會(huì)員體系一直被視為維系消費(fèi)者與企業(yè)之間密切關(guān)系的紐帶，我曾經(jīng)分析過(guò)最為常見(jiàn)、成功的會(huì)員體系設(shè)計(jì)，現(xiàn)在，我們不妨從企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的角度來(lái)分析會(huì)員體系。

目前的會(huì)員體系主要基于以下5種基本框架：

1. 傳統(tǒng)模式

2. 訂閱模式

3. SoLoMo模式

4. 產(chǎn)業(yè)共享模式

5. 未來(lái)模式

壹

傳統(tǒng)模式

最為傳統(tǒng)的積分體系、顧客分級(jí)體系，本質(zhì)上是消費(fèi)者和企業(yè)在金錢和商品/服務(wù)上的互換。

因?yàn)樯唐�、服�?wù)本質(zhì)上很難產(chǎn)生差異化，因此傳統(tǒng)會(huì)員模式下，很容易出現(xiàn)的就是消費(fèi)者手（或微信）里有一大堆會(huì)員卡，但是根本不會(huì)去（或用）的情況。

貳

訂閱模式

在傳統(tǒng)模式之上，訂閱模式最大的特點(diǎn)是會(huì)員不是免費(fèi)加入的，而是必須支付年費(fèi)、月費(fèi)，進(jìn)而換取企業(yè)提供的各類服務(wù)。

銀行的一些高端信用卡的剛性年費(fèi)就屬于這一類，在零售領(lǐng)域，經(jīng)典的案例就是Costco（好市多）和亞馬遜：

線下端，Costco通過(guò)為消費(fèi)者打造獨(dú)特的“人貨場(chǎng)”服務(wù)，讓每一個(gè)進(jìn)店用戶都必須是會(huì)員（這里包括兩類會(huì)員，一種是付費(fèi)會(huì)員，包括年費(fèi)60美元和120美元兩類；第二類是由付費(fèi)會(huì)員帶來(lái)的免費(fèi)“家庭卡”會(huì)員）。而從數(shù)字上講，Costco最終收歸企業(yè)的利潤(rùn)幾乎也是和會(huì)員費(fèi)相同的，屬于是訂閱會(huì)員制的極致了。

線上端，最好的付費(fèi)會(huì)員體系就是亞馬遜Prime，按照J(rèn)P Morgan的分析，119美元的年費(fèi)相當(dāng)于價(jià)值784美元的服務(wù)。而且，亞馬遜Prime的可怕之處在于，亞馬遜一直向其中免費(fèi)添加新的服務(wù)，從最一開(kāi)始打出名聲的“2日免費(fèi)送達(dá)”（當(dāng)時(shí)年費(fèi)79美元，只包括這一項(xiàng)承諾），到Prime Video（視頻服務(wù)，相當(dāng)于Netflix、HBO這類服務(wù)，目前已經(jīng)成為Prime會(huì)員續(xù)費(fèi)的重要因素），再到2019年4月將2日免費(fèi)送達(dá)升級(jí)為1日免費(fèi)送達(dá)，這些只是其中最大的升級(jí)的而已，幾乎每年都會(huì)有新服務(wù)免費(fèi)添加。

由此可見(jiàn)，訂閱模式看起來(lái)是收錢，本質(zhì)上是承諾的兌現(xiàn)，這樣，消費(fèi)者和企業(yè)之間就不僅僅是錢和商品之間關(guān)系，還有承諾以及承諾的兌現(xiàn)。

在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)也開(kāi)始打造自己的訂閱體系，基本還處于初期的階段，但是值得說(shuō)明的是，不盈利不可怕，怕的是各類承諾的反復(fù)縮水、調(diào)整，考慮到絕大多數(shù)產(chǎn)品、服務(wù)本身的差異化并不高，承諾、承諾兌現(xiàn)才是真正的差異化。

也許，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以靜下心來(lái)學(xué)一下當(dāng)年亞馬遜的Prime——79美元年費(fèi)只提供2日免費(fèi)送達(dá)——花了數(shù)年時(shí)間都沒(méi)有進(jìn)行更多擴(kuò)張，就解決行業(yè)內(nèi)最大痛點(diǎn)，甚至有一段時(shí)間天天被投行分析師追著懟，但是當(dāng)它成功的在消費(fèi)者心里建立起“2天絕對(duì)到貨”的信念后，才真正地爆發(fā)了。

叁

SoLoMo模式

顏艷春老師曾經(jīng)在《第三次零售革命》中提出“SoLoMo ME”的模型，即社交Social、本地化Local、移動(dòng)化Mobile再加上消費(fèi)者本身“ME”。

在國(guó)內(nèi)，SoLoMo模式已經(jīng)徹底興起了，這里Social就是社交、Local就是社區(qū)、Mobile就是社群，而ME就是一群正在被激活的消費(fèi)者和超級(jí)用戶。在這種模式中，企業(yè)不僅僅提供商品、服務(wù)，還通過(guò)工具賦能消費(fèi)者，讓每一個(gè)消費(fèi)者都能釋放出自己的力量和影響力。

如果說(shuō)，訂閱會(huì)員模式的本質(zhì)是提升消費(fèi)者的ARPU的話，那么SoLoMo模式的本質(zhì)是消費(fèi)者通過(guò)自己和自己的影響而產(chǎn)生的GMV。

準(zhǔn)確地說(shuō)，SoLoMo模式包括三大類：

第一類是Social型，即社交型、裂變型，通過(guò)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)發(fā)、推薦，進(jìn)而影響到他的朋友圈，最經(jīng)典的案例就是瑞幸咖啡、云集、拼多多，他們的上市也證明了這種模式是可以跑通的。

第二類是Local型，即社區(qū)型，圍繞一個(gè)物理的社區(qū)，通過(guò)個(gè)體KOL、小區(qū)業(yè)主的個(gè)人信用背書來(lái)影響小區(qū)內(nèi)的用戶，讓小區(qū)內(nèi)的用戶可以一同下單，然后企業(yè)只需配送商品到那個(gè)“特定個(gè)人節(jié)點(diǎn)”即可，無(wú)論是在獲客成本還是物流成本上，都是史詩(shī)級(jí)的降低，這里最為經(jīng)典的案例就是社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

第三類是Mobile型，即社群型，在國(guó)內(nèi)最經(jīng)典的就是小米的社群，用戶在論壇上提出自己的問(wèn)題、進(jìn)行交流，而小米的產(chǎn)品經(jīng)理、程序員也會(huì)和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，收集大家廣泛的需求，直接解決問(wèn)題，而不是創(chuàng)造一個(gè)個(gè)“亟待解決的偽需求”。

在國(guó)外，做的最好的就是絲芙蘭（Sephora），在她的社群當(dāng)中，消費(fèi)者相互交流，消費(fèi)者還可以和企業(yè)的人員互動(dòng)，在這些互動(dòng)當(dāng)中，絲芙蘭就可以發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求，進(jìn)而創(chuàng)造屬于自己的潮流。

上述案例本質(zhì)上是社群、社區(qū)、社交三者的雜合體，不同側(cè)重點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)不同的模式，也是非常容易就可以找到新藍(lán)海的領(lǐng)域。

肆

產(chǎn)業(yè)共享模式

消費(fèi)者的需求多樣，一個(gè)企業(yè)通常只能滿足特定的需求，因此如果能推出一種會(huì)員體系打通消費(fèi)者某一個(gè)領(lǐng)域的全需求，這時(shí)候成功就指日可待了。

僅從領(lǐng)域看，最為常見(jiàn)的就是航空公司的會(huì)員聯(lián)盟，例如Sky Priority，消費(fèi)者只要飛聯(lián)盟成員中任何一家的飛機(jī)，就可以享受在整個(gè)聯(lián)盟中可通用的積分；一些企業(yè)的異業(yè)合作本質(zhì)上也是整個(gè)消費(fèi)者資源的共享。

這其中做的最好的是日本的蔦屋書店，它通過(guò)蔦屋T卡的積分將全日本179家企業(yè)的941898家店鋪連起來(lái)，這樣消費(fèi)者幾乎可以在體系內(nèi)完成絕大多數(shù)的需求，而T卡也不需要通過(guò)積分本身盈利，只需要通過(guò)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，幫助旗下企業(yè)進(jìn)行消費(fèi)者大數(shù)據(jù)畫像、消費(fèi)者需求洞察，就可以賺翻天。

產(chǎn)業(yè)共享模式，就是打造產(chǎn)業(yè)共同體，為消費(fèi)者服務(wù)。

叁

未來(lái)模式

從邏輯上看，未來(lái)的會(huì)員體系可能是左手產(chǎn)業(yè)共同體，右手消費(fèi)者社群+社區(qū)+社交，這其中，區(qū)塊鏈的思想（包括激勵(lì)體系、去中心化等）以及全新的技術(shù)（大數(shù)據(jù)、人工智能等）都是其中的重要組成部分。

期待未來(lái)會(huì)有這樣的一個(gè)體系出現(xiàn)。

（文/聯(lián)商專欄作者王子威@零售威觀察，本文僅代表作者觀點(diǎn)�。�