歷史的經(jīng)驗值得注意，以往經(jīng)歷和對這些企業(yè)的認識可以幫助現(xiàn)在商業(yè)企業(yè)思考和借鑒。

最近一段時間關(guān)店潮一直在充斥著各大媒體版面，讓實體店的經(jīng)營者倍感壓抑。其實開店、關(guān)店都是一種正常的經(jīng)營行為，你感覺你能成功你就開店了，你做的好你就發(fā)展了，你做的不好你就關(guān)店了，就像易經(jīng)上告訴我們的“天地生兩極”，一切皆有因果。

一切企業(yè)的發(fā)展都是靠理念，理念是這個企業(yè)發(fā)展的指路明燈，是這個企業(yè)得以發(fā)展的法寶�！拔譅柆斕焯炱絻r”，“幫顧客節(jié)省每一分錢”，沃爾瑪從各個環(huán)節(jié)上找出能給顧客帶來利益的方法，與廠家形成戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得低價；全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，自我配送降低運輸成本；加大內(nèi)部控管，防止內(nèi)部腐��；提高標準化流程，減少損耗，壓低一切可以壓低的費用等等，這一切都是為了保證其提出的天天平價，顧客至上的理念得到實施。

一個企業(yè)的理念要經(jīng)得起時間的檢驗，市場發(fā)生的變化，你的一切做法有沒有跟得上市場，你還是墨守成規(guī)，你就會被市場淘汰，你原來的長板將不再長，你的短板將非常突出，你的競爭對手就會看到你的弱處猛的一擊，你就倒下了。

在國際巨頭剛進入中國市場的時候，在狼來了的一片呼聲中，有兩篇文章使國內(nèi)的零售人十分振奮，讓他們看到了一絲打敗巨人的曙光：一篇是《家樂福兵敗香江》，說的是香港的李嘉誠與當時的國際巨頭家樂福競爭的故事；一篇是《人人樂的狙擊主義》，說的是深圳人人樂與沃爾瑪競爭的故事。

香港李嘉誠用食品安全的討論和豬肉市場的壟斷所形成的便宜，使得自己的商場受到香港居民的信任和追捧，從而贏得市場。李嘉誠利用香港大學的學生開展了一場“放心豬肉”的討論，率先與中國商務(wù)部取得合作，獲得了大陸豬肉的代理權(quán)，而家樂福當時的豬肉只得從馬來西亞配送，這樣就拉高了價格成本。另外經(jīng)過食品安全的討論，大陸的放心肉已經(jīng)深入人心，通過這些舉措，迫使家樂福四年后撤出香港市場。

人人樂則是利用了沃爾瑪總部控制，單店沒有調(diào)價權(quán)的規(guī)范性，壓低部分敏感性產(chǎn)品的售價，從而得到了顧客的追捧，贏得了競爭的主動權(quán)。例如雞蛋，沃爾瑪3元/斤，人人樂賣2.8元/斤，沃爾瑪?shù)恼{(diào)價系統(tǒng)需要報請總部，總部審批時間需要3天，三天后顧客家里已經(jīng)有了雞蛋，即使沃爾瑪?shù)恼{(diào)價也不會引來顧客太多的需求。（有興趣的人可以在網(wǎng)上搜索當時這兩個事件的報道）

當時的四方聯(lián)采成立之初的愿望是為了四方聯(lián)合，爭取與國際品牌價格談判的籌碼，在價格上與國際零售巨頭能夠供價一致。這里面有個小故事，當時洛陽大張并不是洛陽最大的零售企業(yè)，可口可樂公司給其競爭對手返利，沒有給大張，當時大張非常氣憤，就和百事可樂合作，在其公司停止銷售可口可樂，河南大區(qū)的可口可樂經(jīng)理親自找到大張，答應(yīng)大張了一些條件，大張才開始繼續(xù)銷售可口可樂，當時大家想這些國際巨頭還是在意我們銷售份額的，我們聯(lián)合有可能撬動市場的價格。四方聯(lián)采在鄭州設(shè)立聯(lián)采辦事處，先后和可口可樂、百事可樂、雀巢等許多國際公司進行談判，得到的回答是“你們只是一個區(qū)域的銷售，我們不會因為一個區(qū)域銷售影響全國的價格體系�！彼姆铰�(lián)采兩年內(nèi)無一例成功，但是通過聯(lián)合促進了四方聯(lián)采相互的關(guān)懷和支持。四方聯(lián)采開始一些農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品的源頭采購，并共同設(shè)立了五大辦事處：上海辦事處主攻進口商品和江浙瀘一代的工藝品、農(nóng)業(yè)品；華北辦事處負責東北、山東、河北、陜西、山西；華南辦事處負責江西、福建、廣東、廣西、海南、云南；西北辦事處負責青海、新疆、四川、西藏。當時每個地市的批發(fā)市場盛行，由于之前四方聯(lián)采的店少、銷量少就會分銷，比如到廣東拉一車水果60噸，先卸到西亞、再卸到胖東來、再卸大張，聯(lián)合聯(lián)采給這些企業(yè)帶來了很大的競爭力，大大提高生鮮的鮮度和毛利。

在這里再講個我親身經(jīng)歷的小故事，當時我是生活廣場的總經(jīng)理，主張外采時，遇到一片反對聲，他們的理由是農(nóng)副產(chǎn)品的價格不透明，如要外采，外采人員若形成貪污也不好追查。我告訴他們，回來后的水果看產(chǎn)地、看品相，拿來和當?shù)嘏�發(fā)的同類商品相比較，如果比批發(fā)價格有了兩毛錢的差價，就為我們爭取了兩毛錢的競爭力。俗話說“買出利，賣出利”，我們不僅為顧客爭得了利益，也為自己增加了利潤。當時胖東來理念還講最低的價格，東來看到管理人員在加價時，雖然辛苦外采的商品與市場批發(fā)有很大差距，但還是采用順加的方式，后來胖東來的理念改為合理的價格。

隨著十幾年中國經(jīng)濟的發(fā)展，社會的變革和互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，原來國際巨頭的長板發(fā)生了改變。中國的制造業(yè)發(fā)展，食品行業(yè)也有很多的品牌出現(xiàn)，給顧客提供了多樣化的選擇，有些是因為人們生活習慣的轉(zhuǎn)變，例如現(xiàn)在人們追求健康，對碳酸飲料的需求減少。

互聯(lián)網(wǎng)興起帶給人們一個新的理念叫降維度。人們逐漸拋棄了過去傳統(tǒng)的分級代銷的渠道模式，從廠家、源頭、上一級批發(fā)商爭取貨源，帶來價格的降低，為顧客和自己帶來利潤。例如蒙牛的特侖蘇，縣級市和縣域的代理商供貨價一般在59元左右，售價65元，但如果在省代以訂貨的方法拿貨，價格在50元左右，這些商家的銷售價格一般定在55元左右，其獲得的毛利率和原來相當，但對顧客而言帶來了很大的利益，因此增加了市場競爭力和銷售。于東來先生經(jīng)常告誡胖東來的管理人：沒銷售是因為不便宜。今年在國家慶祝改革開放40周年的民營企業(yè)大會上，沒有看到宗慶后的名字，當時有些媒體還因此發(fā)布一些報道為宗慶后鳴不平，我個人認為，國家所做的一切都是有道理的，宗慶后的盈利模式在如今互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)過時，已代表不了今天先進的生產(chǎn)力和商業(yè)模式，宗慶后層層設(shè)極的代理權(quán)模式，勢必會層層加價，雖然給企業(yè)創(chuàng)造了利潤，給代理商創(chuàng)造了利潤，但是最終侵害了消費者利益。請所有的經(jīng)營者認真的想一想于東來先生的“沒有銷售是因為不便宜”這句話。再好好的想一想流傳下來的“買出利，賣出利”，還有今天新零售所講的降維度，你只有順應(yīng)市場，順應(yīng)大勢才會有明天，否則你將被大勢所淹沒。

現(xiàn)在有許多大型的企業(yè)還是采用以往的慣性，被許多大企業(yè)所綁架，堆頭、貨架都被供應(yīng)商買下，失去了自主經(jīng)營的能力，他們在意的是后臺的收入與賬期。商品缺少差異化，營銷沒有自主權(quán)，被所謂的規(guī)范綁架，缺乏了靈活性。真要好好想一想。

順帶說說賬期。市場上有兩種供貨價格，一是供貨價，二是流通價。如果你有賬期，供貨價要比流通價高出許多，市場還根據(jù)不同的賬期，給商戶評定了A\B\C\D類。

記得我在2009年新密金博大的一件事，當時丹尼斯的DM有一個驚爆價商品，塑料盆售價9.9元，這個商品我們在洛陽關(guān)林拿貨價不到6元，我們也作為促銷商品，售價7元，活動期間我們賣出總量將近八千個，不僅給我們帶來了銷售，也給我們帶來了口碑，贏得了市場。丹尼斯賬期長，供貨價高，這應(yīng)該是丹尼斯在下級市場沒有本地商業(yè)企業(yè)人氣旺的主要因素吧。

再說一說規(guī)范，規(guī)范是企業(yè)做到一定程度后形成的標準，但是如果墨守成規(guī)，沒有靈活性，也會制約企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來危機。

記得信陽西亞2002年開的第一個縣級店固始店，當時銷售不好虧損，西亞的董事長蘇曦和總經(jīng)理沈世泉，向胖東來董事長于東來請求讓我去幫助他們。我到固始店后就發(fā)現(xiàn)他們的定位有問題，商品結(jié)構(gòu)沿用了在信陽的商品結(jié)構(gòu)，記得當時八月十五前，他們的月餅都是禮盒，沒有散裝，水果承包給商戶，沒有整件水果。十幾年前中國百姓的收入還是相對偏低，沒有符合大眾送禮的需求。我當時看到商品結(jié)構(gòu)后，讓他們把商品結(jié)構(gòu)快速調(diào)整到符合當?shù)叵�費需求的結(jié)構(gòu)，告訴他們十里不同俗，在很多的民俗習慣上固始和信陽肯定有差異化的，因此從檔次到商品的品類都要有所調(diào)整，適應(yīng)市場，另外要用生鮮拉人氣，在商場里面經(jīng)營蔬果的商戶，他們往往利用蔬果的利潤來養(yǎng)家糊口，作為一個單獨的品項，如果他放棄了此類商品的利潤，他拿什么賺取利潤。于是當天沈世泉總經(jīng)理就召集經(jīng)營團隊開會，要求他們到距離固始較近的合肥采購水果。當時的沈總感覺到我講的很有道理，就在我到后的第三天帶我到信陽西亞總部，召開了總部管理會議，我當時和他的管理干部講：“我們今天的會議就是為了解決問題，不要當成培訓(xùn)，你們現(xiàn)場提問題，我當場解答和給出解決問題的方法�！庇浀卯敃r西亞的營運總監(jiān)提的問題我記憶猶新，他說：“任總，我們有一家店原來的啤酒銷售一天一千多瓶，但是現(xiàn)在的銷售每天不到三十瓶�！蔽覇査麨槭裁�，他說對面有一家夫妻店，原來只有兩間門面，現(xiàn)在擴大到六間門面，他們賣的便宜。我問：“你為什么不能賣的便宜？”他說沈總要求門店啤酒價格要統(tǒng)一，并且要有一定的利潤，我當時聽了非常震驚，我對蘇總和沈總說：“你們?yōu)槭裁磿�如此呢？猛獸也怕群狼，如你們這般沒有競爭意識，你們的市場早晚會被別人吞并，別的個體戶會拿這家作為榜樣，群起效仿群起攻擊，西亞將烽火四起�！蔽耶敃r和蘇曦董事長講，“你現(xiàn)在還在張羅著拿地，湖北中商已經(jīng)進入信陽，到你拿地再蓋起來要到什么時候，到時人家已經(jīng)穩(wěn)住腳步，你豈不是又多了個大的競爭對手。”蘇總說：“剛好現(xiàn)在的湖北中商和我們談判收購的問題�！蔽耶敃r告訴蘇曦董事長，現(xiàn)在不要張羅拿地，收購湖北中商這家店是當務(wù)之急，這個商場就是現(xiàn)在的西亞和美廣場。由于沈總原來是部隊的信息碩士，他的理念是要把西亞辦成學校，他的規(guī)范性許多是缺乏靈活的，包括大眾服裝經(jīng)營，他們的管理團隊有爭議時，往往會請我們?nèi)�，對他們的�?guī)范加以改變。

往往我們在講，一個企業(yè)的文化就是老板文化，一個企業(yè)的成長帶著企業(yè)老板的烙印，胖東來非常在意其名譽，記得2002年生活廣場開業(yè)之初，我正在生活廣場辦公室，東來進來對我說要將前面的經(jīng)營商戶全部撤出，說完這句話就走了，后來知道是因為他問其中一家商戶經(jīng)營的怎么樣，那個商戶說經(jīng)營不好賠錢，于東來是一個有責任心的人，他不僅要關(guān)乎自己的收益，也在意商戶的收益，更在意自己的名譽，當商戶在他面前講賠錢，勢必也會在別人面前講，作為于東來是絕不會允許的。這些商戶撤出后，東來帶著錢和團隊到廣州采貨，就有了胖東來珠寶。

在胖東來時代廣場，有一些品牌商戶經(jīng)營不理想時，如果經(jīng)過胖東來管理人的分析，品牌確實是顧客需要的，只是因為商戶經(jīng)營的原因造成銷售不暢，胖東來就會拿來自營，等做好后有人愿意接手，胖東來會對經(jīng)營者進行考察，確認他能夠做好這個品牌，胖東來才會把品牌交給他經(jīng)營。胖東來一心為顧客，一心站在市場需求上的做法，怎會不受到市場的追捧呢。

現(xiàn)在的沃爾瑪、家樂福，還有一些大賣場，都是極力地拉長動線，開發(fā)所謂的步行街，想借用步行街為自己帶來物業(yè)租賃的利益，讓顧客除了付出購買物品資金的成本以外，還要付出體力、精力等多種成本，那些只站在自己利益的企業(yè)，應(yīng)該多向胖東來學習！

河南商易企業(yè)管理咨詢有限公司 董事長任少英  

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