技術(shù)革命對人們生活水平的提升，很大程度上都要通過零售活動實現(xiàn)。因此，技術(shù)革命要首先服務零售行業(yè)、改造零售行業(yè)，產(chǎn)生適合將產(chǎn)業(yè)革命的所有成果（包括產(chǎn)品與服務的），高效的提供給人們的模式。
一、產(chǎn)業(yè)革命對零售的改變
1、工業(yè)革命與規(guī)模零售
工業(yè)革命的規(guī)�；a(chǎn)及快速交通，帶來了豐富的商品和便捷的運輸，催生了百貨店和大賣場等零售業(yè)態(tài)，并促成了規(guī)�；闶勰Ｊ疆a(chǎn)生。
工業(yè)革命前的商品，基本都是初級的農(nóng)產(chǎn)品和少數(shù)的手工制品（生產(chǎn)效率限制產(chǎn)品的數(shù)量和種類）。這樣的商品情況并不足以支撐百貨店或大賣場的經(jīng)營，小作坊、街道集市就可以滿足零售的需要。
再加上交通運輸?shù)南拗�。在工業(yè)革命之前，交通運輸主要依靠人力、畜力和風力，運輸量及速度非常低，區(qū)域間的商品交換非常有限，更不足與支撐大規(guī)模、連鎖性質(zhì)的零售模式。所以，工業(yè)社會前的零售模式是分散的、小規(guī)模的。
直到進入工業(yè)革命后，尤其是第二次工業(yè)革命，隨著電力和內(nèi)燃機的發(fā)明，出現(xiàn)規(guī)�；a(chǎn)和動力運輸后。規(guī)�；唐飞a(chǎn)成為可能，商品的數(shù)量和種類數(shù)迅速增加。尤其隨著動力運輸?shù)某霈F(xiàn)，運輸速度和效率呈指數(shù)量級的增加，區(qū)域間的商品交流速度和量增加，為零售規(guī)模的擴大及連鎖化經(jīng)營提供可能。
沃爾瑪就是這個階段最大的受益者。進入二十世紀六十年代，隨著戰(zhàn)爭結(jié)束、社會生產(chǎn)恢復，沃爾瑪?shù)靡栽谌郎踔潦澜绶秶鷥?nèi)組織生產(chǎn)。例如，他可以迅速的把另一個州生產(chǎn)的絲襪運到本頓維爾的沃爾瑪商店，低價拋售促銷，贏得顧客的信賴。實際上，這一直是沃爾瑪一項重要的促銷策略，是沃爾瑪戰(zhàn)勝競爭對手、贏得顧客最重要的方法。
工業(yè)革命的成果使沃爾瑪?shù)倪@一策略得以實現(xiàn)，而沃爾瑪也是非常完美的應用了工業(yè)革命的成果，因而取得成功，并直到今天。善于利用資源的企業(yè)，才是最后的贏家，而最大的資源正式技術(shù)革命帶來的新技術(shù)應用，它對生產(chǎn)力增長的影響是指數(shù)級別的（后有詳述）。
2、信息技術(shù)革命與電子商務
信息技術(shù)革命起源于上世紀四十年代電子計算機的發(fā)明。對零售的作用而言，它還應包括上世紀六十年代末互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)。電子計算機是互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明才為新零售業(yè)態(tài)---電子商務的出現(xiàn)提供條件。
美國作為電子計算機和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地，也成為電子商務的起源地。亞馬遜是網(wǎng)絡上最早開始經(jīng)營電子商務的公司之一，她成立于1995年，現(xiàn)已成為全球最大的電子商務企業(yè)。
在此之前，人們并沒有意識到國際互聯(lián)網(wǎng)在電子商務中的意義，而是一種基于VAN的模式實現(xiàn)（即使用租用的電腦線在專用網(wǎng)絡上實現(xiàn)），它只適用于企業(yè)內(nèi)部的交易。后來戴爾公司開始基于互聯(lián)網(wǎng)直接面對消費者銷售電腦，到1998年5月的在線銷售額達500萬美元。
亞馬遜和戴爾的成功，是看到國際互聯(lián)網(wǎng)在零售活動中的巨大意義，開創(chuàng)電子商務的零售新模式。直到今天，亞馬遜仍是世界范圍內(nèi)最大的電子商務企業(yè)。并且她的市值一直保持迅猛的增長，在2018年突破萬億美元，超越沃爾瑪。他的創(chuàng)始人貝佐斯，也在創(chuàng)立亞馬遜公司24年后，榮登個人凈資產(chǎn)突破1700億美元首富王座，為福布斯富豪榜30年來首位千億美元富豪。同期沃爾瑪?shù)氖兄抵挥?000億美元，不到亞馬遜的一半。
一個創(chuàng)辦僅二十多年的企業(yè)，成功的把經(jīng)營已六十多年的零售巨頭遠遠甩在后面。這不是管理或者是經(jīng)營的問題，而是技術(shù)應用的差異。沃爾瑪根源于工業(yè)革命的成果，而亞馬遜是基于信心技術(shù)革命成果的。其商品、信息獲得的速度和量，與消費者聯(lián)系的效率，都是沃爾瑪無法比擬的。所以亞馬遜在迅猛的發(fā)展，同樣的沃爾瑪則顯得黯淡了許多。這就是技術(shù)背景下的差異，看不到對手，但高下已分。
在不同技術(shù)背景下的經(jīng)營實體，都會產(chǎn)生對比以往更高一個層級的效率優(yōu)勢。在競爭中，就如同劉欣慈在《三體》中描繪的降維打擊一樣，處于低技術(shù)層級的文明根本就沒有絲毫還手的機會。這就是技術(shù)層級的差異，低層級技術(shù)的文明甚至都沒有與高層級技術(shù)對抗的資格。
曾經(jīng)，基于工業(yè)革命成果的沃爾瑪，依靠強大的商品組織能力和價格優(yōu)勢，迅速碾壓傳統(tǒng)的零售行業(yè)，五十年時間成為世界零食巨頭；而基于信息革命成果的亞馬遜，依靠信息技術(shù)強大的效率優(yōu)勢，用了僅僅不到二十年就超越了沃爾瑪。在今天，這樣的奇跡仍然在不斷的上演。未來，首先是掌握在擁有最高層級技術(shù)的人手里。
3、信息技術(shù)革命的深化與新零售
中國也差不多是同一時期開始了電子商務的探索。作為較早認識到互聯(lián)網(wǎng)應用電子商務巨大價值的馬云，開創(chuàng)了阿里巴巴，并在短短不到十幾年內(nèi)創(chuàng)下了5000多個億的市值。
當然，馬云并沒有滿足于當前的現(xiàn)狀，他看到信息技術(shù)革命仍未完成，新的技術(shù)仍在涌現(xiàn)，并投入應用。他看到技術(shù)應用會產(chǎn)生的巨大商機，在2016年率先的提出了新零售概念。
“純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年二十年將沒有電子商務這一說法，只有新零售這一說法，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售形態(tài)�！边@是馬云對新零售模式的設想。
在這個設想的指引下，阿里巴巴近幾年加速走向線下，不僅與百世物流等物流企業(yè)及銀泰、三江購物等實體零售展開合作，而且自主創(chuàng)立了實體零售品牌盒馬鮮生。其主要思路是將線下實體與支付寶的線上平臺進行融合，將線上優(yōu)勢和線下優(yōu)勢結(jié)合起來，爭取未來零售的制高點。
現(xiàn)在，馬云還在全球推銷他的EWTP（全稱Electronic World Trade Platform，電子世界貿(mào)易平臺），他想實現(xiàn)一個愿景，讓世界沒有難做的生意。馬云老師是一個有情懷的企業(yè)家，深的我的景仰、敬佩。但是關(guān)于新零售的探索，我感覺包括阿里都還沒有找到一個清晰的解決方案，筆者將在后面詳述。
網(wǎng)絡信息技術(shù)革命仍在深化過程中，信息傳遞速度、信息處理能力，都在呈指數(shù)級別的增長。尤其結(jié)合新的硬件設備，如人工智能、VR\AR技術(shù)、3D打印技術(shù)和無線識別（如REID，行人再識別技術(shù)）等顛覆傳統(tǒng)的新技術(shù)設備的成熟，并在零售領(lǐng)域的應用，將徹底顛覆傳統(tǒng)的零售經(jīng)營活動。
此時，信息交換及處理的能力將更加迅速，對客群、市場的細分與預測將更加準確、細致。智能區(qū)位選址、客群分析與經(jīng)營定位、商品趨勢及新品推出等，效率及準確率將大大提升。而傳統(tǒng)的依靠企業(yè)級會員數(shù)據(jù)，或者依靠人工調(diào)查統(tǒng)計或者感性預測的企業(yè)，由于資源的局限性及數(shù)據(jù)處理的速度，在經(jīng)營效率上無法與基于新技術(shù)經(jīng)營的企業(yè)相抗衡。
所以，新零售并不是憑空出現(xiàn)的，也不是某些人創(chuàng)造的產(chǎn)物。它是時代發(fā)展，技術(shù)進步的產(chǎn)物。更準確來說，它是信息網(wǎng)絡技術(shù)深入發(fā)展的產(chǎn)物。
4、關(guān)于新零售的認知
第四次產(chǎn)業(yè)革命（信息網(wǎng)絡技術(shù)革命）在零售領(lǐng)域帶來最大的改變，是pos系統(tǒng)及網(wǎng)絡傳輸技術(shù)的使用，增加了交易、商品管理及訂貨的精讀和速度。當然，這是初級的應用和改變，深徹的、根本性的改變正在發(fā)生。
其中包括當前已經(jīng)成熟的電子商務平臺構(gòu)建和快遞系統(tǒng)的搭建，以及日趨成熟的大數(shù)據(jù)處理、VR/AR（虛擬現(xiàn)實/增強現(xiàn)實）技術(shù)、人工智能和3D打印技術(shù)。新技術(shù)變革特點是計算能力、信息傳遞速度和精細制造能力（機器人、3D打�。└锩蕴嵘�，還包括快遞系統(tǒng)到物聯(lián)網(wǎng)的升級。
技術(shù)變革為零售行業(yè)帶來四個機會:
信息傳遞無界化、即時化，可以通過互聯(lián)網(wǎng)隨時傳遞或者找到需要的各種商品信息或者信息資源。并且，通過VR/AR技術(shù)可以獲得現(xiàn)場真實的感受，這是對以往必須到實體店才能獲得的感受的巨大的改變；
商品傳遞速度迅速，現(xiàn)在國內(nèi)基本實現(xiàn)了商品的隔日達，全球商品在兩周甚至一周內(nèi)也可以到達國內(nèi)，貨走天下真正成為現(xiàn)實。伴隨物聯(lián)網(wǎng)的搭建，即時、隨地提貨也成為可能，商品預定自取也將大行其道；
數(shù)據(jù)收集與處理能力更為強大，可以更精細的識別商品或者顧客，提高商品管理和顧客管理的效率。將為商品選擇、商品管理、商品陳列及會員管理、顧客營銷，提供更為強大的數(shù)據(jù)支持，這是當前基于POS系統(tǒng)和會員公里系統(tǒng)所無法達到的；
人工智能將更多的工作實現(xiàn)自動化。如當前實體零售店占用人工最多的收銀，自動收款機結(jié)合無線射頻技術(shù)即可解決。另外，如商品精細化處理及包裝、商品陳列等，在不短的時間內(nèi)都可以通過機器人完成。在結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)后，可以實現(xiàn)自動的商品管理、顧客管理和重點營銷，它將產(chǎn)生遠超人工的效率和準確率。屆時，人工所扮演的角色就是模糊判斷和管理。
3D打印技術(shù)的廣泛應用使個性化、定制生產(chǎn)成為可能。在工業(yè)化時代形成的規(guī)模化、流水線生產(chǎn)會被淘汰。工業(yè)化生產(chǎn)是工業(yè)革命的產(chǎn)物，它的規(guī)模效益造就了壟斷的產(chǎn)生，所以生產(chǎn)掌握在少數(shù)的大企業(yè)手里。而在信息技術(shù)時代，信息、商品突破壁壘限制，人們可以隨時隨地的找到或者推銷自己想要的商品，3D打印技術(shù)造就的低成本、快速生產(chǎn)，為此提供了條件。
當這些都在發(fā)生的時候，實體零售的組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生深徹的變革�，F(xiàn)在，很多實體零售商開始設立電子商務部，做線上的商品經(jīng)營。 在未來，不僅是線上的商品銷售，大數(shù)據(jù)信息分析、后臺及自動化設備管理、線上營銷和客觀關(guān)系，都需要專業(yè)的團隊去完成。相應的線下收銀、陳列、搬運等環(huán)節(jié)的員工，則會淘汰。
網(wǎng)絡信息技術(shù)在零售活動的應用，把零售活動提升到一個新層次上：
獲得商品的能力更強，因此可以獲得更多，更好，更便宜的商品；之前通過電話、人工跑，效率低而且接觸面少�，F(xiàn)在接觸面和接觸效率高，超市可以通過網(wǎng)絡了解更多的商品并進貨。更快，更方便找到更多的商品；
價格更透明，價格競爭無效。進價更容易控制，對生產(chǎn)商價格不透明帶來的紅利消失，對零售商進貨是好處是，更容易獲得更低價格；
更快更迅速把商品信息傳遞出去：之前靠報紙，海報，傳播速度慢，覆蓋面小。限制通過網(wǎng)絡手段迅速傳播，而且受眾近乎無限（做活動還要印海報？通過有效的線上宣傳效率更高，如微信的顧客群）。尤其結(jié)合VR/AR技術(shù)后，人們甚至不用再去超市，就可以感受超市的氛圍，感觸商品的樣子和新鮮程度，再決定購買；
傳遞商品的速度更高，打破當前只有通過pos機的商品傳遞：可以通過線上訂單，物流送貨的方式。尤其結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)后，取貨也會打破時間和空間的限制，人們的個性化需求進一步得到滿足；
商品及顧客管理進一步精細化，尤其對商品的精細分析和顧客的個性化需求分析�，F(xiàn)在我們還要看各種的報表，對商品進行ABC分類，對陳列進行不斷的調(diào)整。但是這都是嚴重依賴人的主動性和能力的，是低效的。未來完全可以通過大數(shù)據(jù)結(jié)合人工智能去實現(xiàn)：這個商圈的門店應該賣那些商品、在什么節(jié)氣買什么商品、陳列在什么位置等等，都有計算機分析實現(xiàn)，并通過智能機器人完成。
對于顧客管理更智能化。現(xiàn)在結(jié)合會員信息，可以實現(xiàn)簡單的生日顧客營銷等。在未來，可以通過對顧客行為信息數(shù)據(jù)的收集，分析顧客的喜好、需求，定制化解決方案。
新零售的特點是融合、高效和體驗。電子商務必定與實體零售相融合，并且實體零售扮演基礎(chǔ)和主要的角色。無論大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和VR/AR技術(shù)等等，都是基于實體零售的。但實體零售必需意識到以上五個問題，擁抱電子信息技術(shù)的變革。不僅是從硬件、軟件上探索，更重要的是要從管理結(jié)構(gòu)上改變。
當前在國內(nèi)實體零售領(lǐng)域，主要是在學習日本的精細化管理和歐美的折扣店模式（以此看來，這都是小修小補，把握時代的大趨勢才是最主要的），這是實踐領(lǐng)域的，其中凝合了現(xiàn)代零售業(yè)七十多年的經(jīng)驗積累。在新技術(shù)方面，實體零售商雖然意識到這個趨勢，但主要還是從點上用力或者在電商品臺的吸引下接受，如主動引進自助收銀、遠程管理和外賣模式等。其中缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思考，和對新技術(shù)的研究及實踐計劃。
在電子商務領(lǐng)域，非常強調(diào)新技術(shù)的應用。此前主要是在電子商務品臺是推動，但近幾年來逐漸向線上下線融合方向發(fā)展，著力于通過技術(shù)的積累改造傳統(tǒng)零售業(yè)。但這都是從技術(shù)出發(fā)，而不是從商品或顧客中心出發(fā)。況且，電子商務領(lǐng)域從業(yè)者缺乏實際的零售操作經(jīng)驗，并不真實的了解商品和顧客。所以具體實踐中暴露很多的問題，尤其體現(xiàn)在與實體經(jīng)驗的沖突方面。
所以，我認為新零售一定是利用新技術(shù)的成果去運營傳統(tǒng)零售經(jīng)營經(jīng)驗的零售。技術(shù)是工具、手段，經(jīng)驗是內(nèi)容。在這個系統(tǒng)或者過程中，一定是以傳統(tǒng)零售經(jīng)驗為主導的。新技術(shù)的作用是使用新的手段提升傳統(tǒng)經(jīng)營經(jīng)驗的效率，而實體零售也應該將新技術(shù)的實踐納入公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，去主動研究、推動并應用新技術(shù)成果提升運營效率。
最后，關(guān)于新零售的主導問題。雖然當前信息技術(shù)最發(fā)達的是歐美國家，但歐美國家是工業(yè)化時代的鼎盛，現(xiàn)在仍在享受著工業(yè)化的成果。工業(yè)化文明的一大特點是區(qū)域發(fā)展的巨大差異，也是歐美國家高福利社會與拉非國家貧窮社會的差異。信息化時代的特征是開放、交流，這種文明的差異，或者是財富的差異必定會趨于擬合。
這顯然是對高福利區(qū)域國家不利的。歐美國家為了眼前的幸福生活，一定會規(guī)避這個問題（歐美很多的社會團體反對全球化，已經(jīng)興起的封閉主義浪潮就是最好的例證）。所以，處于差異化弱勢一方的中國，積極推動全球化、開放的中國，并且是經(jīng)濟實力、技術(shù)能力飛躍發(fā)展的中國，必定能引領(lǐng)這個潮流。
二、關(guān)于零售本質(zhì)的認識
為什么實體零售扮演基礎(chǔ)和主要的角色呢？解答這個問題我們必須深刻理解零售的本質(zhì)，亦或是零售對人類社會的意義。說到這里，不得不說沃爾瑪，它作為實體零售時代的巔峰，深刻實踐著零食本質(zhì)及零售的基本原理。
1、關(guān)于沃爾瑪
沃爾瑪是我第一個服務的企業(yè)，也是一個令人敬仰的企業(yè)，可以說我現(xiàn)在所有的零售思想、零售技術(shù)和零售方法，都是在沃爾瑪熏陶的基礎(chǔ)上的。
在《富甲美國》一書中，山姆.沃爾頓就以為顧客節(jié)約每一分錢為開篇，而整篇論述也是他和他的沃爾瑪是怎么為顧客節(jié)約每一分錢的。沃爾瑪?shù)某晒φ腔诖�，沃爾瑪不是最早的大賣場，也不是最早的連鎖，但他是最擅長把握零售本質(zhì)的零售商。他為提供遠比競爭對手更低價的拖鞋、絲襪等各種生活用品，為顧客節(jié)約每一分錢，所以贏得了顧客。
為顧客創(chuàng)造價值就是零售的價值，滿足顧客的價值就在于：更低的價格、滿足需要的商品、滿意的服務。
山姆甘心做一個吝嗇的老頭，并不是因為他真的吝嗇，而是他深知自己節(jié)省下來的每一分錢都可以惠及顧客，讓顧客喜歡自己。
商品是沃爾瑪?shù)诙䝼�主要的競爭力。在為顧客節(jié)約每一分錢后面，說完自己的創(chuàng)業(yè)精神之后，就開始講述他們是如何銷售冰淇淋、如何銷售絲襪、如何銷售人字拖的。這些的商品的引進，都獲得了顧客轟動式的相應，可謂萬人空巷。直到今天，卓越的商品組織能力仍然是沃爾瑪致勝的關(guān)鍵。
服務也是沃爾瑪致勝的法寶之一。在著名的沃爾瑪歡呼中，就有一句“讓我們一起笑，讓我們扭扭腰”，就是希望所有的員工時刻保持微笑。微笑是最好的服務，沃爾瑪要求員工必須做到三米微笑（即距離顧客三米的時候要對顧客微笑示意）。為了做到這一點，山姆甚至將五美元別在胸口，如果哪位同事對他微笑了，就可以得到這五美元。
在山姆沃爾頓的自傳---《富甲美國》中，除了介紹普遍的文化、團隊、奮斗精神之外，關(guān)于零售的基本原理方面，主要介紹了價格、商品和服務�？梢娮鳛榱闶劬揞^沃爾瑪對價格、商品和服務的重視，這也是支撐沃爾瑪成為世界零食巨頭的基礎(chǔ)。
2、 零售的本質(zhì)
關(guān)于零售的本質(zhì)，7-11便利店創(chuàng)始人鈴木敏文認為：“零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求�！碧K寧張近東解讀是：誰能更高效更優(yōu)質(zhì)地服務消費者。京東的劉強東說零售的本質(zhì)仍然是成本、效率、體驗。上海商學院教授周勇認為效率是新零售的本質(zhì)。。。
綜上所述，在國內(nèi)外、實體電商與學術(shù)之間，關(guān)于零售本質(zhì)雖然有著各種的說法，但都是離不了消費者這個核心。我們每個人都是消費者，我們每個人的需求就是零售存在的根本意義。關(guān)于零售的本質(zhì)當前并沒有一個統(tǒng)一的定論，但是無論如何都繞不開消費者的需求。因此，可以總結(jié)零售的三個基本原理：更低的價格、滿足的商品和滿意的服務。
這是沃爾瑪、7-11為代表的實體零售成功的根據(jù)，直到幾十年后的今天，我們依然踐行著這些零售的基本原理。放眼當前零售市場上的佼佼者，無論是電商還是實體無不是將這三方面或者其中一方面發(fā)揮出來。
做到為顧客節(jié)約每一分錢，所以顧客信賴你；為顧客提供需要的商品，所以顧客選擇你；同時，讓顧客滿意購物的過程，甚至是超出顧客的期望，所以顧客喜歡你、這就是零售的本質(zhì)，為顧客創(chuàng)造價值。
3、 信息技術(shù)時代的零售
信息技術(shù)時代的零售會有很多的新內(nèi)容，但依然遵循著零售的基本原理，依然符合零售的本質(zhì)。
首先，大家為什么會到網(wǎng)上購物？價格一定是最主要的因素，價格也是吸引大多數(shù)人到網(wǎng)上購物的主要原因。在電子商務剛剛興起的時候是這樣，在當前仍然是這樣。雙十一、618的火爆并不是因為商品多，更不是方便。因為巨大的低價誘惑，所以采用剁手黨甚至不吝熬夜去搶購，其原因只有低價！這完全符合零售基本原理的第一點，即價格。
人們也許不惜花費幾十塊錢看個電源，用幾千甚至幾萬元外出旅游。但哪怕商品只便宜幾毛錢，人們都會趨之若鶩。其中緣由不僅僅是節(jié)約了家庭開支，更重要的是其中帶來的滿足感。事實上，很多通過低價誘惑購買的商品，事后證明都不是急需的，甚至是無用的。
其次，現(xiàn)在人們主動的到網(wǎng)絡上尋找商品并購買，除了價格的原因。還有很大一部分的原因是附近實體店找不到自己想要的商品，或者根本就不想去找。
對于第一點，就是線上可以實現(xiàn)遠比線下更豐富的商品。一個沃爾瑪大賣場不過兩萬多種商品，即使有自己想要的那一個，想要找到它也需要幾個小時的時間（包括往返時間）。然而，互聯(lián)網(wǎng)上可以提供近乎無限的商品資源，而且非常便于尋找。就算你只想找一個只見過一面的鳥籠，通過模糊檢索及電商平臺上的查找，幾分鐘內(nèi)一定能搞定。
當然，這樣描述的重點不是電商對比實體店的優(yōu)勢（雖然這是事實），而是說明電商吸引消費者的無非還是商品，滿足個性化需求的商品。
上面對電商帶來的便利性已有論述。尤其當前，要買書的時候會想到亞馬遜、當當，餓了會想到餓了么、美團，甚至通過一些網(wǎng)絡平臺，還會有各種的定制服務。這都是電子商務對消費者服務的升級，讓消費者獲得了更大的滿意度。
當然，這是基于傳統(tǒng)電商而言，在未來是否會發(fā)生改變呢？答案是否定的。無論大數(shù)據(jù)、人工智能、VR/AR、3D打印技術(shù)如何的先進，無非還是在為人們提供更豐富的商品滿足個性化選擇、更方便人們的選購及使用。當然，前提是以人們可以接收的價格。
這就是零售的本質(zhì)，零售的基本原理是不會因技術(shù)改變而改變的，技術(shù)的發(fā)展只會提升零售對人類社會的價值。
這也不是絕對的。當技術(shù)發(fā)展和人類社會進步到需要貨幣交換，就可以滿足需求的時候，零售的本質(zhì)和零食的基本原理就失去存在的意義了。當然，在那個時候零售也就已經(jīng)不存在了。
三、 生產(chǎn)力增長模型
做這個論述的目的是說明生產(chǎn)力的投入是如何驅(qū)動增長的，當生產(chǎn)力發(fā)生變革時，我們應以積極的姿態(tài)去擁抱這種變化，促成自我的發(fā)展。生產(chǎn)力包括技術(shù)、流程、人。
技術(shù)可以理解為生產(chǎn)工具和生產(chǎn)技術(shù)的結(jié)合，產(chǎn)業(yè)革命其實就是技術(shù)的變革，及生產(chǎn)工具和生產(chǎn)技術(shù)的變革。工業(yè)革命之前，主要依賴的是手工生產(chǎn)，是低效的。工業(yè)革命開創(chuàng)了機器生產(chǎn)，生產(chǎn)效率提升到一個新的層級，是過去的指數(shù)倍甚至更多。而信息革命通過信息技術(shù)的投入，使生產(chǎn)效率進一步提升。技術(shù)革命對生產(chǎn)效率的提升是指數(shù)級別的，但它的發(fā)生也是最為緩慢的。
流程可以理解為國家乃至企業(yè)的各種法規(guī)、制度、管理制度、操作流程等。一方面，技術(shù)革命一定會伴隨著流程的變革，否則流程就會阻礙技術(shù)的投入及價值產(chǎn)出。工業(yè)革命催生了資本主義的國家和企業(yè)體系，而信息革命必然要求更為開放、自有的交換，否則就是阻礙信息革命的價值產(chǎn)出。另一方面，在同一個技術(shù)水平下，流程的投入情況也會對價值產(chǎn)出產(chǎn)生影響。這就是為什么同樣處于工業(yè)革命背景下的國家和企業(yè)差距絕大的原因，所以優(yōu)化流程，為技術(shù)的價值產(chǎn)出掃清障礙，也可以提高生產(chǎn)效率的提升。流程的優(yōu)化可以成倍的提升生產(chǎn)效率，但很快就會面臨瓶頸。
人的投入是產(chǎn)生效果最快的，但也是效率提升最低的。
生產(chǎn)力投入與效率產(chǎn)出模型
當生產(chǎn)面臨困境時，我們很容易去考慮人的問題，也會去分析流程的問題，試圖通過人的管理和流程優(yōu)化走出困境。當然，在相同生產(chǎn)力情況下這是可行的，這也是企業(yè)管理中的常態(tài)性工作。
通過人的管理加強和流程的優(yōu)化可以提升或釋放生產(chǎn)效率，但當遇到技術(shù)的瓶頸時就必須要擁抱技術(shù)的變化了。尤其是當新技術(shù)出現(xiàn)是，如果故步自封，對新技術(shù)的變革視而不見，就會被新技術(shù)的使用這殘酷淘汰，甚至連競爭的機會都沒有。
當然，對新技術(shù)的使用也不能盲目。新技術(shù)從出現(xiàn)到成熟，再到普及應用是需要一定時期的。盲目追求，在新技術(shù)的成熟期之前就投入過多的成本，可能會因為新技術(shù)產(chǎn)生的效益還未顯現(xiàn)，導致企業(yè)的入不敷出，拖垮企業(yè)的正常運行。也不能在新技術(shù)的普及期才開始投入，這樣就已經(jīng)失去了先機。
保持生產(chǎn)效率應不斷的擁抱變化，時刻關(guān)注新技術(shù)的發(fā)展趨勢，在不影響企業(yè)正常運營的情況下，拿出一部分的預算去推動新技術(shù)的開發(fā)和落地。另外，還需要對新技術(shù)的投入回報期有一定的預估。
四、新零售的現(xiàn)狀與探索
新零售在當前的表現(xiàn)主要是以電商的下線與實體的上網(wǎng)為主。首先是各實體零售商開發(fā)電子商務平臺，但主要以商品銷售為主；其次是個電商品臺尋求線下合作，試圖通過計算機網(wǎng)絡技術(shù)及電子商務品臺賦能線下實體，實現(xiàn)共同發(fā)展。但目前看來，都還是在苦苦探索。
1、實體零售商的上網(wǎng)
實體零售商是首先意識到進行線上和線下融合的，這是在電商競爭下的突圍策略。電子商務的發(fā)展，擠壓了實體零售的生存空間，使本以激烈競爭的實體零售市場雪上加霜。在這種情況下，以沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝及生鮮傳奇為代表的實體零售商們開始了電商之路。
沃爾瑪可以說是實體零售商上網(wǎng)的先行者。2011年沃爾瑪通過入股的形式進入一號店，并在2012年成為一號店的最大股東，并攜手1號店正式開始電子商務運營。但到2016年即為京東收購，期間用戶從1000多萬增長到5700萬。
對一號店來說，沃爾瑪確實在一號店的發(fā)展過程中起到了重要的推動作用。但對于沃爾瑪而言，一號店卻沒有拯救沃爾瑪線下實體店經(jīng)營。事實上，也并未發(fā)現(xiàn)一號店對沃爾瑪線下實體店的任何拉動性的行動和效果。所以，對于這一次的實體上網(wǎng)，只能算是實體零售商的電子商務實踐，并未出現(xiàn)線上線下融合的實質(zhì)性舉動。
大潤發(fā)作為國內(nèi)線下零售巨頭，它通過自建電商平臺的形式開展電商業(yè)務，并與線下門店同步進行營銷實踐。大潤發(fā)與2013年創(chuàng)建飛牛網(wǎng)，于2014年正式投入運營，到2016年用戶數(shù)達到2000萬。但在2018年2月份，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)通過改版升級，成為大潤發(fā)優(yōu)鮮，搖身轉(zhuǎn)變?yōu)樯r電商平臺。
飛牛網(wǎng)的歷程可謂命途多舛，雖然是含著金鑰匙誕生在大潤發(fā)，雖然有黃明端的親自操刀，并借助線下平臺大力宣傳造勢，但依舊不聲不響。飛牛網(wǎng)沒有能夠拯救大潤發(fā)，大潤發(fā)也沒有能夠托起飛牛網(wǎng)，最后一起被阿里收入麾下，令人唏噓。
關(guān)于沃爾瑪和大潤發(fā)的上線實踐，雖然沒有成功，但也是給人們留下深刻的反思。首先，沃爾瑪和大潤發(fā)線下實體經(jīng)營的能力非常強，卻缺乏線上經(jīng)營的基因，尤其是急于求成、過度的介入，造成一號店、飛牛網(wǎng)被阿里、京東遠遠落下；其次，其時并沒有成功的線上和線下融合模式，他們也沒有在前端進行實際的探索嘗試，相互之間無法起到帶動或者助推的作用。
永輝作為迅速崛起的零售新銳，并沒有急于發(fā)展自己的線上平臺，而是積極的與京東及微信合作，借力第三方平臺開展自己的線上業(yè)務。就當前情況來看，通過永輝的線下優(yōu)勢，與京東的平臺及配送優(yōu)勢相結(jié)合，確實拉動了很大部分的銷售。
但其本質(zhì)還是單純的線上商品銷售，并沒有實現(xiàn)價格、商品、服務的深度融合。雖然會有一定的大數(shù)據(jù)支撐，但其應用效率和深度還是值得商榷的，所以也不能稱之為解決方案或一種成熟模式。
來自安徽的生鮮傳奇，在其總經(jīng)理王衛(wèi)的精心策劃下，于2018年推出首款基于服務而不僅是商品銷售的APP，開啟了生鮮傳奇的線上業(yè)務，也開啟了線下實體店新的電子商務新模式探索。
之所以說生鮮傳奇APP是電子商務新模式的探索，是因為它的主要功能是顧客服務，如一鍵呼叫店長、一鍵退款、高價補差等，同時兼顧儲值、商品銷售功能，它完全不同于傳統(tǒng)電商APP以商品銷售為主的模式。
這是一次了不起的探索。在當前，它剛剛完成初步的運營測試，并在生鮮傳奇九十幾家店內(nèi)普及使用，它的很多功能也還是在逐步探索優(yōu)化。不過，就當前情況來看，它一定能與線下的實體店產(chǎn)生強烈的粘性，實現(xiàn)線上線下的深度融合。
2、電子商務平臺的下線
2016年10月的阿里云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了新零售：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售�！�
面對中國零售市場的激烈競爭，不僅實體零售商在探尋出路。作為電商代表的阿里也已經(jīng)預感到單純的電商模式?jīng)]有未來，也在尋求線下實體合作。當前電商平臺主要通過營銷和外賣兩種模式與線下實體產(chǎn)生聯(lián)系。
營銷主要是通過團購、消費券等形式在線上平臺推廣線下實體的店鋪或商品，如阿里的口碑和美團主要實踐這種模式。它是通過線上營銷，引流到線下，實現(xiàn)線上和線下的融合。同時，借助線上平臺的大數(shù)據(jù)收集分析能力，為線下平臺提供經(jīng)營指引。
外賣是營銷的一種延伸，是伴隨快遞崛起后產(chǎn)生的，這種模式也成為當前線上和線上融合的主流實踐。電商平臺借助線上優(yōu)勢與配送優(yōu)勢，融合線下的產(chǎn)品優(yōu)勢，通過外賣的形式滿足消費者的需求。如阿里的餓了么，京東的京東到家等，都在努力推廣這種模式。
以上兩種模式都是電商平臺主動下線與實體零售合作產(chǎn)生的，其表現(xiàn)主要是產(chǎn)品和營銷。電商平臺提供線上營銷、大數(shù)據(jù)分析服務，線下平臺提供商品支持，共同滿足了消費者的需求。但其中存在三個問題：
第一、電商平臺缺乏線下實體的經(jīng)驗，沒有與顧客直接接觸的實踐，所以其產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)還是脫離實際、脫離顧客的，對于線下實體而言，還是存在虛浮的感覺，尤其不能滿足各種實體店的個性化數(shù)據(jù)分析要求，缺乏實際的指導意義；
第二、對于電商平臺的大數(shù)據(jù)，實體零售商缺乏深入的分析和落實。不僅是由于數(shù)據(jù)的實際價值原因，還包括實體零售商意愿的問題。如筆者切身的工作經(jīng)歷，雖然意識到電商平臺提供的會員營銷、重點顧客營銷都非常好，但落地操作上還需要公司資源的配合等等，所以真正能落地的并沒有多少，當然也就無法發(fā)揮出真實的價值；
第三、服務內(nèi)容缺失，顧客粘性很難維系。顧客之所以選擇電商平臺，無非就是價格及方便性，尤其是價格往往是決定性的。如很多的團購、外賣平臺，當價格促銷結(jié)束后，就會出現(xiàn)大量的顧客流失。
導致以上三個問題的根本原因是電商平臺和實體平臺間的弱連接關(guān)系。這種關(guān)系是基于簡單的商品合作的，并不會產(chǎn)生相互間的作用，而且隨時都有可能中斷。所以注定了以上的兩種模式不會成為線上線下融合的成熟模式。
不過，阿里和京東并不是單純的依靠線下合作的方式實現(xiàn)全渠道經(jīng)營。阿里自創(chuàng)了盒馬鮮生，京東自創(chuàng)了京選空間和7-Fresh，各自實踐自己的全渠道戰(zhàn)略。
盒馬的誕生深刻的貫徹了阿里的全渠道經(jīng)營戰(zhàn)略。在線下建立實體店，并經(jīng)營商品。但主要的經(jīng)營策略卻放在線上，如重點的營銷、大數(shù)據(jù)支撐等。據(jù)百度百科數(shù)據(jù)，盒馬的線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%，而且線上商品轉(zhuǎn)化率高達35%。在組織架構(gòu)方面，盒馬鮮生總部的百分之五十以上的都是軟件開發(fā)人員（數(shù)據(jù)來自百度百科）。
這完全是一個實體零售的異類，但會不會代表著全渠道經(jīng)營的未來的？再看盒馬，它雖然看上去像一個超市，但卻以經(jīng)營海鮮為主。關(guān)系民生的商品競爭力并不強。在回歸零售的本質(zhì)，盒馬無論在價格、商品方面，其能為消費者提供價值方面，甚至不如一般的傳統(tǒng)超市，并不存在普遍推廣的意義。我想，這也是阿里后來收購三江、大潤發(fā)的原因吧。并阿里是從電商起家，侯毅之前也是在電商企業(yè)從事物流工作，都不具備線下實體零售操作的經(jīng)驗。
京東也有這方面的實踐。在2016年下半年陸續(xù)在北京和重慶開始了三家線下實體店---京選空間，并在2018年開始實踐線下生鮮實體店--7-Fresh。
京選空間是京東依托永輝線下實體店開始的實體體驗店。主要目的是借助永輝超市的聚客能力，將京選空間作為線下的展示和體驗平臺，消費者的購買行為還是需要通過線上平臺進行。
這讓我想到了幾年前的順豐嘿客，當時也是風靡一時。順豐意圖發(fā)揮物流優(yōu)勢，建立線下的實體體驗店，吸引顧客的線上購買，但實際操作發(fā)現(xiàn)消費者并不買單。
7-Fresh也是主打生鮮海產(chǎn)品，其模式與盒馬鮮生差不多，并沒有在全渠道戰(zhàn)略上有新的創(chuàng)造。
3、關(guān)于線上線下融合的主導問題
線上線下的融合起于實體，在當前由于實力和資源的原因，線上平臺表現(xiàn)的更為勢大。但究竟應該由誰來主導實現(xiàn)呢？或者說線上線下哪個來主導更為合適呢？
首先說線上。在電商平臺的新零售思想中，主要強調(diào)新技術(shù)的應用，動輒就是大數(shù)據(jù)、云平臺、物聯(lián)網(wǎng)等。但這都是從技術(shù)層面，而不是從商品或顧客層面出發(fā)。
所以，基于網(wǎng)絡信息技術(shù)的電子商務平臺下線去主導線下業(yè)務，是注定競爭不了主動上線的線下實體的。分析各電子商務的優(yōu)勢:騰訊優(yōu)在社交平臺，方便與顧客間的活動，商家與顧客高效的信息流溝通。京東優(yōu)在線下物流，當然餓了么也在趕上。阿里優(yōu)在支付和線上平臺（商品組織方面），商品分銷方面也占優(yōu)勢，不過拼多多、京東也不容小看。但整體而言，沒有一個電子商務企業(yè)可以全部具備所有優(yōu)勢 。
而線下實體店可以通過合作的方式，利用到到以上所有的優(yōu)勢。因此，上線的線下實體競爭力是強于下線的電子商務平臺的。（如盒馬能組織微信群嗎？）
另外，根據(jù)零售本質(zhì)和零售基本原理的分析，商品和顧客正是零售的核心，一切原理商品和顧客的分析都是無源之水。所以，電商品臺基于技術(shù)的新零售思想，是脫離零售的本質(zhì)和基本原理，注定沒有實踐價值的。
而線下實體零售商，是直接接觸商品和消費者的，他們更了解商品、更了解消費者。再由傳統(tǒng)的商品操作及顧客服務經(jīng)驗，完全具備實現(xiàn)全渠道經(jīng)營的能力。只需要彌補線上運營的短板，即可以實現(xiàn)全渠道經(jīng)營。
所以，在信息技術(shù)革命環(huán)境下，零售的大變革，電子商務和實體零售的深入融合，必定還需要實體零售的主導去完成。在其中，線上品臺應發(fā)揮網(wǎng)絡平臺、大數(shù)據(jù)等技術(shù)優(yōu)勢，參與并協(xié)力實體零售完成這一轉(zhuǎn)變。
當然，實體零售也不能寄希望于某個電商平臺。每個電商平臺都有他們的優(yōu)勢，如阿里的平臺及支付優(yōu)勢、騰訊的信息傳遞優(yōu)勢、京東的配送優(yōu)勢等，還有大數(shù)據(jù)、VR/AR、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，只有將這些全面融合，才能形成最終的成熟模式。
4、關(guān)于當前上網(wǎng)下線活動的思考
在以上所述中，阿里主要發(fā)揮了在營銷宣傳、用戶粘性和結(jié)算方面的優(yōu)勢，結(jié)合線下實體店的現(xiàn)場展示和聚客能力，實現(xiàn)線上與線下的融合。
在這個模式中，線下實體店是聚客的核心，支付寶起到了方便結(jié)算的作用，在營銷和會員粘性方面也有一定表現(xiàn)。盡管如此，雖然對支付寶的線上引流和實體店的聚客提升起到一定的影響，但是還并未形成一種完整的、可作為新零售代表的模式。
這些措施并未從本質(zhì)上影響到消費者的生活或者購物習慣，或者說并未給消費者的生活帶來實質(zhì)性的變化。眾所周知，任何一個引領(lǐng)潮流的事務，必然是給消費者的生活帶來實質(zhì)性變化的。馬云的新零售仍在嘗試，是否在未來可以做到這一點，仍未可知。
總結(jié)：阿里巴巴的新零售模式是試圖將線下實體與線上平臺打通，主要在支付結(jié)算、會員管理和營銷方面進行著力，對線上平臺和線下實體方面并無實質(zhì)性的改變。
我不打算討論這種模式優(yōu)劣。既然是探索，就無所謂優(yōu)劣，獲得經(jīng)驗才是最寶貴的。我們來談談顧客的購買行為。
顧客需求是購買的出發(fā)點，購買是行為的結(jié)束。其間包括對產(chǎn)品的認知、價格、便利性等因素的制約，顧客在權(quán)衡這所有的因素后，才會最終決定購買行為。
首先是購買的需求，這包括顧客自發(fā)產(chǎn)生的和誘發(fā)的需求。比如顧客需要一個剃須刀，這是自發(fā)產(chǎn)生的需求。而顧客偶爾看到這個剃須刀更特別而去購買，則是誘發(fā)的需求。
對于顧客自發(fā)的需求我們是無能為力的，但是我們可以去誘發(fā)顧客需求。甚至而言，在當前激烈的競爭條件下、在產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重的時期，誰能更多的誘發(fā)顧客需求，誰才能獲得更強的競爭優(yōu)勢。在實體店，服務貼心、產(chǎn)品獨到，或者裝潢漂亮，都會誘發(fā)消費者的購買行為。而那些普普通通沒有特色的門店，都成了競爭的犧牲品。
而實體店的影響范圍畢竟是有限的，線上平臺為影響范圍的無限擴大提供了機遇。當前，由于移動設備的普及，人們每天接收的信息量遠遠超過了以往。為什么人們在關(guān)注一個話題，為什么你們的產(chǎn)品無人所知？這就取決于你，是否善于借助線上的平臺，誘發(fā)人們購物的需求。
結(jié)合以上新零售和京選空間的案例。新零售是通過支付寶這個平臺，去誘發(fā)線下的購買。而京選空間，則是通過線下的宣傳，去誘發(fā)線上的購買�？梢娺@是兩個截然相反的模式。其實這兩個都是對的，畢竟顧客對線上或者線上購買的幾率都是存在的。
但是關(guān)鍵問題在于，新零售只關(guān)注了線上的誘發(fā)，京選空間只把線下的實體店作為誘發(fā)工具，都沒有實現(xiàn)兩者的貫通。
另外，對比而言，很明顯新零售通過支付寶這個線上平臺去誘發(fā)所能接觸的受眾是京選空間所無法比擬的。
結(jié)論：線上應該作為誘發(fā)需求的主體，線下可以作為補充。指導：發(fā)揮線上平臺的誘發(fā)功能，盡一切可能去接觸消費者、誘發(fā)購買。
其次是對產(chǎn)品的認知。實際上，顧客自發(fā)的需求是遠大于誘發(fā)需求的。上面所談的很多，只是在消費者日常消費這個大蛋糕中切下一小塊而已。
消費者產(chǎn)生自發(fā)的需求以后，其存在的認知便是決定下一步購買行為的決定性因素。比如我覺得飛科的剃須刀好，那我就找飛科。比如我覺得京東的電器質(zhì)量好，我就從京東購買等等。
顧客的自發(fā)需求我們無法影響，但是影響顧客的認知我們是可以做到的，實際上，顧客的認知很大程度上就是受各種廣告媒體的影響。
如同以上所述，新零售將支付寶作為影響顧客認知的平臺，京選空間則把實體店作為這個平臺。誰的受眾更大、影響范圍更廣、影響能力更強，想想便知。
但是，在一定范圍內(nèi)，實體店對顧客認知的影響也有一點是線上平臺做不到的，就是顧客體驗。現(xiàn)實感也是決定消費者購物的一大因素，可惜新零售在這一點上還是做得不夠（與實體店的合作并未影響到實體店的運營，無法主動的去做引導顧客認知，即二者的融合度還有待加深）。
再者便是便利性，主要是產(chǎn)品的便利性。我所需要的是不是馬上就要用的？這一點往往決定了消費者的線上或者線下的購買。
新零售是將線上的顧客引流到線下，促成線下交易，可以滿足顧客的即時需求。而京選空間意圖是將線下的顧客引流到線上。這是一個很麻煩的問題，一方面如果是即時需求怎么辦？另一方面，如果其它實體店里和網(wǎng)上的價格一樣，為什么還要從網(wǎng)上去買？從這一點上講，京選空間實無存在的價值，除非能現(xiàn)場提供產(chǎn)品，供顧客購買，并提供售后服務（完全變成一個線下實體店）。
至于支付方式的便利性，在此不多言。因為支付方式是可以共享的，在此感覺并是很大的問題。
最終，便是顧客的購買行為。
綜上所述，新零售和京選到家都在嘗試自己的新零售模式，但都是基于自身當前的業(yè)務模式做嘗試，并未有實質(zhì)性的突破。
另外，我不認為通過注資的辦法可以實現(xiàn)線上與線下的真正融合，更不用說實現(xiàn)馬云的新零售夢想。但試想，如果阿里巴巴將天貓超市開到線下，京東將京選空間開成電器城，同時各自借助線上平臺的傳播優(yōu)勢進行營銷活動，那結(jié)果會怎么樣？筆者拭目以待。
最后，我認為從全渠道融合、各自發(fā)揮各自優(yōu)勢的角度思考，阿里不應該下線到具體零售，發(fā)展盒馬。其實做好線上服務平臺打造就是最好了。永輝也不要把雞蛋都放在騰訊一個籃子里，畢竟阿里也有騰訊不具備的優(yōu)勢。否則都將會被潮流淘汰的。
（本文是《零售大變局》系列連載，作者系聯(lián)商專欄作者滄浪之水，僅代表作者個人觀點，未完待續(xù)！）
- 該帖于 2018/10/20 10:53:00 被修改過
