長(zhǎng)期以來，奢侈品旗艦店一直是花錢賺吆喝。投資開名牌零售門店的趨勢(shì)近年來則是扶搖直上，店面包裝得眼花繚亂、耗資不菲，目的就是要吸引客流與增加利潤(rùn)——但光靠銷售很難填補(bǔ)各種費(fèi)用支出。
然而，爭(zhēng)辯的焦點(diǎn)眾口一辭地轉(zhuǎn)向了未來開旗艦店是否對(duì)品牌有所裨益。既然奢侈品一半以上的銷售額由遠(yuǎn)赴西方的游客所貢獻(xiàn)，一旦新興國家消費(fèi)者的出國購物呈現(xiàn)常態(tài)化，各大品牌盡可縮減剛開始布點(diǎn)的超豪華門店的規(guī)模。
“當(dāng)消費(fèi)者興高采烈地乘飛機(jī)去倫敦、巴黎與紐約旅游購物時(shí)，誰還有必要大肆進(jìn)行門店布局呢？”艾倫•費(fèi)舍爾(Aaron Fischer)說，他是專注于亞洲市場(chǎng)的咨詢公司里昂證券(CLSA)消費(fèi)研究部主管，他指出：自2009年以來，奢侈品行業(yè)的資本投資與銷售額的比率從7%滑落至5%。
其他品牌則不這么看。過去一年，巴寶莉(Burberry)、普拉達(dá)(Prada)以及路易威登(Louis Vuitton)在全球各地開設(shè)了大量的旗艦店，顯然堅(jiān)信自己能分享長(zhǎng)期紅利，它們分別是英國、意大利與法國的時(shí)尚品牌。
上月，萬國(IWC)在紐約麥迪遜大道(Madison Avenue)開了一家營運(yùn)面積達(dá)3000平方英尺的門店，這是它在美國開設(shè)的首家旗艦店。這家瑞士鐘表生產(chǎn)商花了好幾年時(shí)間物色理想的地段、招募一流的員工以及確定審美情調(diào)。每個(gè)手表系列都有特別的主題區(qū)，手表周圍用書籍、船模、魚缸甚至飛行模擬器來點(diǎn)綴。
“很顯然，在美國開旗艦店是我們下一步的擴(kuò)張戰(zhàn)略，”萬國行政總裁喬祺斯(Georges Kern)說。“成本肯定會(huì)很高，但只有考慮到公司已是萬事俱備，并且具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力，才會(huì)斷然作此決策。這是在美國這個(gè)最核心消費(fèi)市場(chǎng)提高我們品牌價(jià)值與鞏固已有布局的重要舉措。沒有十足的贏利把握，我們決不會(huì)開設(shè)旗艦店。”
員工經(jīng)驗(yàn)老到以及與彼此之間的良性互動(dòng)，提升了旗艦店的銷售業(yè)績(jī)。顧客在店內(nèi)駐足某品牌的時(shí)間越長(zhǎng)，就越有可能出手購買，這就是為何在奢侈品旗艦店內(nèi)經(jīng)常舉行藝術(shù)展、放映影片以及開咖啡屋的原因。
“借助旗艦店，我們展示自己如何演變成多彩生活方式的品牌，展示千姿百態(tài)世界的同時(shí)，又把產(chǎn)品的來龍去脈娓娓道來，”法比奧•曼科內(nèi)(Fabio Mancone)說，他是意大利時(shí)尚公司阿瑪尼(Giorgio Armani)負(fù)責(zé)特許專營與聯(lián)絡(luò)的負(fù)責(zé)人。
“在網(wǎng)購成為消費(fèi)主流的今天，旗艦店是展示現(xiàn)場(chǎng)購物(而非虛擬購物)如何繼續(xù)打動(dòng)消費(fèi)者的絕佳范例。”
阿瑪尼說贏利效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了B2C營銷模式與說教式的廣告宣傳。開設(shè)新旗艦店地區(qū)的批發(fā)商把投資視作是對(duì)品牌魅力有信心的標(biāo)志，結(jié)果旗艦店開張后，訂單量激增。
紐約設(shè)計(jì)師彼得•馬里諾(Peter Marino)為法國奢侈品公司路易威登與香奈兒(Chanel)設(shè)計(jì)了幾十家旗艦店。他深信：中國與俄羅斯等國游客數(shù)激增，使各大奢侈品牌覺得更有必要加大投資力度去實(shí)施自己的零售戰(zhàn)略。
“消費(fèi)群體流動(dòng)性越大，旗艦店的壽命就越短，”他說。“過去，店面可以幾十年如一日地一成不變；但如今它們的升級(jí)換代似乎越來越快。亞洲消費(fèi)者尤其精明老到，對(duì)奢侈品的期望值特別高。名氣越大、款式越新、樣子越精美、顏色越亮麗的品牌，他們就越青睞。”
馬里諾說逛旗艦店能給人留下持久的印象，比廣告宣揚(yáng)的效果要強(qiáng)得多，所以值得為它一擲千金的投資。
而且，鑒于旗艦店通常由奢侈品公司自己經(jīng)營，所以更容易掌控品牌，同時(shí)在新店可以舉行產(chǎn)品發(fā)布會(huì)以及獲得相應(yīng)的動(dòng)力。然而，必要的審慎仍然至關(guān)重要。
奢侈品咨詢公司羅伯特•伯克(Robert Burke Associates)的創(chuàng)始人羅伯特•伯克(Robert Burke)說：“許多品牌由于一開始對(duì)國外市場(chǎng)的復(fù)雜性估計(jì)不足，不是錯(cuò)誤選擇了本地合作伙伴、稅負(fù)太重、就是實(shí)行過度過快的激進(jìn)式投資，結(jié)果在經(jīng)營上栽了大跟頭。”
近年來，在印度大肆擴(kuò)張就讓好幾家奢侈品公司吃盡了苦頭。由于在中國開旗艦店嘗到了甜頭，所以許多奢侈品公司就過于草率地在印度投資開店，結(jié)果損失慘重，隨之而來的就是不動(dòng)聲色地壓縮規(guī)模。與此同時(shí)，美國時(shí)尚零售連鎖店Abercrombie&Fitch本月公布了十分難看的財(cái)務(wù)報(bào)告，把原因主要?dú)w咎于過多過快地把資金花在經(jīng)營慘淡的歐洲旗艦店身上。
不可避免的是：奢侈品公司的實(shí)力決定了財(cái)務(wù)報(bào)告中旗艦店成功還是失敗的影響力大小。小品牌旗艦店一旦經(jīng)營不慎，會(huì)成為華而不實(shí)的累贅；消費(fèi)者(以及他們的錢包)一旦改弦更張，門店的房租、員工薪水以及工程費(fèi)用等各項(xiàng)支出就會(huì)招架不住。
匯豐集團(tuán)(HSBC)分析師安東尼•貝爾格(Antoine Belge)說：“知名品牌的安全系數(shù)更大，大多數(shù)有多年開旗艦連鎖店的歷史，所以循序漸進(jìn)開設(shè)門店就不會(huì)對(duì)整體財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生多大負(fù)面影響。”
“但這些旗艦店往往不如正規(guī)商店賺錢，要花二、三年時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)收支平衡，而正規(guī)商店通常一年就可實(shí)現(xiàn)收支相抵。然而，旗艦店有其它的補(bǔ)償方式，如與特定的顧客群建立起長(zhǎng)期的合作關(guān)系。”
曼科內(nèi)也承認(rèn)：公司在量化投資收益時(shí)，必須放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，堅(jiān)稱這就是奢侈品行業(yè)的不二特性。
“要想打造成功的時(shí)尚品牌，就得需要接受這樣的理念：投資回報(bào)不可能一蹴而就——看看時(shí)裝秀的例子便一清二楚了。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不要光盯著銷售業(yè)績(jī)，而且必須納入相應(yīng)的價(jià)值理念，它源于與21世紀(jì)奢侈品消費(fèi)者建立融洽關(guān)系而產(chǎn)生的持久影響力。
。▉碓矗骸督鹑跁r(shí)報(bào)》 作者：麗茲•佩頓）
