聯(lián)商專欄：斷頭路，不是會“斷頭”的路，而是有“盡頭”無“奔頭”之路，是“死胡同”之意。
2月份的最后一天，《聯(lián)商網(wǎng)》組織了一場討論便利店購并問題的在線沙龍。昨天討論結(jié)果發(fā)布在網(wǎng)上，又引發(fā)了一些新的思考。
（一）我國便利店的三個梯隊
從廣義來說，我國便利店在羅森、7-11、全家進(jìn)入大陸之前，早就存在了。但以連鎖模式發(fā)展起來的便利店，當(dāng)初動靜最大的是糧油系統(tǒng)，這與農(nóng)村取消糧油“統(tǒng)購包銷”，城市取消糧油票證，糧油店不得不轉(zhuǎn)型相關(guān)。如上海的“良友便利”、大連的“明天便利”。但糧油系便利店的發(fā)展并沒有像預(yù)期的那樣輝煌，留存到現(xiàn)在成為行業(yè)主導(dǎo)品牌的并不多。
上世紀(jì)九十年代中后期，羅森等外資品牌陸續(xù)進(jìn)入大陸便利店市場，在店鋪開發(fā)、店面形象、品類規(guī)劃、物流配送、一線服務(wù)、營運技術(shù)等方面一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。
到本世紀(jì)初，很多超市公司在向外資學(xué)習(xí)的過程中參與便利店行業(yè)競爭，由于極速發(fā)展，長期擁有“地盤優(yōu)勢”。如上海的“快客便利”“好德便利”“21世紀(jì)便利”，江蘇的“好的便利”等。
到2005年以后，便利店市場的外資品牌不僅在局部市場如上海突破了內(nèi)資的“地盤優(yōu)勢”，在全國也趕超了部分內(nèi)資品牌的經(jīng)營規(guī)模。雖然從總體來說，外資品牌便利店的市場份額還不高，但從跨區(qū)域發(fā)展、品牌營銷與特許加盟來說，已經(jīng)取得了領(lǐng)先地位。
2016年上半年淘寶便利店在杭州落地，2017年上半年京東推出“百萬便利店計劃”，2017年下半年“天貓小店”在杭州正式運營，后來又有了“蘇寧小店”等等。
期間曾出現(xiàn)過一大波“無人便利店”與“無人貨架”的投資熱潮，實際上很多所謂的“無人便利店”比原有的便利店配備了更多的服務(wù)人員。花了大把銀子打造出來的“飛牛網(wǎng)”從B2C轉(zhuǎn)型為B2b，也算是一種供應(yīng)鏈的整合或叫大企業(yè)的賦能。“改頭換面”“無人值守”“頭部企業(yè)賦能”這三種基本模式，對現(xiàn)有的便利店行業(yè)不僅沒有構(gòu)成“迭代”，由于規(guī)模較小、影響不大，連“疊加”也很難說。只是一陣風(fēng)吹過，使行業(yè)加上了一絲涼意，使投資人有點清醒。
我國便利店經(jīng)過20多年的發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模在100家以上的便利公司有70多家，按照門店規(guī)模，大致可分為三個梯隊：
（1）萬店梯隊：石油系便利店與“美宜佳”。
（2）千店梯隊：這是混合梯隊，既有外資又有內(nèi)資。從前千店梯隊全在上海，如今上海退化，全國進(jìn)化；內(nèi)資局部退化，外資局部進(jìn)化。廣東天福、成都紅旗、中國全家、浙江十足、河北365、7-11中國（其實是7-11廣東為主）、聯(lián)華快客、山西唐久、羅森、可的好德、福建見福、四川舞東風(fēng)、湖南新佳宜、蘇果好的、山西金虎早早、西安每一天等。
（3）五百梯隊：經(jīng)營規(guī)模在500家以上的公司，如深圳中業(yè)愛民、文峰、中百便利、良友金伴光明光明里、山東新星等。但在這些便利公司中，真正跨地區(qū)發(fā)展成為全國便利店品牌的并不多。
（二）便利店行業(yè)的購并案例
一般認(rèn)為：便利店最終都要通過特許加盟或委托加盟或區(qū)域發(fā)展等模式來實現(xiàn)總部與門店兩個積極性的有機(jī)配合，才能實現(xiàn)盈利，所以，一般沒必要通過購并來實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。但實際上，從全球范圍來看，便利店購并案還是存在的。如2017年日本全家購并am/pm。
便利店發(fā)展注重區(qū)域突破，蜂窩式布局，為了盡快達(dá)到區(qū)域內(nèi)密集布點的目標(biāo)，購并也不失為一種比較有效的途徑。實際上，我國便利店也是在并購過程中發(fā)展起來的。下面分享幾個在便利店行業(yè)曾經(jīng)發(fā)生過的購并案。
（1）2003年6月28日：上海家得利旗下的“21世紀(jì)便利”575家直營店被上海美亞投資有限公司以2億元收購，改稱上海美亞21世紀(jì)便利有限公司。到2005年上半年，被美亞接管的便利店陸續(xù)改換門面，被其他便利公司瓜分。這是外行整合內(nèi)行的結(jié)果。
（2）2004年7月：擁有100多家門店的大連“明天便利店”開始改換為“良友金伴便利店”。與大連明天便利合作的上海良友金伴便利連鎖有限公司成立于2002年12月，其前身是成立于1998年的上海良友連鎖經(jīng)營公司，該公司因與大連明天便利同屬糧食系統(tǒng)而有過多年的合作。 2006年終止合作。這是系統(tǒng)內(nèi)“無疾而終”的合作。
（3）2006年：金虎集團(tuán)收購美特好旗下的32家早早便利店，算是比較典型的一個案例；廣東賽壹便利店（南中國7-Eleven）買下“可的”在穗的8家直營店，2007年賽壹又收購了上�？炜蛷V州分公司110家分店，這是上海便利店跨區(qū)域發(fā)展失利的例子，是便利店大集團(tuán)的收編。
（4）2007年是中國便利店的發(fā)展過程中具有特殊意義的一年。光明食品（集團(tuán)）有限公司屬下的光明乳業(yè)（600597）以2.268 億元人民幣的價格轉(zhuǎn)讓其持有的“上�？傻谋憷暧邢薰尽�81％股權(quán)給農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司。這一轉(zhuǎn)讓完成以后，農(nóng)工商超市集團(tuán)門店總數(shù)超過2300家。
在上海地區(qū)，這兩公司擁有1550多個便利店，約占上海市內(nèi)便利店總數(shù)的40%，其中，在上海擁有直營便利店約1370家，占上海市內(nèi)直營便利店門店總數(shù)的56%。但到2018年12月底，好德可的合計市內(nèi)門店930家，占全市市內(nèi)門店總數(shù)17%。購并不但沒有促使規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)張，反而導(dǎo)致規(guī)模與市場份額縮減。這是大集團(tuán)內(nèi)部“合并同類項”以后的結(jié)果。沒有這個購并，也許就沒有當(dāng)下的“盒馬鮮生”。
（5）福建見福便利店曾經(jīng)在福州整合過幾家便利公司，所采用的方式是門店轉(zhuǎn)讓，而不是全公司整合，這種方式快速、實用。整合當(dāng)初并沒有立即都改換門面，如廈門市內(nèi)被整合的“悅士便利店”。通過整合同行，快速改造成直營店或轉(zhuǎn)換成加盟店，這也是見福便利店近年來之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展的重要原因。從前一般認(rèn)為便利店完全可以通過加盟實現(xiàn)轉(zhuǎn)換而沒有必要整合，見福便利店的實踐為便利店行業(yè)整合提供了一個生動的案例。
（6）“易購365”：有一年在上海國際會議中心召開全國流通工作會議，會上領(lǐng)導(dǎo)們對上海的“易購365”模式非常贊賞，并試圖大力推廣，可后來這個品牌不見了。
（三）7條斷頭路
以前總認(rèn)為行政主導(dǎo)的零售整合常常以失敗告終。如今發(fā)現(xiàn)：市場化運作而誤入歧途的概率也非常高。我總結(jié)了便利店前進(jìn)道路上了7條斷頭路。
第一條斷頭路：因規(guī)模小而走到盡頭。便利店全世界都是大集團(tuán)運作模式，主要有兩大體系：石油系與雜貨店系，我國又增加了一個“新流派”——電商系。不管什么派系，如果想要做得持久，做得有影響力，基礎(chǔ)是規(guī)模。沒有規(guī)模就只能依靠別人的品牌，購買特許經(jīng)營權(quán)。既想發(fā)展，又怕虧損，規(guī)模擴(kuò)張與區(qū)域拓展，患得患失，甚至反復(fù)無常，最終必將被淘汰。
第二條斷頭路：因規(guī)模大而走到盡頭。早期便利店行業(yè)有一個傳說：300家是基本規(guī)模。所以，大家不顧一切拼命開店。后來發(fā)現(xiàn)：開到300家繼續(xù)虧，甚至開到1000家還在虧，更難以置信的是，購并1000家以后虧得連跳樓的底氣也沒有了！
第三條斷頭路：因營運失控虧損不止而走到盡頭。在各個行業(yè)的開拓發(fā)展道路上，步步驚險，到處是坑。便利店看起來很小，但虧起來要命。每天每店如果報損100元，1000家店就是10萬元，1年就是3650萬元�，F(xiàn)在全國70家便利公司，有幾家每年盈利超過3650萬元？損耗雖然可以由毛利來支撐，但是，如果瞎弄，損耗一多，怎么折騰都不會賺錢。
企業(yè)的平均成本最終都可以轉(zhuǎn)嫁給消費者，但超過社會平均成本的部分，就要由企業(yè)來承擔(dān)。承擔(dān)多了，就虧損。虧損多了，就倒閉或被并購。有些企業(yè)將虧損的便利店轉(zhuǎn)讓給加盟者，雖然不虧了，但加盟者賺到的僅僅是苦力錢，所以，干著干著也就不干了。
第四條斷頭路：因誤判需求而死。人為放大需求，甚至把偽需求當(dāng)做真需求，把“火口”當(dāng)做“風(fēng)口”，在“高潮”中，因亢奮使心臟聚停而死。便利店的想象空間很大，但實際做起來，正處于“兩難”境地：商品銷售：不僅涉及供應(yīng)鏈問題，更涉及消費者心智問題；服務(wù)銷售：老項目被電商干掉一半，新項目想起來很美好，但真正落地都很難，不僅有內(nèi)在原因，更有政策障礙。
如便利店+生鮮、+藥房、+面包、+食堂、+社區(qū)服務(wù)等等。這是一個漸進(jìn)的過程，想過頭了，快走好幾步，誰也跟不上，只有經(jīng)營者一個人自說自話地走在前面，很快被“狼”吃掉。
第五條斷頭路：跳躍式發(fā)展而死。學(xué)袋鼠跳，死在跳躍式發(fā)展上，規(guī)模不大，棋盤很大，星星之火，難以燎原！開大賣場、購物中心、百貨公司、奧特萊斯等零售業(yè)態(tài)，跨地域發(fā)展沒關(guān)系。
便利店對JIT的供應(yīng)鏈要求非常苛刻，準(zhǔn)時、足量、分區(qū)、集中的配送，才會有效率，品牌才會有影響力，損耗也才會減少。如果像走圍棋那樣跳躍式布局，往往就會死在跳躍的路上。有人認(rèn)為：全時太分散，跳躍式發(fā)展，違背了便利店發(fā)展規(guī)律。
第六條斷頭路：死在商品上，也就是供應(yīng)鏈上。當(dāng)初上海的21世紀(jì)便利被美亞收購不到兩年就被外行的商品主管折騰死了。常規(guī)的商品比較容易獲得，低廉的商品也比較容易獲得，但適合消費者心智的商品以及富有特色，好看好吃的商品就不容易開發(fā)。商品不好，不會“速死”，這是一個“慢死”的過程。顧客會慢慢地、悄悄地遠(yuǎn)離。
第七條斷頭路：死在服務(wù)上。服務(wù)人員年齡不重要，重要的是服務(wù)狀態(tài)。一線服務(wù)狀態(tài)直接決定了便利店的品牌形象，分隔了顧客群體，決定了發(fā)展命運！上海的內(nèi)資便利店之所以會漸漸失去優(yōu)勢，這是根源之一。
朗然資本創(chuàng)始合伙人、原聯(lián)華快客便利店總經(jīng)理潘育新先生看到上述7條所謂的“斷頭路”以后對我調(diào)侃地說：“感覺非人能做的行業(yè)哈，活下來的都是神了”。
其實，便利店這個行業(yè)確實是需要“神”一樣的“人”來做的事業(yè)。
發(fā)展到最后，基本的活路就兩條：一是特別小的能活，活在別人的品牌下；二是特別大的也能活，活在眾多“特別小的店鋪”基礎(chǔ)上。
便利店未來格局將會有很大變化。但這一過程比較漫長。中國這么大，在很長很長一段時間內(nèi)，我國便利店將呈現(xiàn)出以多品牌、區(qū)域化、多樣化、多層次為主導(dǎo)的發(fā)展格局。
（文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇，本文僅代表作者個人觀點）
