛圍，讓各級同事們的表達(dá)，而管理者們的態(tài)度和行為是關(guān)鍵。一個企業(yè)民主、開心的氛圍建設(shè)，需要高管以身作則，員工信不信，很大程度是看你怎么做的。

　　而同時全體員工的創(chuàng)意，民主、人文的氛圍，能給人開心的工作動力，我們強(qiáng)調(diào)群策群力，就是要充分發(fā)動員工的力量，因為他們甚至比我們想的周全，而且有他們的參與，會做得更精彩。

　　具備了這些基礎(chǔ)也還不是組織能力的全部，我們需要有好的體系來執(zhí)行和落實，對連鎖零售業(yè)來講顯得尤為重要。而這也是我們以往做得不夠好的。

　　過去，我們主要以區(qū)域為業(yè)務(wù)單元搭建業(yè)務(wù)經(jīng)營體系，好處是對市場信息反饋直接、決策速度快，但不足的地方是存在區(qū)域?qū)緫?zhàn)略執(zhí)行不到位、弱小區(qū)域無法有效借助公司整體力量以及各區(qū)域經(jīng)營能力專業(yè)度參差的問題�？傮w感覺是大家沒有感受到公司整體這一組織的力量，這樣的組織是不能稱為一個整體的，我們有了全國的總體規(guī)模的領(lǐng)先，有了一批行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)專業(yè)能力的團(tuán)隊，但這樣的規(guī)模和團(tuán)隊還沒有形成一個拳頭的力量，沒有形成合力，而這在當(dāng)前和未來連鎖零售業(yè)競爭中將成為競爭能力的關(guān)鍵。公司成立全職能的總部的組織能力建設(shè)，目的就是希望在保持我們原有優(yōu)勢的同時解決存在的這方面的問題。授權(quán)，弱的區(qū)域希望借助公司的力量，依靠自身，提高區(qū)域競爭力，對一個組織來說，讓弱勢區(qū)域感受到公司整體的力量與他們是否真正感受到這樣的支持，是存在著需求差距的。而強(qiáng)勢區(qū)域而言，在某個區(qū)域他們做得很好，但就公司整個戰(zhàn)略發(fā)展方向，他們不一定是清晰的，這樣的組織依舊不具備“整體”的意義，一個拳頭的力量也是沒有形成的。

　　現(xiàn)在，我們大的方向基本是明確的，跨區(qū)域，全國發(fā)展，多業(yè)態(tài)協(xié)同。對多業(yè)態(tài)的詮釋，全國發(fā)展的詮釋，明年二季度啟動戰(zhàn)略的細(xì)化落實，更多的時候落在執(zhí)行層面。這個公司必須要成為一個整體，在對大方向的看法，在從上至下的行動中一一體現(xiàn)。雖然我們依舊對很多問題有些爭議，但我們也理清了很多思路，堅定了很多想法。

　　公司成立全職能的總部，這很關(guān)鍵，總部的這些管理者必須對公司戰(zhàn)略方向、各區(qū)域的發(fā)展有深刻的理解，才不至于總部與區(qū)域，總部部門之間出現(xiàn)各自為戰(zhàn)，如此，一些細(xì)項的工作的跟進(jìn)落實響應(yīng)才能保持速度。我們需要形成拳頭的力量，在這樣的要求下，我們的一些工作方法，應(yīng)對新形勢的要求，都需要有些改變。

　　組織能力中，有一個很關(guān)鍵的要素是員工思維。影響員工思維有很多方法，來源于一個企業(yè)的軟實力。當(dāng)然，沒有一定的薪酬激勵，一切都是空乏的。零售的文化，往往會經(jīng)常忽略員工的創(chuàng)意，華潤萬家希望能創(chuàng)建民主的人文氛圍，能給人開心的工作動力，我們強(qiáng)調(diào)群策群力，就是要充分發(fā)動員工的力量，因為他們甚至比我們想的周全，而且有他們的參與，再由他們?nèi)ス噍�，他們會做得更精彩�?/FONT>