聯(lián)商專欄：在一波又一波的沖擊下，一些零售商盡顯疲態(tài)，漸漸露出了疲于奔命的晚景，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)成扭轉(zhuǎn)虧損。虧損像是一個(gè)沉重的包袱，如果甩不掉，不能前進(jìn)，更不能奔跑。
虧損可分為兩種，一種是良性的虧損，如零售商進(jìn)行設(shè)施建設(shè)、投資店鋪、調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略等，大筆的花銷讓賬面暫時(shí)出現(xiàn)虧損，但后期穩(wěn)健的增長(zhǎng)終會(huì)彌補(bǔ)缺口。像誠(chéng)品書店曾經(jīng)虧損了15年，最后憑著獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)魅力贏得了讀者，為其帶來(lái)了利潤(rùn)。
另一種是惡性虧損。這種虧損看似是從天而降，其實(shí)早就如蟻蛀堤。惡性虧損是經(jīng)營(yíng)能力下降、入不敷出造成的，這種虧損像只身攀援在一條繩索上，雙手無(wú)力，止不住地下滑。惡性虧損對(duì)零售商的損傷也是致命的。本文著重探討惡性虧損的前車之鑒與亡羊補(bǔ)牢，以期引起警惕。
一、虧損前的跡象
虧損不是像斷裂的鋼板一樣，一下子就崩裂了。一個(gè)企業(yè)、一家門店但凡出現(xiàn)了虧損，之前就會(huì)露出諸多馬腳，只不過(guò)這些馬腳當(dāng)時(shí)未在意，過(guò)后看都是“警言醒語(yǔ)”。具體表現(xiàn)為：
人
員工的晉升空間驟然縮小，沒有人知道努力的方向是什么，全都渾渾噩噩，茫然不定。茫然之下，必然會(huì)心不在焉。當(dāng)員工不再為了職業(yè)目標(biāo)而努力，也不再為了職業(yè)上升空間而傾盡全力時(shí)，就易表現(xiàn)得散漫、不積極，失去“精氣神”，人人都人浮于事。
員工發(fā)現(xiàn)，好不容易有的晉升機(jī)會(huì)也不是以業(yè)績(jī)論成敗，沒有明確的規(guī)則和通道，工作業(yè)績(jī)與晉升不劃等號(hào)，晉升成了一小部分人獨(dú)享的福利。因此，好好工作的人少了，想辦法走偏門的多了。
許多人變成了匯報(bào)高手，都在琢磨如何把工作匯報(bào)好，而不是想盡辦法把工作做好。公司的業(yè)績(jī)是“說(shuō)”出來(lái)的，不是干出來(lái)的。零售商內(nèi)部彌漫著務(wù)虛浮躁之風(fēng)，徒增許多太極高手，都在想盡辦法把工作推出去。人為因素讓溝通的成本和完成工作的成本大增。
無(wú)實(shí)干何以能興“邦”？
零售商對(duì)合格、能干、有進(jìn)取心的員工失去了吸引力，一些表現(xiàn)好、有進(jìn)取心的員工相繼辭職。優(yōu)秀員工的離開，對(duì)留下的人其實(shí)是一種暗示：在這里努力工作沒有什么用。剩下的人慢慢對(duì)企業(yè)不再抱希望。
員工顯露出來(lái)的這些跡象，高層很難捕捉到，這些不易察覺到的跡象，到了高層那里被包裝成可口的“糖果”，變得香甜。
商品
人的表現(xiàn)具有隱藏性，商品卻無(wú)處可藏，商品看似沉默不會(huì)表達(dá)，但其實(shí)最備“表達(dá)力”。商品能真實(shí)地反映零售商的管理狀況，真實(shí)地展示了管理目標(biāo)是否達(dá)成。
商品活力漸失，新品更新變慢，消費(fèi)者不能在賣場(chǎng)里找到新品牌、新商品。實(shí)體零售商雖然不能像線上那樣，用海量的長(zhǎng)尾商品吸引消費(fèi)者，但也不能把商品拘泥在一處水洼里，一成不變。
零售商不遵守市場(chǎng)規(guī)律，不對(duì)商品有敬畏之心，以個(gè)人意志主導(dǎo)控制商品引進(jìn)，商品管理混亂失控。一成不變的商品讓賣場(chǎng)變得沒有活力和吸引力。
價(jià)格管理偏離正常軌道。價(jià)格居高不下，失去競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)格高，要么是沒有嚴(yán)格履行價(jià)格管理制度，要么是盲目追求高利潤(rùn)，用高價(jià)格換取了高利潤(rùn)，犧牲了低價(jià)形象，這種簡(jiǎn)單粗暴的方式最終讓消費(fèi)者厭棄。
商品缺貨。缺貨的原因有很多，有管理問題：訂貨不及時(shí)、不合理，也有資金問題：付款不及時(shí)等。當(dāng)一位消費(fèi)者在賣場(chǎng)里總找不到中意的商品，會(huì)漸漸失去光顧的意愿。顧客流失后，花費(fèi)數(shù)倍的力氣也不一定能讓其返回。
庫(kù)存失衡。訂貨不合理，將造成兩種惡劣的影響，一是暢銷品缺貨，另一個(gè)是積壓大量滯銷商品。滯銷商品占?jí)簜}(cāng)庫(kù)、資金，零售商將背上沉重的包袱。庫(kù)存之痛，許多品牌商和零售商都經(jīng)歷過(guò)，開始未引起足夠重視，一意孤行，最終釀成大錯(cuò)。
商品的問題將導(dǎo)致客流下降，客流下降影響零售商的業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)下滑，最終會(huì)虧損，這像一套多米諾骨牌。這種連鎖反應(yīng)是一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕和漫延的，起初并不那么觸目驚心，當(dāng)發(fā)展到如洪水猛獸時(shí)，就要危險(xiǎn)很多。
管理
管理的問題是由上而下顯現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)年無(wú)印良品遭遇業(yè)績(jī)下滑時(shí)，時(shí)任社長(zhǎng)松井忠三到任后發(fā)現(xiàn)，門店的勢(shì)氣要比總部高一些，總部離管理層最近，最先嗅到變化，自然影響最大。
管理是一支指揮棒，管理層的大躍進(jìn)，必然讓門店盡吹浮夸之風(fēng)。門店變得急功近利，患上利潤(rùn)近視癥，任何決策都以利潤(rùn)為中心，損失利潤(rùn)的工作不做，降低毛利的工作不做，不能提升利潤(rùn)的工作也不做。全員都拿著放大鏡緊盯利潤(rùn)。
零售商利潤(rùn)的增長(zhǎng)應(yīng)來(lái)自銷售，這是長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的保障。如果拔苗助長(zhǎng)，高利潤(rùn)決策的背后，一定以犧牲價(jià)格形象、延緩?fù)度�、盲目銷售高利潤(rùn)商品為代價(jià)，這種方式最終損害消費(fèi)者利益。
在順境呆得久了就容易變得自大、傲視天下，不懷謹(jǐn)慎之心。不管人還是企業(yè)，在順境時(shí)間一長(zhǎng)，就飄飄然。在飄飄然的時(shí)候，武斷的決策會(huì)把企業(yè)帶入溝壑。在順境時(shí)不居安思危，不反思，不定位當(dāng)前業(yè)務(wù)、不找準(zhǔn)發(fā)展目標(biāo)，僅盲目樂觀，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)問題。
有些零售商還因?yàn)闀簳r(shí)的成功，藐視商業(yè)常識(shí)與管理本質(zhì)，甚至與其背道而行，把個(gè)人意志凌駕于商業(yè)規(guī)律之上。短期內(nèi)看不出問題，暫時(shí)也不露不出馬腳，時(shí)間一長(zhǎng)，各種弊端就顯現(xiàn)出來(lái)。
管理的失衡讓零售商像脫韁的野馬，看似狂奔不止，其實(shí)早就偏離了路線。
二、為什么會(huì)虧損
虧損一旦有了苗頭，如果不加以遏制，星星之火必然燎原。
在出現(xiàn)虧損時(shí)，一些零售商可能會(huì)“復(fù)盤”查找虧損的原因，看看到底哪些問題把企業(yè)推向了虧損的深淵，歸結(jié)起來(lái)，大約有：
零售商的價(jià)值觀出現(xiàn)偏差。如果零售商一味追求短期利潤(rùn)，一味重視利潤(rùn)，管理職能和責(zé)任必然向利益靠攏。全公司上下都以贏取利潤(rùn)為榮，以減少利潤(rùn)為恥，當(dāng)大家都削減了腦袋想辦法贏取利潤(rùn)時(shí)，這其實(shí)讓零售商用未來(lái)生存權(quán)換取了當(dāng)前的繁榮與發(fā)展。
價(jià)值觀是零售商的導(dǎo)航，導(dǎo)航出現(xiàn)失誤，根本無(wú)法走向正確的航向。
戰(zhàn)略決策出現(xiàn)失誤。一些零售商把已制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)放置一邊，以逐利為目的，追求短期成果，犧牲長(zhǎng)期的發(fā)展。許多零售商的當(dāng)前虧損，其實(shí)是在為前期的瘋狂逐利買單。
零售商要做曇花，還是當(dāng)長(zhǎng)青樹，取決于戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略要求。當(dāng)短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展有沖突時(shí)，是選擇短期利益，還是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展放棄短期利益，每家零售商的選擇不一樣。選擇短期利益的零售商像短跑選手一樣，雖然有瞬間的爆發(fā)力，卻沒有耐力與持久的體力，無(wú)法在馬拉松式的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位。顧短期而失長(zhǎng)期，戰(zhàn)略決策的顧此失彼，讓零售商出現(xiàn)虧損的概率要大得多。
損傷了消費(fèi)者利益。不管價(jià)值觀出差偏差，還是出現(xiàn)決策失誤，大都以損傷消費(fèi)者利益為代價(jià)。價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)力，給消費(fèi)者提供的服務(wù)能省則省……不友好、不親近的賣場(chǎng)，消費(fèi)者的光顧意意也要低得多。
消費(fèi)者是一個(gè)沉默的群體，他們不會(huì)抗?fàn)帲膊恢鲃?dòng)提意見，這讓零售商覺得似乎可以肆意妄為。但消費(fèi)者最終會(huì)用行動(dòng)表示，用選擇不再光顧表達(dá)不滿。每位消費(fèi)者的背后還隱藏著多位消費(fèi)者，流失了一位消費(fèi)者，相當(dāng)于流失了一個(gè)消費(fèi)群。
減少投入，只看收入，一味追求高利潤(rùn)。為了節(jié)省不必要的開支，零售商降低促銷頻率，減少與消費(fèi)者互動(dòng)，不進(jìn)行必要的投資支出。促銷減少，喪失的是賣場(chǎng)活力；不與消費(fèi)者互動(dòng)，降低的是消費(fèi)者光顧熱情；不更新設(shè)備和重裝賣場(chǎng)，失去的是顏值競(jìng)爭(zhēng)力。投入減少，能暫時(shí)讓利潤(rùn)再攀高峰，卻讓明天的發(fā)展變得遲緩。
對(duì)全部投入收緊，顯然粗暴且急燥。一個(gè)不持續(xù)投入的賣場(chǎng)，最終會(huì)因老化、沒有吸引力而變得面目可憎。
人才流失。一些能干、愿意干事的員工相繼離開，這些人的離開雖然是個(gè)人行為，其實(shí)是對(duì)公司管理不滿的一種發(fā)泄。馬云曾說(shuō)過(guò)，員工職辭理由很多，主要是兩條，一是錢沒給到位，二是心委屈了。
流失的員工大多去了同行業(yè)，這相當(dāng)于為競(jìng)爭(zhēng)伙伴培養(yǎng)和輸送了人才。許多已經(jīng)在虧損的零售商還不能意識(shí)到這一點(diǎn)，人員大量離職后不進(jìn)行反思、不建立合理的用人制度，員工越走越多。
人是零售商最寶貴的財(cái)富，人也是財(cái)富的創(chuàng)造者，沒有人就沒有財(cái)富。
未建立科學(xué)的成本管控體系。成本管理是零售管理的重中之中，但成本管理不能粗暴地理解為降費(fèi)用。成本管理的任務(wù)之一把庫(kù)存控制到合理范圍。當(dāng)管理混亂、責(zé)任不清時(shí)，最容易出現(xiàn)庫(kù)存危機(jī)，這能把零售商拖入泥潭。
成本管控是一項(xiàng)不間斷的工作，貫穿于管理的始終，當(dāng)?shù)鹊桨l(fā)現(xiàn)問題時(shí)再去行動(dòng)，終歸是在亡羊補(bǔ)牢。出現(xiàn)成本問題的企業(yè)，大多是在日常沒有建立合理有序、安全有保障的成本管理系統(tǒng)。
三、虧損之后怎么辦
遏制虧損、減虧為盈這是所有正處于虧損邊緣或已經(jīng)虧損企業(yè)的良好愿望。然而愿望是一回事，事實(shí)又是另一回事。當(dāng)只想通過(guò)揠苗助長(zhǎng)的方式成長(zhǎng)，最歸還會(huì)再次陷入虧損的泥潭。虧損的零售商應(yīng)有長(zhǎng)期、良好的、有競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展規(guī)劃。
首先，要調(diào)整發(fā)展方式，把規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量發(fā)展。前些年，市場(chǎng)需求不斷增加，許多零售商利用市場(chǎng)的紅利進(jìn)行了規(guī)模發(fā)展，占有市場(chǎng)取得了不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益。如今，競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)的蛋糕被一再被分食，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣有了天翻地覆的變化，如果再想以規(guī)模取勝，很難取得優(yōu)勢(shì)發(fā)展空間，只有保證發(fā)展質(zhì)量的前提下兼顧規(guī)模才是根本。忽略質(zhì)量的規(guī)模發(fā)展，只會(huì)徒增成本�，F(xiàn)階段，提升門店質(zhì)量是取得可持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。
重拾對(duì)商業(yè)規(guī)律、基本商業(yè)規(guī)則的敬畏之心。當(dāng)零售商在順境、意氣風(fēng)發(fā)時(shí)，極易膨脹、藐視零售的規(guī)則與規(guī)律，以為憑己之力完全可以顛覆規(guī)則與規(guī)律。
對(duì)零售商而言，商品是靈魂，懷著敬畏之心選擇和售賣商品，才能讓消費(fèi)者認(rèn)可。服務(wù)是利器，讓消費(fèi)者盡量體驗(yàn)到完美的服務(wù)才是根本。當(dāng)一家零售商自傲到無(wú)視這些規(guī)則的時(shí)候，相當(dāng)于把自己的生存空間擠壓到最小。商品與服務(wù)是無(wú)法撼動(dòng)的根基。胡亂引進(jìn)商品、更換商品，商品沒有吸引力、賣不出去，如果零售商沒有了商品做支撐，就失去了生意的基本點(diǎn)。
修建護(hù)城河。一個(gè)沒有護(hù)城河的零售商，在沖擊之下很容易潰不成軍。對(duì)零售商說(shuō)，護(hù)城河是恰到好處的商品，是溫暖適宜的服務(wù)，是感同身受的體驗(yàn)，也是功能齊全的設(shè)備與項(xiàng)目。護(hù)城河相當(dāng)于讓零售商多了一道保護(hù)墻，也多了一個(gè)防御外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的盾牌。護(hù)城河修建得越高，受到的外來(lái)沖擊就會(huì)越小。
建立以消費(fèi)者為中心的決策理念。消費(fèi)者應(yīng)是零售商決策的中心，任何個(gè)人都不應(yīng)凌駕于消費(fèi)者之上、以個(gè)人意志決定消費(fèi)者意志，許多虧損的零售商在決策時(shí)基本上不考慮消費(fèi)者的需求與感受。喧囂過(guò)后，沉寂下來(lái)，如果想真正走出虧損的陰影，還是要回歸到消費(fèi)者身上，消費(fèi)者才是業(yè)績(jī)的締造者。所有的管理、經(jīng)營(yíng)決策、商品選擇、服務(wù)都應(yīng)圍繞消費(fèi)者，拋棄“小我”，回歸到“大我”。做得好的零售商，一個(gè)共同點(diǎn)就是對(duì)消費(fèi)者的重視。零售商要建立以消費(fèi)者為中心的思維方式，制定細(xì)則，把對(duì)消費(fèi)者的重視落實(shí)到每一步、每一處。
以消費(fèi)者為中心切忌嘩眾取寵、只感口號(hào)，沒有實(shí)施細(xì)則與步驟，如果是那樣，仍無(wú)法逃離虧損的泥潭。
對(duì)員工的培養(yǎng)與關(guān)注。員工有的時(shí)候像水，零售商提供什么樣的杯形，他們就變成什么樣的形狀。就算同一名員工，在不同企業(yè)表現(xiàn)也不盡相同，員工會(huì)自覺或不自覺地找到企業(yè)的杯形，適應(yīng)那只杯子。
建立任人唯賢的用人制度。用人制度對(duì)員工的影響遠(yuǎn)超管理者的想像。在一個(gè)正向的用人體系里，員工也會(huì)通過(guò)正向的努力獲得職位的晉升、職級(jí)的提高，這必然會(huì)促進(jìn)零售商的發(fā)展；反之，在零售商內(nèi)部形成風(fēng)氣，員工不專心工作、走捷徑獲得各種晉升，影響的是員工的整體士氣。零售商提供了什么，員工就會(huì)回報(bào)什么。
機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)。扁平化的管理體系讓溝通更順暢，避免人為干擾。撤掉不必要的機(jī)構(gòu)，不以人設(shè)崗。簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)，不能采用一刀切的方式，而是科學(xué)的、有依據(jù)的簡(jiǎn)化。
創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)品類與業(yè)態(tài)。每家零售商要建立優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)與品類，擁有一門獨(dú)家絕技，這是零售商防御競(jìng)爭(zhēng)的堡壘。
提升經(jīng)營(yíng)效率。從采購(gòu)到銷售，整個(gè)鏈條都要建立高效率的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。如采購(gòu)效率的提升，要從供應(yīng)的源頭找商品，取消對(duì)代理商的依賴，未來(lái)誰(shuí)對(duì)代理商的依賴越高，誰(shuí)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)越低，誰(shuí)能掌控到商品源頭，誰(shuí)就最有話語(yǔ)權(quán)。
保證現(xiàn)金流。擁有正向豐沛的流動(dòng)資金，對(duì)零售商來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的儲(chǔ)備，只要擁有現(xiàn)金流，一切都可以從長(zhǎng)計(jì)議，就有扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)。許多企業(yè)的轟然倒塌，都是因?yàn)橘Y金鏈斷裂，入不敷出后，無(wú)法再繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。
虧損并不是魔咒，事實(shí)證明，許多企業(yè)都能成功地越過(guò)虧損的高墻，脫離危險(xiǎn)。說(shuō)到底，還是遇事不慌、不激進(jìn)，腳踏實(shí)地從基本業(yè)務(wù)、根本經(jīng)營(yíng)入手，以消費(fèi)者為中心建立起優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)，這才是上上策。
（文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員柳二白，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）
