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2005年：“外資殘酷瓜分年”

2004年2月底，深圳人人樂連鎖商業(yè)集團(tuán)剛剛被批準(zhǔn)設(shè)立集團(tuán)公司，剛從中國西部考察回來的深圳人人樂連鎖商業(yè)集團(tuán)總裁何金明就急匆匆召開公司管理層重要會(huì)議，研究公司“第二個(gè)5年計(jì)劃”(2000年到2005年)的執(zhí)行情況。會(huì)上談及次數(shù)最多的是“2005年”這個(gè)詞，因?yàn)樽?004年底，中國將向外資全面開放零售業(yè)，在包括外資股權(quán)比例、經(jīng)營地域、經(jīng)營執(zhí)照、商店數(shù)量等方面對(duì)外資零售公司放開限制。而2005年則是開放競(jìng)爭(zhēng)的第一個(gè)年份，何金明把這一年稱為“外資殘酷瓜分年”。

2005年：人人樂銷售額要超60億

對(duì)何金明來說，2005年的人人樂集團(tuán)將是銷售收入超過60億元、擁有近40家連鎖商店的大型企業(yè)集團(tuán)。它將是唯一一家沒有任何背景和資源支持、僅靠小民營資本快速崛起的中國大連型鎖零售公司之一，它的對(duì)手要么是大型外資零售商，要么是國有背景的大型連鎖企業(yè)——這其中，有上海市包括聯(lián)華超市和華聯(lián)超市在內(nèi)的4家國有零售公司整合而成的國有零售集團(tuán)“百聯(lián)集團(tuán)”、華潤集團(tuán)控股的華潤萬家有限公司以及在香港上市的物美商業(yè)集團(tuán)。

在過去8年的歷程中，何金明和人人樂集團(tuán)大多的時(shí)間是在學(xué)習(xí)中調(diào)整，并且在這種調(diào)整中盡量保持穩(wěn)健擴(kuò)張，許多零售公司把人人樂稱作實(shí)力派的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！叭巳藰肥侵袊闶蹣I(yè)最具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”沃爾瑪中國公司營運(yùn)總監(jiān)李成杰曾經(jīng)公開說，而何金明也希望把人人樂集團(tuán)這種“學(xué)而進(jìn)”的模式延續(xù)下去。問題是，人人樂集團(tuán)仍然需要塑造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很難確定這種“邊學(xué)邊打”的模式能夠讓這家公司在激烈爭(zhēng)奪的零售業(yè)中立于不敗之地。

緊迫的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)沒有太多時(shí)間留給何金明了。他把人人樂的前兩個(gè)戰(zhàn)略階段用兩個(gè)“5年計(jì)劃”來總結(jié)，即1996年到2000年間主要是跟外資公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)的階段，2000年到2005年之間則主要是自我發(fā)展的階段。

制定獨(dú)特?cái)U(kuò)展戰(zhàn)略：“走中部炸兩翼”

針對(duì)2005年，何金明專門制定了獨(dú)特的擴(kuò)張戰(zhàn)略，“外資全面進(jìn)入只能在某些區(qū)域快速形成壟斷優(yōu)勢(shì)，但不可能占據(jù)全國，因此人人樂必須搶先在區(qū)域市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)”。正因?yàn)槿绱耍巳藰芳瘓F(tuán)在擴(kuò)張中舍棄了一些能快速贏利的很有誘惑力的城市，創(chuàng)造了獨(dú)特的“走中部炸兩翼”戰(zhàn)略，即在華南、西南、西北、華北四個(gè)戰(zhàn)略要地先占穩(wěn)，在這些區(qū)域中心發(fā)展成熟時(shí)，再以此為基地向兩邊拓展。比如西北區(qū)域就先占領(lǐng)西安；華北區(qū)域就避開北京，先攻天津；暫時(shí)避開華東，因?yàn)榻?jīng)營成本太高。

控制三個(gè)風(fēng)險(xiǎn) 平衡擴(kuò)張?zhí)炱?br>
為了更穩(wěn)定地管理全國的連鎖業(yè)務(wù)，人人樂集團(tuán)成立了集團(tuán)投資中心和區(qū)域性管理中心，集團(tuán)在資源配置、經(jīng)理人、管理權(quán)、監(jiān)控權(quán)等方面對(duì)區(qū)域中心全力支持，并且把資產(chǎn)撥給區(qū)域中心。

戰(zhàn)略構(gòu)架之后的第二保障就是擴(kuò)張資金問題。零售業(yè)擴(kuò)張對(duì)現(xiàn)金流要求非常高，“今年我們要開辦18家新店，10家是上萬平米的大型購物廣場(chǎng)，我們可能還要開設(shè)一些社區(qū)折扣店，這大概需要5億元現(xiàn)金。”人人樂集團(tuán)投資發(fā)展部副總監(jiān)鐘汝鋒說。

但按照國際通行的做法(國際上，零售業(yè)通常很少使用銀行貸款，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的應(yīng)收賬款不緊張，主要靠資金流)，人人樂集團(tuán)幾乎不使用銀行貸款，銀行的授信貸款大多用于短期供應(yīng)商票據(jù)貼現(xiàn)�！拔覀儑�(yán)格地控制資金周轉(zhuǎn)，銀行的賬戶上隨時(shí)有數(shù)億元可支配的現(xiàn)金。”人人樂集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)廖志勇說，“有些時(shí)候我們急需資金，供應(yīng)商會(huì)同意我們延期支付貨款。人人樂以前盡量保持每一家都贏利時(shí)再開新店，但是現(xiàn)在擴(kuò)張的時(shí)候也很難保證了�！�

何金明密切地關(guān)注著人人樂在中國擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，每一家新店都要做充分調(diào)查，評(píng)估地區(qū)人口、消費(fèi)、物業(yè)、供應(yīng)結(jié)構(gòu)等等，然后經(jīng)集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)反復(fù)討論再做決定。人人樂曾和廣東知名的兩家連鎖零售企業(yè)同時(shí)在廣州私調(diào)選址，人人樂選中了兩個(gè)地方，但是最終評(píng)估卻是地段成本過高，遂選擇退出。這兩個(gè)地段立刻被當(dāng)中一家連鎖公司接手，結(jié)果這兩家連鎖店一直擔(dān)負(fù)著沉重的成本壓力。人人樂現(xiàn)在盡量保證每一家店在開業(yè)兩年后穩(wěn)定贏利，其中大多數(shù)店是開業(yè)當(dāng)年贏利。

第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是對(duì)管理水平的提升。零售業(yè)的瓶頸是人才，是否有足夠的人才去適應(yīng)大規(guī)模開店的速度，是否有足夠的規(guī)�；芾砟芰�、技術(shù)去整合全國范圍的整體運(yùn)營，是人人樂面臨的潛在挑戰(zhàn)。深圳另一個(gè)零售企業(yè)的總裁就說：“我現(xiàn)在不怕別人開店，等我的管理水平提升得夠了，別人開店都是為我開的；如果我現(xiàn)在急于開店，那么這是給別人開的。”

“擴(kuò)張就是個(gè)天平，一端是經(jīng)濟(jì)實(shí)力，一端是管理水平。人人樂一直很小心地在天平上行走�！焙谓鹈髡f。