無(wú)可否認(rèn)，最引人注目的企業(yè)一定是最貼近“天下大勢(shì)”的企業(yè)，它們?yōu)樯鐣?huì)中最多的人群或者為某些特殊的人群服務(wù)。但天下大勢(shì)潮流浩蕩，世事滄桑波云詭譎，每一次潛移默化，每一次風(fēng)云變幻，都會(huì)將企業(yè)帶到一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的邊緣。它要么是重生的契機(jī)，要么是衰落的陷阱。于是順之者昌，逆之者亡，預(yù)之則立，不預(yù)則廢。新興企業(yè)脫穎而出，固守陳規(guī)的老企業(yè)悄然而退。每一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，都是企業(yè)生死攸關(guān)的大考場(chǎng)。
　　做正確的事比正確地做事更重要
　　日子一天天過(guò)去，似乎一切都很平靜。但不知哪一天，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些不起眼的小公司突然一飛沖天，而一些從前聲名顯赫的大公司卻銷(xiāo)聲匿跡。世事蒼涼，變化詭譎，但是變化在哪里？究竟是什么產(chǎn)生了一切，又毀滅了一切？是司空見(jiàn)慣的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)，是新科技，抑或是一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)？
　　人們不知道，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)決定了這一切。
　　市場(chǎng)風(fēng)云變幻，企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷。以做VCD立足的金正為什么會(huì)突然宣布進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)，并將進(jìn)一步進(jìn)入小靈通領(lǐng)域？
　　做手機(jī)的波導(dǎo)、做電池的比亞迪為什么要做汽車(chē)？
　　聯(lián)想為什么要啟用新品牌LENOVO？史玉柱為什么要賣(mài)掉腦白金去做黃金搭檔？而過(guò)去做存儲(chǔ)器并幾乎占有全球100%市場(chǎng)份額的英特爾，為什么突然之間又做了微處理芯片，并取得了更為驚人的成就？
　　因?yàn)椋鼈兌济媾R著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
　　“做正確的事比正確地做事更重要”，應(yīng)該說(shuō)，這句話(huà)是這個(gè)時(shí)代最重要的真理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，或生存環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就不得不進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的重新選擇和調(diào)整。這時(shí)，找到“正確的事”，成為企業(yè)成功與否的根本。在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的項(xiàng)目將被新的項(xiàng)目取代，舊的戰(zhàn)略意圖被新的戰(zhàn)略意圖所改寫(xiě)。各種因素的平衡將被打破，舊有的結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)方式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式都會(huì)被否決，讓位于新的組合。此時(shí)企業(yè)順應(yīng)潮流，你就上升到新高度；如果逆水行舟，你就可能翻船落水。但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的到來(lái)，往往不易察覺(jué)，因?yàn)樗ǔＪ且粋�(gè)漸變的過(guò)程，各種因素悄悄積聚，慢慢改變著企業(yè)的特性；甚至你知道在變，卻不知變?cè)诤翁�；沒(méi)有人會(huì)事先為你敲響警鐘，提醒你已站在轉(zhuǎn)變的邊緣；其間的過(guò)程防不勝防，撲朔迷離；從前的管理手段無(wú)一奏效，企業(yè)失去了對(duì)經(jīng)營(yíng)的控制……一種潛流，正在改變著現(xiàn)實(shí)。如果視而不見(jiàn)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就會(huì)致人死地。如果方向錯(cuò)了，你越是在方法上“正確地做事”，離成功的彼岸反而越遠(yuǎn)。
但關(guān)鍵是，潮流在何處，“正確的事”又在哪里？
事實(shí)上，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化是一個(gè)潛移默化的量變過(guò)程，更多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)像“煮青蛙現(xiàn)象”中所描述的那樣，對(duì)逐步加熱的水毫無(wú)察覺(jué)，全然不知道滅頂之災(zāi)行將來(lái)到，以致無(wú)法及時(shí)察覺(jué)何時(shí)出現(xiàn)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。于是企業(yè)成敗，才總是那么驚心動(dòng)魄。
　　企業(yè)成敗，有時(shí)在你出發(fā)的那一刻就決定了。
　　顯然，對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的裁決，決定著企業(yè)的未來(lái)。
　　沒(méi)有一個(gè)人，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)不是時(shí)刻處在隱隱的生存惶恐和焦慮之中。因?yàn)樗麄儗?duì)身邊的繁復(fù)變化無(wú)從把握，他們對(duì)未來(lái)的命運(yùn)歸屬無(wú)從知曉。他們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，他們會(huì)擔(dān)心突然某一天自己會(huì)被市場(chǎng)新貴趕出歷史舞臺(tái)。
　　這時(shí)，有一個(gè)人說(shuō)：唯偏執(zhí)狂能夠生存。
　　發(fā)現(xiàn)一個(gè)隱秘而必然的事實(shí)
　　——英特爾公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的傳奇故事
　　“作為經(jīng)理人，我們?cè)鲪鹤兓�，尤其是這些改變將我們卷入其中的時(shí)候�！闭f(shuō)這段話(huà)的，是全美最杰出的職業(yè)經(jīng)理人——與比爾•蓋茨并列為數(shù)字革命締造者的英特爾(INTEL)公司前CEO安德魯•格羅夫。在著名的《唯有偏執(zhí)狂才能生存》一書(shū)中，他還曾經(jīng)說(shuō)過(guò)另一段同樣坦率的話(huà)：“我常常感覺(jué)有一朵陰云正向我飄來(lái)，但我可能需要再過(guò)幾年才能弄明白它到底是什么。因此，我總是懷著誠(chéng)惶誠(chéng)恐的心情，小心翼翼地處理一切事物�！�
　　英特爾是存儲(chǔ)芯片的開(kāi)發(fā)者。在20世紀(jì)70年代，由于英特爾在存儲(chǔ)芯片上的不斷創(chuàng)新，使計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了革命性的演進(jìn)，英特爾在這個(gè)領(lǐng)域睥睨天下，無(wú)人爭(zhēng)鋒，市場(chǎng)占有率近乎100%。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他們憑借后發(fā)優(yōu)勢(shì)，以超大的投入和驚人的高效，迅速地吞噬存儲(chǔ)芯片的市場(chǎng)份額。格羅夫回憶道：“當(dāng)時(shí)，日本人的質(zhì)量報(bào)告超出了我們可能的想象，我們的第一反應(yīng)是否認(rèn)……就像人們?cè)谶@種情況下通常會(huì)做的那樣，我們猛烈地攻擊這些展示的數(shù)據(jù)�！比澜缍拣堄信d趣地看著，以“偏執(zhí)狂”聞名的格羅夫?qū)⑷绾卧诖鎯?chǔ)芯片市場(chǎng)上與日本人“偏執(zhí)”？
　　按格羅夫的分析，當(dāng)時(shí)英特爾至少可以有以下幾種選擇：
　　1.與日本公司正面交鋒，通過(guò)技術(shù)的升級(jí)甚至資本、人才的收購(gòu)，來(lái)維護(hù)英特爾的江湖地位；
　　2.與日本公司達(dá)成某種程度上的協(xié)商，以謀取市場(chǎng)的繁榮；
　　3.退出市場(chǎng)，尋找新的商機(jī)。
　　格羅夫作出的決策讓英特爾所有的員工都大吃一驚：我們無(wú)法和日本制造的“高性能、低價(jià)位、大規(guī)模生產(chǎn)”的產(chǎn)品相抗衡。因此，對(duì)英特爾而言，遏制失敗的最佳戰(zhàn)略應(yīng)該就是——轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線(xiàn)。
　　這樣的決策，對(duì)于一家在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域居于龍頭地位的公司來(lái)說(shuō)實(shí)在是難以接受的�！肮鞠萑肓藭�(huì)議，沒(méi)完沒(méi)了的會(huì)議，沒(méi)完沒(méi)了的爭(zhēng)吵，會(huì)議和爭(zhēng)吵又繼續(xù)引發(fā)下一輪的爭(zhēng)吵和會(huì)議。英特爾在死亡的低谷中徘徊。有些人建議奉行‘決死競(jìng)爭(zhēng)’的策略：讓我們建造一座巨大的芯片生產(chǎn)工廠(chǎng)，而且接納日本人。另一些人則主張我們應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展研究工作并利用前衛(wèi)的科技手段以取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，還有一些則仍舊懷著應(yīng)當(dāng)制造特殊用途的存儲(chǔ)器的想法……”經(jīng)歷了數(shù)月的爭(zhēng)辯，天平轉(zhuǎn)向了格羅夫。英特爾決定放棄曾經(jīng)創(chuàng)造了公司的存儲(chǔ)器產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍全新的微處理器市場(chǎng)。其實(shí)，格羅夫之所以能說(shuō)服董事會(huì)和同僚，僅僅因?yàn)樗敢獬袚?dān)轉(zhuǎn)型的責(zé)任，而其他的人不愿意。
　　格羅夫開(kāi)始尋找新產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，英特爾接受了一份為日本尼康計(jì)算器公司生產(chǎn)芯片的訂單。在這宗業(yè)務(wù)中，一名工程師設(shè)計(jì)了一種可以將所有電路置于一塊單獨(dú)芯片上的結(jié)構(gòu)，這種產(chǎn)品可以像計(jì)算機(jī)那樣通過(guò)程序來(lái)控制，而且可以置入任何一種設(shè)備之中，而并不僅限于計(jì)算器�？墒�，讓人不解的是，尼康公司對(duì)這個(gè)新玩意兒不感興趣。格羅夫卻憑借他天才般的敏感發(fā)現(xiàn)了這項(xiàng)技術(shù)的價(jià)值。他在談判中宣稱(chēng)，如果尼康放棄對(duì)這個(gè)芯片的使用權(quán)，那么他們可以得到6萬(wàn)美元的補(bǔ)償金。尼康的代表僅僅思考了一分鐘就爽快地同意了。
　　從1985年秋天開(kāi)始，英特爾全力投入到微處理器的開(kāi)發(fā)研制中。經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，英特爾推出了跨世紀(jì)的386微處理器，一舉激活市場(chǎng)。作為“存儲(chǔ)器之王”的英特爾公司隨風(fēng)而逝了，而一個(gè)嶄新的、更為強(qiáng)大的微處理器帝國(guó)誕生了。386的面世讓英特爾當(dāng)年度就實(shí)現(xiàn)了29億美元的銷(xiāo)售額，公司股票的市值增值30%。
　　這是一個(gè)十分極端的案例。或許惟有像格羅夫這樣的偏執(zhí)狂才能作出那么瘋狂的決策�？墒撬晒α�。很顯然，格羅夫放棄存儲(chǔ)器轉(zhuǎn)而投入微處理器并非僅僅是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的因素，而是看到了一個(gè)十分隱秘卻必然會(huì)發(fā)生的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。在這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，企業(yè)的命運(yùn)生死攸關(guān)。
　　格羅夫后來(lái)說(shuō)：“科技和市場(chǎng)的發(fā)展正在不斷向前伸出它的觸角，你的商業(yè)世界遲早會(huì)發(fā)生一些根本性的變化……我們無(wú)法阻止這個(gè)必然的規(guī)律，我們也無(wú)法對(duì)此視而不見(jiàn)�！比欢�，很多革命性的技術(shù)或商品，在誕生的時(shí)候所給人的第一印象卻往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出現(xiàn)在不引人矚目的角落里，人們往往不能通過(guò)新生事物的第一雛形，就判斷出它所代表的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的重要性。
　　那么，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”到底在哪里？企業(yè)家怎樣才能在這個(gè)“點(diǎn)”即將出現(xiàn)之前意識(shí)到它？這似乎是一個(gè)很難精確說(shuō)明的事。
　　格羅夫曾這樣描述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：
　　1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)并不是一個(gè)實(shí)際的“點(diǎn)”，而是一個(gè)歷時(shí)很長(zhǎng)的、曲折的挑戰(zhàn)；
　　2、這些“點(diǎn)”雖然是使人痛苦的，但是它提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，使你突破了“高地”的束縛，從而獲得更高的成就。
　　3、優(yōu)柔寡斷威脅變得更大；
　　4、公司基層在沒(méi)有高層引導(dǎo)下所注意到的事，很可能是至關(guān)重要的。
　　格羅夫認(rèn)為最后一點(diǎn)尤其值得引起關(guān)注。因?yàn)樵谀承┲旅漠a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型即將出現(xiàn)的前夕，往往是經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)的基層員工會(huì)最早感受到變化的壓力。這些員工所發(fā)出的種種信息會(huì)對(duì)決策層判斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的出現(xiàn)起到幫助作用，用格羅夫的話(huà)說(shuō)，就是從“噪聲”中提取信息。
　　格羅夫還總結(jié)出兩條跟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)有關(guān)的規(guī)律：第一，當(dāng)某個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)降臨時(shí)，越成功的企業(yè)受到變化的威脅越大，對(duì)變化的適應(yīng)性也越差；第二，為了取得進(jìn)入某個(gè)工業(yè)領(lǐng)域的“入場(chǎng)券”而與實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)抗時(shí)也許會(huì)付出高昂的代價(jià)，但當(dāng)這個(gè)體系結(jié)構(gòu)崩塌時(shí)，代價(jià)也許會(huì)變得非常渺小。
　　這位天才型企業(yè)家的意思是說(shuō)，危機(jī)與機(jī)遇是同時(shí)存在的。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，殘酷的“洗牌”游戲便開(kāi)始了，領(lǐng)跑與尾隨，突破與淘汰，對(duì)決與妥協(xié)，你必須作出最恰當(dāng)?shù)呐袛嗪托袆?dòng)。
　　新陳代謝、弱肉強(qiáng)食，是物質(zhì)世界唯一的真理，而人類(lèi)社會(huì)的所有活動(dòng)都由此派生而來(lái)。風(fēng)云激蕩之中領(lǐng)導(dǎo)潮流并成為新的游戲規(guī)則的制定者，是每一個(gè)有志者的夢(mèng)想。這時(shí)你不但需要慧眼認(rèn)得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來(lái)，更應(yīng)找到一種過(guò)去沒(méi)有的贏利模式，這種模式，還必須讓人難以模仿。
　　亂世中的激進(jìn)革命者
　　———國(guó)美蘇寧怎樣打破規(guī)則改變世界
(一)商業(yè)規(guī)則總是在發(fā)生變化，新的規(guī)則正在盛行。
　　除了法律之外，規(guī)則往往是強(qiáng)者制定出來(lái)或約定俗成的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一般有三類(lèi)公司，第一類(lèi)是競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的制定者，實(shí)際是寡頭壟斷者；第二類(lèi)是規(guī)則的接受者，即依附于巨頭而生存的企業(yè)。這些公司除了采取尾燈戰(zhàn)略，跟著別人跑以外，對(duì)市場(chǎng)大勢(shì)的影響幾乎為零；第三類(lèi)公司是規(guī)則的破壞者和新規(guī)則的制定者，如微軟、戴爾、甲骨文等公司。這些公司的特點(diǎn)是不受傳統(tǒng)思維束縛，急于破壞行規(guī)，它們是激進(jìn)分子，也往往是革命者，甚至可能成為行業(yè)的領(lǐng)袖。
　　佳能就是典型的第三類(lèi)公司，它打破了人們?cè)缫蚜?xí)慣的規(guī)則。
　　當(dāng)初，施樂(lè)是復(fù)印機(jī)行業(yè)的王者，它的復(fù)印機(jī)大而昂貴，擁有各類(lèi)型號(hào)，并在美國(guó)建立了大量的直銷(xiāo)隊(duì)伍和國(guó)內(nèi)服務(wù)站。如果按照施樂(lè)的規(guī)則進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手獲勝的機(jī)會(huì)幾乎為零，因?yàn)槭?lè)太強(qiáng)大了，對(duì)手如果按此規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)，將要付出難以承受的成本。所以很多人在此行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻前，望而卻步。
　　但佳能卻認(rèn)為，高高在上的壟斷意味著市場(chǎng)空間巨大，意味著嶄新的機(jī)會(huì)可以被發(fā)現(xiàn)。
　　佳能向施樂(lè)發(fā)起了挑戰(zhàn)，它改變了規(guī)則。首先打破了施樂(lè)的多型號(hào)、獨(dú)家配件的生產(chǎn)模式，開(kāi)始生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的零部件，成本大大降低；其次，佳能沒(méi)有自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而是主要依靠經(jīng)銷(xiāo)商，降低了建立網(wǎng)絡(luò)的成本，從而打破了施樂(lè)規(guī)則形成的高壁壘；第三，佳能主要向分發(fā)復(fù)印稿的秘書(shū)和大量使用文件的部門(mén)經(jīng)理推銷(xiāo)復(fù)印機(jī)，而不是向施樂(lè)那樣直接找復(fù)印機(jī)主管，從而形成了差異化的影響。
　　施樂(lè)就此一落千丈，創(chuàng)造了新的贏利模式的佳能成為新的行業(yè)領(lǐng)袖。在這里，正統(tǒng)觀(guān)念的捍衛(wèi)者認(rèn)為是反叛性的事物，新思維的倡導(dǎo)者則把它看作是智慧的啟蒙。
　　那么，規(guī)則什么時(shí)候最容易被破壞，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)什么時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)？
　�、傩袠I(yè)被少數(shù)幾個(gè)企業(yè)或一種模式高度壟斷，呈現(xiàn)一極化，并進(jìn)入一種發(fā)展的平臺(tái)期之時(shí)。模式壟斷，意味著更多的可能性(途徑)被忽視，模式壟斷意味著模式本身的弊端被縱容并且越積越深，而人們“不識(shí)廬山真面目，只緣生在此山中”。
　　②發(fā)現(xiàn)了一種新的贏利模式，并有能力將其付諸實(shí)施。
　�、郛�(dāng)某種行業(yè)模式出現(xiàn)集體衰退之時(shí)。此時(shí)模式革命者必然出現(xiàn)，比如中國(guó)的家電行業(yè)集體染上重癥肌無(wú)力之時(shí)，激進(jìn)的革命者就出現(xiàn)了，它們就是國(guó)美和蘇寧。
　　這一大逆轉(zhuǎn)其實(shí)早已埋下伏筆。
　　(二)《中國(guó)可以富》的作者張庭賓在該書(shū)中有一段描述國(guó)美與彩電廠(chǎng)家關(guān)系的文字，大意為：
　　今天，彩電廠(chǎng)家們無(wú)一不在懷念昨天操控商家的美好日子。
　　曾幾何時(shí)，和各行各業(yè)的廠(chǎng)家一樣，彩電廠(chǎng)家曾經(jīng)高高在上，老總們手中的批條就是財(cái)富的象征。面對(duì)拎上門(mén)來(lái)的現(xiàn)金，誰(shuí)也不會(huì)笨到去鋪?zhàn)约旱木W(wǎng)絡(luò)終端。理論依據(jù)無(wú)庸置疑：花費(fèi)成本太大，不經(jīng)濟(jì)。當(dāng)時(shí)通行的辦法是按銷(xiāo)量分為一二三級(jí)代理商，給予不同的折扣，更有精明者責(zé)令代理商簽定合同，承諾零售價(jià)格，劃定銷(xiāo)售區(qū)域。
　　1998年以后，廠(chǎng)家們?cè)僖矡o(wú)法如此高枕無(wú)憂(yōu)了——代理制不靈了。原來(lái)傳統(tǒng)的代理制存在巨大的問(wèn)題。比如說(shuō)三家賣(mài)彩電的，甲賣(mài)1萬(wàn)臺(tái)，廠(chǎng)家折扣10%，乙賣(mài)8000臺(tái)，丙賣(mài)5000臺(tái)，折扣分別是8%和5%，乙是個(gè)聰明人，他動(dòng)起了腦筋，我要降價(jià)銷(xiāo)售，把丙的市場(chǎng)搶過(guò)來(lái)，將來(lái)不就可以拿13%的折扣了嗎？他一降價(jià)，甲坐不住了，也跟著降，結(jié)果最后都虧了。
　　有意思的是，廠(chǎng)家之間的行為也絲毫不見(jiàn)得比商家們高明到哪里去。既然競(jìng)爭(zhēng)已是你死我活，大家索性大開(kāi)殺戒：全國(guó)性的廠(chǎng)家間價(jià)格大戰(zhàn)越演越烈，曠日持久硝煙彌漫，最終干出自掘墳?zāi)沟馁d銷(xiāo)。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期合縱連橫、爾虞我詐之計(jì)盡數(shù)上演。
　　由此，諸多代理商和廠(chǎng)家們陷入浮躁和迷茫的“囚徒困境”，彩電行業(yè)亂作一團(tuán)，相互傾軋，利薄如紙，每個(gè)廠(chǎng)家都顯得極度失落和焦躁。
　　——顯而易見(jiàn)，彩電行業(yè)已經(jīng)到了一個(gè)必然發(fā)生巨大變化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，一個(gè)革命的時(shí)代正在到來(lái)，亂世英雄必將出現(xiàn)。
　　國(guó)美就在這時(shí)出現(xiàn)了。它在一點(diǎn)一滴自下而上地養(yǎng)育著它的市場(chǎng)終端。它趁亂，以最低的價(jià)格大量吃進(jìn)各家電廠(chǎng)家的產(chǎn)品，然后以低于其它所有賣(mài)場(chǎng)的超低價(jià)格大力銷(xiāo)售。我們姑且不論它的資金鏈如何循環(huán)，事實(shí)上到目前為止，它一直在良性地生存著，而且戰(zhàn)勝了所有廠(chǎng)家(海爾出外)自建的終端和所有其它賣(mài)場(chǎng)。因?yàn)樗宄�，在買(mǎi)方市場(chǎng)，誰(shuí)擁有最受消費(fèi)者歡迎的市場(chǎng)終端，誰(shuí)擁有最暢通高效知名的通路品牌，誰(shuí)將最終控制銷(xiāo)售，也就控制了整個(gè)市場(chǎng)的生命線(xiàn)。它一步一個(gè)腳印地逼近著自己的夢(mèng)想——挾消費(fèi)者以令廠(chǎng)家。
　　因此，在家電行業(yè)“天下大亂”之時(shí)，一個(gè)令人仰視的超級(jí)商業(yè)終端、一個(gè)著名的通路品牌應(yīng)運(yùn)而生。國(guó)美——這兩個(gè)字代表著廠(chǎng)家自主銷(xiāo)售時(shí)代的終結(jié)。
　　國(guó)美的心志顯然遠(yuǎn)不止于此，不久它的商業(yè)資本開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域。
　　商業(yè)資本的第一次進(jìn)入是如此情形：某一年的10月中旬，廠(chǎng)家擔(dān)憂(yōu)的事出現(xiàn)了，國(guó)美宣布將拿出1000萬(wàn)元，向國(guó)內(nèi)彩電廠(chǎng)訂購(gòu)6000臺(tái)彩電，現(xiàn)款現(xiàn)貨�！@意味著廠(chǎng)家必須遵照商家的意志生產(chǎn)，意味著廠(chǎng)家對(duì)市場(chǎng)的影響力將越來(lái)越小，意味著商家將進(jìn)一步操控廠(chǎng)家！這在過(guò)去簡(jiǎn)直不可思議，而現(xiàn)在已經(jīng)成為擺在眾廠(chǎng)家面前的事實(shí)。廠(chǎng)家驚罷了怒，怒罷了怕，怕完了又不得不邀寵，最后說(shuō)出了這樣一番話(huà)來(lái)：“1000萬(wàn)的大單子我們當(dāng)然想接，現(xiàn)款當(dāng)然更好。現(xiàn)在市場(chǎng)形勢(shì)大家都了解，這是個(gè)好消息�！闭Z(yǔ)氣滿(mǎn)是痛楚和尷尬。
　　國(guó)美十年磨一劍，踏著商業(yè)同行的利潤(rùn)鮮血，踩著彩電廠(chǎng)家的尊嚴(yán)，在他們的顫栗與無(wú)奈的目光中，隱隱然君臨天下。
　　此后，蘇寧和創(chuàng)維也曾簽定了一單高達(dá)1億元的供貨合同！
　　一個(gè)通路品牌的時(shí)代由此揭開(kāi)，一個(gè)新的行業(yè)規(guī)則由此誕生。國(guó)美和蘇寧一夜之間成為行業(yè)新的領(lǐng)袖。
　　(三)
　　國(guó)美和蘇寧之所以敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，關(guān)鍵是它們?cè)趹?zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，找到了一種新的贏利模式。掌握一種長(zhǎng)期的、獨(dú)有的、別人很難掌握的贏利模式，才是企業(yè)的真正的核心能力。
　　在許多人眼中，出色的技術(shù)是核心能力、大批的人才是核心能力、雄厚的資金是核心能力，但如果沒(méi)有一種很好的贏利模式將這些要素結(jié)合在一起，再出色的技術(shù)也會(huì)失敗，再優(yōu)秀的人才也可以跳槽，再充足的資金也會(huì)枯竭。波士頓顧問(wèn)公司的創(chuàng)始人布魯斯•亨德森說(shuō)：“任何想要長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)者，都必須通過(guò)差異化而形成壓倒所有其他競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。努力維持這種差異化，正是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精髓所在�！边@種差異化形成的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，絕不僅僅是產(chǎn)品的差異化和營(yíng)銷(xiāo)策略的差異化，本質(zhì)上是盈利模式的差異化。
　　什么是戰(zhàn)略？這就是！
　　理論認(rèn)為，公司戰(zhàn)略通常由兩種共同構(gòu)成——一種是被充分認(rèn)識(shí)的意圖即“深思熟慮的戰(zhàn)略”，另一種則是預(yù)料之外的“意外戰(zhàn)略”。最優(yōu)秀的企業(yè)，一定是這兩種戰(zhàn)略的結(jié)合體，前一種提供基礎(chǔ)，后一種提供機(jī)會(huì)。我們可以此理論來(lái)分析國(guó)美的成功：首先國(guó)美通過(guò)深思熟慮，發(fā)現(xiàn)了一種具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的、可以復(fù)制的差異化贏利模式；同時(shí)它與意外戰(zhàn)略意外相遇——遇到了彩電行業(yè)集體虧損的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)！兩者相遇，成就了國(guó)美。這是一種趨勢(shì)，也必然成就蘇寧、三聯(lián)。相反，亞細(xì)亞的王遂舟、高喊“哪里有麥當(dāng)勞，哪里就有紅高梁”的喬贏、包括現(xiàn)在正在面臨危機(jī)的廈華電子等，他們的致命缺陷都在于對(duì)深思熟慮的戰(zhàn)略缺乏耐心，把企業(yè)的命運(yùn)全押在意外的勇氣、意外的戰(zhàn)略之上。
　　他們基本上不知道什么是自己獨(dú)有的差異化贏利模式。
　　所以管理學(xué)家德魯克要說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是贏利模式之間的競(jìng)爭(zhēng)�！彼試�(guó)美和蘇寧對(duì)傳統(tǒng)代理商和廠(chǎng)家的勝利，實(shí)質(zhì)上就是在家電企業(yè)出現(xiàn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的集體混亂之時(shí)，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并嘗試了一種新的贏利模式。
　　孰料一試定乾坤。
　　另外有一個(gè)問(wèn)題，同樣以行業(yè)破壞者和新規(guī)則制定者形象出現(xiàn)的農(nóng)夫山泉，為什么在轟轟烈烈大戰(zhàn)純凈水之后，卻沒(méi)有成為飲用水新的霸主？事情很復(fù)雜，原因卻很簡(jiǎn)單：它所挑戰(zhàn)的行業(yè)并沒(méi)有出現(xiàn)整體疲軟，或是行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)并非十分脆弱。當(dāng)時(shí)娃哈哈和樂(lè)百氏正處于上升勢(shì)頭，抗擊打能力極強(qiáng)，行業(yè)也因市場(chǎng)需求旺盛而有著極強(qiáng)的自我修復(fù)能力�！傊袌�(chǎng)沒(méi)有為農(nóng)夫山泉提供“意外戰(zhàn)略”。
　　其次，更重要的是，農(nóng)夫山泉的贏利模式并無(wú)創(chuàng)新。——他自己沒(méi)有“深思熟慮的戰(zhàn)略”。
　　這樣的挑戰(zhàn)，必以失敗告終。
　　對(duì)于一個(gè)正在平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)，掌握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)的規(guī)律至關(guān)重要，因?yàn)樗褪且话褵o(wú)形的達(dá)摩克利斯之劍，不知什么時(shí)候就會(huì)突然懸在你的頭上。
　　那么，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的出現(xiàn)有沒(méi)有規(guī)律？
　　企業(yè)面臨的十大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)
　　——深思熟慮的戰(zhàn)略和意外戰(zhàn)略
　　其實(shí)，不同企業(yè)大大小小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，隨時(shí)都可能在我們身邊出現(xiàn)。有時(shí)它出現(xiàn)了，我們卻沒(méi)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)它改變了世界，甚至讓許多企業(yè)顛沛流離、上天入地，我們卻不知道是誰(shuí)在翻云覆雨。
　　造化弄人，其實(shí)就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)在捉弄人。
　　對(duì)于一個(gè)正在平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)，掌握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)的規(guī)律至關(guān)重要，因?yàn)樗褪且话褵o(wú)形的達(dá)摩克利斯之劍，不知什么時(shí)候會(huì)突然懸在你的頭上。
　　企業(yè)可能面臨的十大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：(需要聲明的是，在每一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，企業(yè)都需要“深思熟慮的戰(zhàn)略”作為立業(yè)之本和調(diào)整的基礎(chǔ)。)
　　一，當(dāng)企業(yè)賺得了第一桶金，或者某個(gè)項(xiàng)目在成長(zhǎng)期內(nèi)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，此時(shí)你應(yīng)該立即為企業(yè)作一種全方位的、長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略構(gòu)思，進(jìn)行一種有方向、有層次、有步驟，符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的模式再定位，這就是深思熟慮的戰(zhàn)略。它是對(duì)行業(yè)的未來(lái)進(jìn)行把握，并且不會(huì)輕易改動(dòng)。為什么是在此時(shí)？因?yàn)檫@是企業(yè)能否做大的最為重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)�？渴謾C(jī)迅速做大的波導(dǎo)進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，即屬此列。
　　二，你的企業(yè)(項(xiàng)目)發(fā)展是否已進(jìn)入成熟期，或者企業(yè)是否已在某個(gè)平臺(tái)期內(nèi)徘徊了很長(zhǎng)時(shí)間了？上升乏力意味著企業(yè)已變得很沉重，下墜的惰性如果不能及時(shí)地被新的愿景和新的向上生長(zhǎng)的力量所取代，企業(yè)很快將面臨危險(xiǎn)。比如金正做空調(diào)、小靈通，新希望做房地產(chǎn)。
　　三，在中國(guó)，政策決定著許多行業(yè)的命運(yùn)，尤其是國(guó)家政策蔭庇下的壟斷性行業(yè)，有著巨大的商機(jī)。所以政策一揭開(kāi)鍋，企業(yè)就應(yīng)勇敢地往里跳；政策一有風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)就應(yīng)牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此，“緊貼政策”是與“緊貼市場(chǎng)”相對(duì)應(yīng)的另一種戰(zhàn)略姿態(tài)，是成就大事業(yè)的一條高端捷徑。比如王均瑤投資航空業(yè)。
四，新技術(shù)的發(fā)展往往為企業(yè)帶來(lái)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。比如重慶某工程師在發(fā)動(dòng)機(jī)活塞環(huán)上做了一種革命性的發(fā)明，將使汽車(chē)、摩托車(chē)的性能發(fā)生巨大的變化，汽摩行業(yè)中的企業(yè)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，就是抓住了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。比如韓國(guó)的三星，亞洲金融危機(jī)使三星面臨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從1999年它開(kāi)始實(shí)施“數(shù)字化戰(zhàn)略”，以數(shù)字為中心進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組。這一戰(zhàn)略成功地使三星重新崛起，在手機(jī)、LCD、筆記本計(jì)算機(jī)、隨身聽(tīng)等領(lǐng)域讓領(lǐng)導(dǎo)者黯然失色。
五，如果企業(yè)需要進(jìn)入具有不同文化的市場(chǎng)空間，而你是否制定出了與之相匹配的新的市場(chǎng)戰(zhàn)略？外資企業(yè)在中國(guó)必須實(shí)施的本土化戰(zhàn)略。最近聯(lián)想電腦啟用新標(biāo)識(shí)Lenovo，則是聯(lián)想在做全球品牌這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，采取的新舉措。因?yàn)槁?lián)想必須給全球消費(fèi)者一個(gè)國(guó)際化的概念，告訴全球消費(fèi)者“聯(lián)想是一家什么樣的公司”。
六，你運(yùn)用的贏利模式是不是行業(yè)通行的模式，而且這種模式是否因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈，而出現(xiàn)了很長(zhǎng)時(shí)間的微利狀態(tài)？如果是，你就應(yīng)該進(jìn)行一種新的運(yùn)作模式的探索，因?yàn)槭潜厝�，所以一旦你忽視，就�?huì)落后于人。比如家電行業(yè)的微利狀態(tài)催生了國(guó)美蘇寧的超越，同時(shí)也催生了海爾的市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程革命。
　　七，你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否馬上要更改它的戰(zhàn)略？如果有種種跡象表明，一個(gè)先前并不起眼的公司似乎正在成長(zhǎng)為新的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；如果先前對(duì)于你來(lái)說(shuō)非常重要的一家公司，現(xiàn)在看起來(lái)已經(jīng)不那么重要了；你所在的領(lǐng)域中的人們看起來(lái)是否有些“失落”？這些非常富有上進(jìn)心的人——包括你自己——是否會(huì)突然對(duì)某些重要的事情開(kāi)始失去興趣？這三種情況，都預(yù)示著企業(yè)將面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)；
　　八，市場(chǎng)終端往往會(huì)發(fā)生兩種變化，一消費(fèi)潮流發(fā)生變化，再一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)終端發(fā)生變化，兩者都可能使企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。第一種自不待言，第二種情況卻使眾多知名企業(yè)幾家歡樂(lè)幾家愁。1997年，如臨深淵的美的創(chuàng)建了一種全新的體系營(yíng)銷(xiāo)模式，成功自救；而2002年的樂(lè)華卻沒(méi)有那么幸運(yùn)了，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，它選擇了沒(méi)有任何誘惑力的傳統(tǒng)模式，一夕之間，轟然坍塌。
　　九，企業(yè)目前的戰(zhàn)略構(gòu)思和組織構(gòu)架，是否已經(jīng)對(duì)贏利能力和資金規(guī)模的高速膨脹形成了阻礙？企業(yè)通常以3000萬(wàn)元、1個(gè)億、5個(gè)億、20億元的資產(chǎn)各為一個(gè)發(fā)展的坎。能做3000萬(wàn)元的企業(yè)理念和組織構(gòu)架不可能支撐1個(gè)億的企業(yè)，做1個(gè)億的理念和構(gòu)架不可能支撐5個(gè)億，5個(gè)億不可能支撐20億。在每一個(gè)坎上，企業(yè)都面臨著新的戰(zhàn)略選擇、布局和組織重構(gòu)。
　　十，體育界尤其是中長(zhǎng)跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。意思是說(shuō)，緊隨你的第二名是既得利益者，他不希望以某種劇烈的方式打破現(xiàn)有均勢(shì)，而落伍者已無(wú)威脅。第三名則不同了，他有相當(dāng)?shù)膶?shí)力，對(duì)現(xiàn)狀又心存不甘，最有可能突然發(fā)力，以求亂中取勝。
所以當(dāng)你的二線(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然有了新的表現(xiàn)，則意味著舊的格局可能會(huì)被打破，此時(shí)最好的辦法是像微軟那樣不斷進(jìn)行自我革命，才能將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。其中，前六點(diǎn)基本是深思熟慮的戰(zhàn)略，后四點(diǎn)基本為意外戰(zhàn)略�，F(xiàn)實(shí)中兩者互有參和。
企業(yè)如人生，快樂(lè)成長(zhǎng)的背后一定有無(wú)窮的煩惱。那是因?yàn)槠髽I(yè)在不同在發(fā)展階段必然會(huì)遇到不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)決定著企業(yè)命運(yùn)。此時(shí)企業(yè)必九死一生，多數(shù)中箭落馬，少數(shù)過(guò)關(guān)斬將，最終融入天下大勢(shì)。
　　此時(shí)，任何企業(yè)都不可能一蹴而就。