惠普經(jīng)過多年的實(shí)踐與沉淀，形成了“優(yōu)才管理四步曲”，通過“識(shí)人、用人、育人、留人”來尋求合適的人才、實(shí)現(xiàn)人才的再發(fā)展，為公司的不斷發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　從1985年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，惠普公司始終堅(jiān)持“吸引及培養(yǎng)國(guó)際一流人才，提供最佳客戶體驗(yàn)，與中國(guó)共同成長(zhǎng)”的目標(biāo)。目前，惠普公司在中國(guó)擁有超過8300名員工，是中國(guó)人力資源最雄厚的高科技企業(yè)之一。
　　在管理界，“惠普之道”享有盛譽(yù)，而“惠普之道”的核心就是以人為本，惠普經(jīng)過多年的實(shí)踐與沉淀，形成了“優(yōu)才管理四步曲”，通過“識(shí)人、用人、育人、留人”來尋求合適的人才、實(shí)現(xiàn)人才的再發(fā)展，為公司的不斷發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　第一步：識(shí)人
　 “識(shí)人”是惠普優(yōu)才管理四步曲中的第一步，其最關(guān)鍵的內(nèi)容是人才的招募�；萜盏娜瞬耪心挤譃樾@招募和社會(huì)招募兩種。中國(guó)惠普人力資源總監(jiān)、惠普商學(xué)院院長(zhǎng)關(guān)遲介紹說：“在中國(guó)惠普，每天幾乎都會(huì)有七百到八百個(gè)崗位空缺，因此，招到合適的人才對(duì)于公司的發(fā)展非常重要�！被萜罩饕\(yùn)用以下四大策略進(jìn)行“識(shí)人”：
　　一、多元面試。包括兩級(jí)經(jīng)理面試、同級(jí)經(jīng)理面試和團(tuán)體面試。兩級(jí)經(jīng)理面試是由直接經(jīng)理和上級(jí)經(jīng)理來進(jìn)行；而團(tuán)體面試是由五六個(gè)經(jīng)理同時(shí)參加，這個(gè)方法通常用在校園招募時(shí)。
　　二、以人才吸引人才。“如果應(yīng)聘者感覺面試小組對(duì)自己漫不經(jīng)心，不重視，那他也很難被惠普所吸引，所以我們要求面試小組表現(xiàn)出足夠的重視與專業(yè)能力�！标P(guān)遲介紹說。事實(shí)上，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國(guó)惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為選鉆石，在公司規(guī)模不大的時(shí)候，他都會(huì)親自與新員工面談，公司規(guī)模擴(kuò)大后，他仍然堅(jiān)持參與面試部門經(jīng)理與重要的員工。
　　三、4E＋1P原則�！拔覀�(gè)人的原則是想讓加入惠普的人員都要經(jīng)過‘4E＋1P’的檢驗(yàn)�！标P(guān)遲說。這個(gè)理論最初是由通用電氣前總裁杰克.韋爾奇提出的。第一個(gè)“E”是積極向上的活力（Energy），有活力的人總是滿懷熱情地的工作，很少會(huì)在中途顯出疲憊；第二個(gè)“E”是鼓勵(lì)別人的能力（Energize），對(duì)業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)看似不可能完成的任務(wù)；第三個(gè)“E”是決斷力（Edge），即對(duì)復(fù)雜的問題作出決定的勇氣；第四個(gè)“E”是執(zhí)行力（Execute），即落實(shí)工作任務(wù)的能力。如果應(yīng)試者具備了以上所有的“E”，最后還要看他有沒有那個(gè)“P”———激情（Passion），對(duì)工作有衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的熱情。
　　四、廣收�！皬V收”則是指評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的廣泛性，關(guān)遲強(qiáng)調(diào)：“學(xué)歷不是惠普衡量人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)诖筮B招聘時(shí)，有許多日語六級(jí)、八級(jí)的應(yīng)聘者最終都沒有入圍，惠普更看重的是他們國(guó)際交流的能力�！�
　　至于全球化人才的招募，關(guān)遲介紹說：“中國(guó)惠普的研發(fā)中心需要很多英語能力一流、有國(guó)際視野、能勝任國(guó)際化供應(yīng)鏈工作的人才，我們一般會(huì)去美國(guó)、倫敦等城市的一流大學(xué)尋找�！�
　　此外，惠普還有一個(gè)叫“常青樹招募”的常態(tài)招募方式，即鼓勵(lì)員工在完成工作之余多出去結(jié)交朋友，作為人力資源的儲(chǔ)備。

　　第二步：用人
　　找到合適的人才之后，就要用好人才，充分發(fā)揮他們的才能�；萜赵谶@個(gè)階段通常會(huì)采取以下措施：
　　第一、找出并消除阻礙人才發(fā)展的因素。從激勵(lì)、能力、外部環(huán)境、期望值四個(gè)方面入手，激勵(lì)方面要教育員工有工作的衡勁，自己的問題能自己解決；能力方面是能夠消化、活用學(xué)到的知識(shí)；外部環(huán)境主要是給他足夠的辦公資源與努力的目標(biāo)，讓他做得更好；期望值是要讓每個(gè)人都明確做事情的標(biāo)準(zhǔn)。
　　第二、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。主要是有四個(gè)大的部分：一、目標(biāo)管理。設(shè)定目標(biāo)有三個(gè)最重要的因素：A，協(xié)調(diào)，比如，總部的目標(biāo)要能夠依次分解到各個(gè)分公司，最后落實(shí)到個(gè)人，中間要有吻合性的目標(biāo)，不能在中間做不吻合性的切斷；B，適中，設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，目標(biāo)不能太多，不要超過三個(gè)，最多五個(gè)；C，標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的目標(biāo)，要具體并且可以衡量的，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷目標(biāo)最終是否實(shí)現(xiàn)；二、目標(biāo)的與時(shí)俱進(jìn)。目標(biāo)必須根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，做經(jīng)常性的修改；三、評(píng)估表現(xiàn)。反饋不是老板說了算，在這個(gè)過程中必須要參考很多人（比如橫向部門的同事）的意見，增加個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估的透明性。根據(jù)目標(biāo)明確績(jī)效考核指標(biāo)，把好的人、普通的人、需要改變的人區(qū)別出來；四、根據(jù)業(yè)績(jī)的目標(biāo)、考核的結(jié)果激勵(lì)員工。
　　第三、在線的能力評(píng)估系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)下面幾個(gè)功能：一、定義職業(yè)能力；二、可量化的能力評(píng)估表；三、員工自評(píng)＋經(jīng)理評(píng)估；四、通過前面三步得出一個(gè)定量和定性的目標(biāo)，然后制定個(gè)人、部門及組織發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)公司為比較大的轉(zhuǎn)型進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，必須要有這樣系統(tǒng)，很快找出這個(gè)部門或者這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)需要改變的地方、欠缺的是什么？這成為培訓(xùn)架構(gòu)一個(gè)很重要的資料，根據(jù)這個(gè)來做出下一步的發(fā)展計(jì)劃。

　　第三步：育人
　 “育人”最重要的內(nèi)容是員工培訓(xùn)，從新員工培訓(xùn)到經(jīng)理培訓(xùn)再到自我學(xué)習(xí)，惠普的培訓(xùn)方式非常豐富。在人才的培訓(xùn)發(fā)展上，惠普有四大特點(diǎn)：一、整合系統(tǒng)資源。每一位人才所需要的任何職位都可以在惠普內(nèi)部找到；二、領(lǐng)導(dǎo)就是老師；三、“70/20/10”的混合培訓(xùn)。關(guān)遲介紹說：“惠普認(rèn)為，人才的成長(zhǎng)70%來自于工作經(jīng)驗(yàn)，20%來自于人際網(wǎng)絡(luò)，只有10%來自培訓(xùn)�！被谶@樣的判斷和經(jīng)驗(yàn)，惠普的員工培訓(xùn)是務(wù)實(shí)而靈活的；四、彈性做法。
　　員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段。第一個(gè)階段是自我約束階段，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能。進(jìn)入第三階段是自我激勵(lì)，不僅要做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在這樣的機(jī)制下，為中國(guó)惠普全體員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部人數(shù)得以控制，因?yàn)榛萜赵谌虻呐嘤?xùn)有著相同的行為標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司的人無論來自美國(guó)、中國(guó)或別的國(guó)家，都帶有明顯的“惠普烙印”。
　　隨著中國(guó)惠普的規(guī)模不斷擴(kuò)大，全球化的人才培訓(xùn)顯得尤為關(guān)鍵。關(guān)遲介紹說：“惠普在大連設(shè)立了企業(yè)級(jí)的外包服務(wù)處理中心和面向整個(gè)北亞的呼叫中心，現(xiàn)在的大連是一個(gè)火熱的市場(chǎng)。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解決人才的問題是不可能的。這需要我們把整個(gè)東北三省的高校人才資源都組織整合起來。此外還要進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀分析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業(yè)對(duì)日語售后服務(wù)的要求非常高，苛刻到了要求帶東京口音的程度。我們分析了一下，提供800個(gè)這樣的人才還可以，可是市場(chǎng)的需求是近五千人，對(duì)比的結(jié)論是至少還缺四千人。我們就選擇了自己開班的方式，用兩三百名帶東京口音的日本團(tuán)隊(duì)天天對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。同樣的語言人才需求還有粵語、韓語以及像我這樣帶臺(tái)灣口音等等�！�

　　第四步：留人
　　惠普的“留人”政策包括以制度留人、以環(huán)境留人、以事業(yè)留人、以價(jià)值觀留人。
　　第一、以制度留人�；萜招纬闪霜�(dú)特的機(jī)制和體制，比如，一系列員工行為準(zhǔn)則和管理模式、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)模式等�；萜諑椭棵麊T工設(shè)定了清晰的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立起員工對(duì)本企業(yè)更為穩(wěn)定和清晰的預(yù)期，使其對(duì)本企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展充滿信心。同時(shí)，他們也會(huì)清楚的了解相關(guān)決策，只要按照激勵(lì)政策工作，每名員工都會(huì)得到成長(zhǎng)，而且這個(gè)進(jìn)步和成長(zhǎng)是與公司政策同步的；
　　第二、以環(huán)境留人。一個(gè)最佳的工作環(huán)境是每個(gè)人所期望的，惠普為員工提供公開、公正、充分給予授權(quán)和信任的工作環(huán)境。這不僅表現(xiàn)在給員工提供了符合國(guó)際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的辦公環(huán)境，而且員工能夠進(jìn)行很開放的溝通�！盎萜罩馈�、以人為本、尊重人才、人盡其才的機(jī)制和氛圍，自然會(huì)博得人才的好感；
　　第三、以事業(yè)留人。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望擁有更大的發(fā)展空間，這對(duì)企業(yè)提出了要求，為人才提供機(jī)會(huì)。惠普非常鼓勵(lì)員工的內(nèi)部流動(dòng)，異地派遣、異國(guó)派遣都是常有的事，只要員工的能力達(dá)到了他所要求的職位，就有機(jī)會(huì)獲得提升�；萜者�有一個(gè)讓外界非常驚訝的體制，如果員工當(dāng)初是以正當(dāng)理由辭職，之后如果愿意回來，惠普會(huì)敞開迎接的大門，依然會(huì)像老朋友一樣對(duì)待他；
　　第四、以價(jià)值觀留人�；萜諒椥缘墓ぷ鲿r(shí)間非常人性化，員工可以選擇7點(diǎn)鐘上班，4點(diǎn)鐘下班；或8點(diǎn)鐘上班，5點(diǎn)鐘下班。特別值得一提的是，在公司高層的支持下，中國(guó)惠普還有專門的工會(huì)組織，工會(huì)經(jīng)常組織各種有利于員工身心發(fā)展的文體活動(dòng)，比如歌詠比賽、運(yùn)動(dòng)會(huì)、足球籃球和馬拉松賽跑等等，平衡員工的工作和生活。