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黃忠上傳于 2004-05-18 17:39 下載次數(shù)(0)

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全部評(píng)論(31): 清風(fēng)斜陽(yáng)：辛苦了，謝謝 ( 2004-06-24 15:24 ) 回復(fù); 黃忠：我不是老師－－但是單過(guò)老師－－－以后計(jì)劃也是當(dāng)這個(gè)培訓(xùn)人吧 ( 2004-06-09 21:42 ) 回復(fù); 欣茹：總監(jiān)大人，看來(lái)你是培訓(xùn)老師。你說(shuō)的這些內(nèi)容，很多都是我走上客服工作崗位之前培訓(xùn)過(guò)的內(nèi)容。 ( 2004-06-09 21:24 ) 回復(fù); 黃忠：學(xué)習(xí)是我們每一個(gè)人的每一天的必修課 ( 2004-06-09 20:43 ) 回復(fù); 深圳萬(wàn)業(yè)城百貨：很全面，應(yīng)多向大家學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)�。� ( 2004-06-09 15:10 ) 回復(fù); larkworm：總結(jié)的很多,謝謝你能提供這么好的資料 ( 2004-06-09 14:47 ) 回復(fù); 狼嘯：不錯(cuò)，總結(jié)的很全面 ( 2004-06-02 13:57 ) 回復(fù); yaoxubing： well done ( 2004-06-02 12:23 ) 回復(fù); 黃忠：這里的資料交流很多－－但是看到客戶服務(wù)的資料很少，于是就帖了一些出來(lái)，不全是我的，主要是過(guò)去與人交流的，所以我更希望能夠拋磚引玉－－大家都來(lái)交流 ( 2004-05-18 17:46 ) 回復(fù); 黃忠：銷售人員薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì) 培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該從招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)和績(jī)效回饋等人力資源管理的四個(gè)環(huán)節(jié)入手，這樣既保證銷售團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)性，又避免給銷售人員過(guò)多的負(fù)擔(dān)，影響隊(duì)伍士氣。　　某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供貨商，成立8年來(lái)銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。　　經(jīng)過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：　　一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。　　二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。　　三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。　　四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其它部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。　　透過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，我們?yōu)檫@個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其它部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。　　一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：　　一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。　　二、業(yè)務(wù)指針設(shè)計(jì)合理，確保指針可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。　　三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。　　四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話算數(shù)。 ( 2004-05-18 17:43 ) 回復(fù)

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