聯(lián)商專欄：

對產(chǎn)品就要通過追溯去追求“原汁原味”。如星級酒店的油條，星級越高，口感越差，但五星酒店就是“不思進取”。有人說，可以向地攤學習做油條。但有人反駁：地攤油條加癡呆粉。又問：從前沒有癡呆粉。回說：加肥皂粉。再問：再往前沒有肥皂粉，加肥皂？回說：哈哈。還有人說：地攤的油條有明礬，所以蓬松，還加鋁元素，口感就好。如果什么也不加，口感就不好。按照這個邏輯，五星酒店的“硬棒油條”應該是“貨真味原”。

但這是一個追求味覺的時代，又是一個關注“配料表”的時代，更是一個渲染“顏值”的時代。

在這樣的時代，怎么做產(chǎn)品，怎么做自有品牌產(chǎn)品？我認為：從顧客的立場出發(fā)，刨根問底，追溯源頭，控制過程，力求本味，這是基本原則。

在參加“第二屆全國自有品牌大會暨螞蟻商聯(lián)年會”期間，我對自有品牌商品的開發(fā)提出了10個問題與5點思考。

1、消費者為什么要買自有品牌？

消費者為什么要買自有品牌？也就是購買自有品牌的關鍵驅(qū)動因素是什么？

低價？比品牌商品性價比高？比品牌商品品價比高？和品牌商品一樣？這家店的自有品牌聲譽很好？比同等品牌商品質(zhì)量更好？看起來吸引人？方便選擇？朋友推薦？只有我常買品牌缺貨時才購買？做備胎？健康選擇？更安全的背書？只有在特殊情況下才購買一些自有品牌商品？

聽起來好，看起來好，吃起來好，用起來好，想起來更好。這就是我們要去開發(fā)的自有品牌商品。

2、零售商對自有品牌采取什么戰(zhàn)略？

大致有兩種不同的方式：偽品牌&集團品牌（門店品牌）。

（1）偽品牌：多樣化的品牌，如阿爾迪。豐富的商品展現(xiàn)，購物者不會把自有品牌和零售店聯(lián)系起來，但在普通超市的表現(xiàn)不盡人意。

（2）集團品牌：使用統(tǒng)一的品牌。和門店建立很強的聯(lián)系和歸屬感，清晰的品牌信息，商品的選擇不多，如果商品質(zhì)量不好，會影響店鋪形象。

3、什么品類適合做自有品牌？

這是最復雜的問題。我聽到較多的自有品牌是紙杯、牛奶、啤酒。實際上還有面包、花生醬、飲料、黃桃罐頭、料包、薯片、咖啡餅干、薄荷口香糖等多種商品。

有資料顯示：在英國，自有品牌的占比從高到低分別是：牛奶、紙制品、冷凍食品、家居、酒類飲料、干貨、冷飲、健康/美容等。英國60%的牛奶是自有品牌商品。我聽一個公司的品牌經(jīng)理也談到，她最想開發(fā)的自有品牌是冷凍食品。

在中國，三大牛奶品牌已經(jīng)占據(jù)消費者心靈空間，牛奶還有市場嗎？中國的牛奶曾經(jīng)出過大問題，后來據(jù)說國產(chǎn)牛奶的品質(zhì)有顯著提升，尤其是嬰幼兒奶粉。但不能保證以后不會出問題。

總的來說，我作為消費者，對牛奶與酸奶越來越不放心。我覺得這就是一個基礎，但要真正打動消費者改變現(xiàn)有的消費選擇，有一個“自有品牌”和“優(yōu)質(zhì)平價”的宣傳是遠遠不夠的。

啤酒，各個地區(qū)原來都有一個品牌，現(xiàn)在漸漸地整合了，到底未來會怎么樣？一時還不好判斷。但我相信：開發(fā)這兩個品類的自有品牌，一定有其道理。

4、為什么要做自有品牌？

這是關于做自有品牌的思路問題，現(xiàn)在的基本邏輯是：更高的毛利、更高的收益。所以，大家都希望做快消品，走量。但如果自有品牌走量了，就有可能出現(xiàn)“此長彼消”的狀況。

做自有品牌可以有四種邏輯：

（1）補缺邏輯：店鋪是一幅畫，當這幅畫有缺口的時候，就需要把這個缺口補上。這可能是補品質(zhì)的缺，補品項的缺。

（2）低價邏輯：便宜且毛利高，走量。

（3）品價邏輯：滿足品質(zhì)訴求，同時又不是很貴。

（4）引流邏輯：因為有好產(chǎn)品，所以，買東西首先考慮這個店鋪，自有品牌發(fā)揮了引流的作用。

5、怎么看數(shù)據(jù)？

從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，通過對品項占比、銷售占比、毛利占比三個指標的分析，大致可以看出自有品牌商品的基本經(jīng)營狀況。但還要看到，同類供應商品牌商品以及同一品類和門店總體的銷售情況變化。在分析銷售變化過程中，還不能簡單地用環(huán)比的方法，如自有品牌上市三個月環(huán)比，是很不靠譜的，因為不同季節(jié)同一商品的銷售會有既定的差異，在做比較分析的時候，應該把這種差異剔除，用“單位權(quán)重法”進行比較。

單位權(quán)重銷售值=銷售額/權(quán)重指數(shù)（某個時期），權(quán)重指數(shù)就是銷售占比，如果周銷售10元，周一銷售1元，周二1.2元，周三1.3元，日權(quán)重指數(shù)就分別是1、1.2、1.3.。假如某店周日銷售額33萬元，周一銷售20萬元，日權(quán)重指數(shù)分別是1.7和0.9。周日單位權(quán)重銷售值=33/1.7=19.4，周一單位權(quán)重銷售值=20/0.9=22.2。結(jié)論：周一的銷售比周日好。

從消費行為數(shù)據(jù)來看，復購率是一個常用指標。有一個RFM模型，特別關注三個神奇的要素：最近一次消費(Recency)、消費頻率(Frequency)、消費金額(Monetary)。對會員顧客的分析需要從單純的貢獻度分析轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托袨榉治�。衡量顧客忠誠度的已經(jīng)不是單純的購買金額，而是顧客之間以及顧客與品牌的的互動情況。

不只是顧客花銷 (STEP模型）忠誠度描述的是顧客與品牌及零售商互動的方式，包括：消費：在本店本品牌的消費金額；交流；怎樣評價我們；參與：對企業(yè)的營銷活動及媒體的反應；偏好：愛好本店的自有品牌商品，而不是其他競爭者的商品。

6、如何跨界混合營銷？

如品牌聯(lián)合，英國超市Waitrose通過印度零售商K Rahejade HyperCity銷售其自有品牌。智利超市D&S銷售美國零售商Safeway的高端自有品牌商品。還有多樣化選擇的例子，如在英國披薩餅速遞也為零售商供貨。麥當勞的土豆薯條在德國的超市也有銷售。沃爾瑪在美國以自有品牌名義銷售冷飲等等。

我們要去尋找適應全國的自有品牌商品，還是要開發(fā)適應各地的自有品牌商品？自有品牌商品是否需要根據(jù)各地口味偏好開發(fā)出地域性差異性產(chǎn)品？如有些公司已經(jīng)開發(fā)出“咸味酸奶”“辣味酸奶”，我感覺銷路不會太大。

我經(jīng)常會買幾罐“藍莓酸奶”“黃桃酸奶”換換口味，但從來沒有購買過“蔬果酸奶”，那是因為對我來說蔬菜與酸奶的搭配還不能接受。但這并不影響仍然會有一部人喜歡這樣的搭配。但如果“這一部分人”沒有達到“足夠的大”，這個產(chǎn)品就失敗了。

我突然想到麥當勞漢堡包的例子，巨無霸漢堡包其實并不是由麥當勞總部首創(chuàng)的一個產(chǎn)品，最早做出巨無霸的是一個麥當勞的加盟店，后來總部發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品挺好，就購買過來成為總部商品，并在所有麥當勞餐廳銷售。自有品牌開發(fā)總部也可以向會員企業(yè)征集優(yōu)質(zhì)的自有品牌商品，然后面向會員企業(yè)銷售推廣。

7、要不要推出“經(jīng)濟型自有品牌”？

在消費升級的當下，要不要推出“經(jīng)濟型自有品牌商品”，我覺很有必要。最值得改進的情況是：提供很多無用的“功能與用途”，卻抬高了商品價格與毛利。如多功能淋浴房、電視機等，越來越復雜，反而沒有把最基本的功能做好。

如淋浴房有音樂、沖浪、燈光、按摩等等功能，但淋浴房內(nèi)部接口的發(fā)霉現(xiàn)象卻難以消除。

再如電視機，已經(jīng)具備一臺電腦的功能，可以上網(wǎng)、微信、QQ、購物等，但關機以后一個小小的“顯示燈關閉”問題卻難以解決。我只好用口香糖把亮燈的地方粘死。

自有品牌開發(fā)中，就要去發(fā)現(xiàn)那些存在缺陷，存在功能過度，存在價格虛高的產(chǎn)品，進而根據(jù)用戶的實際需求重新研發(fā)產(chǎn)品，實現(xiàn)平價銷售。

8、自有品牌開發(fā)的有哪些途徑？

在生活水平提高，消費升級的大背景下，自有品牌商品的開發(fā)還應該不斷挖掘消費者關注的新品類、新產(chǎn)品和細分市場。如料包對不會燒鹵肉的年輕消費者就是一種福音。

當下消費者比任何時候更關注健康，所以，開發(fā)任何一種食品，都應該注意：甜度不能太高，顏值不能太低。

包裝改進是開發(fā)自有品牌商品的一個重要途徑。現(xiàn)在的牛奶、食用油、桶裝水、醬油、糖、鹽、醋等商品的瓶口都特別難開，或袋口設計不便使用。只要改進包裝，就能給消費者很好的體驗。

再如襯衣、T恤等貼身衣物，標簽都縫在領子上，不剪去不能穿，剪去又常常會剪破，這是法律規(guī)定還是行業(yè)約定？這些都得改。

還有道德和生態(tài)特點的產(chǎn)品開發(fā)，有機食品僅僅是傳統(tǒng)做法，而且費用很高。在有機、綠色、無公害之外，還可以開發(fā)出更多的值得信任的農(nóng)產(chǎn)品，如“無害農(nóng)業(yè)”“農(nóng)藥化肥減半”等等。如海域可以分為大網(wǎng)捕撈的魚與釣魚，釣魚更美味也更環(huán)保，所以價格也稍高一點。不是說價格高就一定要實現(xiàn)高毛利，可以把一部分毛利用于互惠活動，這樣就能開發(fā)出一個“互惠系列產(chǎn)品”，以鼓勵公眾的愛心。如家樂福法國有一個具備道德特點的自有品牌——Agir，還有環(huán)保清潔劑。

9、自有品牌發(fā)展的推動力來自哪里？

光靠總部的一個積極性是做不好自有品牌的，得把總部的積極性與區(qū)域公司以及門店的積極性結(jié)合起來，這種結(jié)合需要設計一種很好的利益分享機制，而不僅僅是產(chǎn)品銷售。

在國外有一種類似自有連鎖的特許加盟組織，其主要目的是控制最終市場以擴大批發(fā)銷售。例如，美國卡特爾（Cotter）連鎖公司所從事的特許經(jīng)營業(yè)務就是以批發(fā)商為主導的。這是一個會員制五金工具經(jīng)銷商店體系。公司在美國共擁有6000多家名為“True Value”的會員商店，每家會員商店的店主便是公司的股東，公司的董事會由14位店主組成。

可見，該公司是由會員來控制的，公司真正的老板是會員。這些會員商店加入公司的會員體系時須繳納1000美元的入會費，并以該會費作為入股金，但不進行分紅，退出時會費可以退回。取得會員資格后，各店統(tǒng)一使用“True Value”的商店名稱，總公司負責統(tǒng)一采購，會員商店享受優(yōu)惠價格，各會員商店按總公司提供的《經(jīng)營手冊》執(zhí)行。

卡特爾公司有如下幾個特點：

（1）屬于批發(fā)商類型，只擁有一個油漆工廠和一個刷子工廠，其供應的6800多種產(chǎn)品都是采購后再銷售，所以，必須擁有一個龐大的采購網(wǎng)絡。

（2）總公司由下屬會員店投資擁有。

（3）對下屬的會員店規(guī)定了每年的最低進貨額為30萬美元，進口商品按進價加2%的費用供應。對中國的會員制聯(lián)盟，我有四個方面思考：1、通過會費入股，讓會員企業(yè)共享品牌增值的利益；2、按照銷售多少，分享商品盈利；3、設立地區(qū)主導商，以強化相同區(qū)域的營銷活動；4、編制經(jīng)營手冊，提高會員企業(yè)的營運水平。

10、長跑與短跑如何平衡？

國內(nèi)外專家都強調(diào)：開發(fā)與推廣自有品牌就像“馬拉松”，得靠耐心與耐力，時間短則六個月，長則三五年。但很多企業(yè)的一線業(yè)務人員，連三個月的耐心也沒有。這也是很現(xiàn)實的問題，自有品牌商品如果一開始銷售業(yè)績就不好，就很難有信心去推廣。這就會帶來很多困惑，需要分清楚是產(chǎn)品真的不好沒有希望，還是產(chǎn)品真的很好，只是宣傳推廣做得不好，或者執(zhí)行層面的貫徹不徹底？有些企業(yè)短跑做得多，如強力推銷，結(jié)果促銷結(jié)束以后的銷售就出現(xiàn)了斷崖式下跌�？梢姡瑔渭兊慕祪r促銷，對自有品牌商品來說，使用一定要謹慎。

（1）最高領導對自有品牌開發(fā)要信心滿滿，但不要管得太多，目標考核時間不宜太短；

（2）要淘汰確實沒有希望的自有品牌商品，或進過改良以后重新上市；

（3）不能過度使用低價促銷方式推廣自有品牌商品，與其低價，還不如贈送，讓顧客在重復使用中感受自有品牌商品的價值。

對自有品牌商品開發(fā)的5點提示

（1）商品核心價值（商品有用性功能與衍生功能，如使用更舒心，送人更體面）的開發(fā)與商品的市場化運作（銷售與營運）要相互結(jié)合，這是一個需要靈感的時代，創(chuàng)新比任何時候更重要；

（2）營銷在當前，銷做的比較好，營做得相對較差；

（3）為了做好營銷，我覺得商品總監(jiān)與營運總監(jiān)這兩條線可以融合，至少得由一個高級副總裁來統(tǒng)一管理；

（4）零售的一切問題，歸根到底，都是立場問題。什么是立場？立場就是思考問題的角度；

（5）從包裝入手、從軟文入手、從現(xiàn)場執(zhí)行力入手，從顧客喜歡的色彩開始。

（作者系聯(lián)商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉(zhuǎn)載！）