聯(lián)商專欄：昨日，我在《經(jīng)營便利店需要慢功夫》一文中談到：便利店是一次“飲食革命”，誕生了“中食”，界于外食與內(nèi)食之間，主要提供便捷、衛(wèi)生、營養(yǎng)的飲食。并且認(rèn)為：便利店既不是什么風(fēng)口，也不是什么山口，它更像是一塊耕地，耕種者要以一種“慢的心態(tài)”去迎合“快的節(jié)奏”，最終以“慢功夫”，養(yǎng)護(hù)土壤，深挖水溝，造林護(hù)地，才會(huì)有豐碩收獲。
今天，我又寫了一篇《再談便利店的慢功夫》，認(rèn)為慢功夫就是核心競爭力，包括遠(yuǎn)見力與執(zhí)行力，提出了我國便利店未來發(fā)展的5個(gè)方面改進(jìn)空間。
有關(guān)便利店的常識(shí)性問題，可以參見《便利店屬于餐飲業(yè)中的“中食”產(chǎn)業(yè)》一文。
便利店是需要規(guī)模與搶占地盤的零售業(yè)態(tài)，應(yīng)該用“快功夫”才能快速形成規(guī)模，為什么更需要“慢功夫”？便利店到底需要哪些“慢功夫”？又如何培育“慢功夫”？本文就談?wù)勥@三個(gè)問題。
一、快與慢是戰(zhàn)略性選擇
以我國臺(tái)灣地區(qū)的7-ELEVEn虧損八年為例，可以引發(fā)出一些思考。1978年4月統(tǒng)一企業(yè)集資1.9億元?jiǎng)?chuàng)辦了統(tǒng)一超商(PRESIDENT CHAIN STORE CORP.)，1979年5月，14家“統(tǒng)一超級(jí)商店”同步開幕。1980年2月，經(jīng)過美國南方公司授權(quán)的第一家7-ELEVEn在中國臺(tái)北誕生，到1986年4月第100家店開張，整整用了六年時(shí)間，才開始出現(xiàn)盈利。這一事實(shí)告訴我們兩個(gè)基本信息：（1）統(tǒng)一超商的7-ELEVEn（包括前期運(yùn)作“統(tǒng)一超級(jí)商店”的兩年）連續(xù)虧了八年；（2）統(tǒng)一超商在八年虧損期間，已經(jīng)存在幾百家規(guī)模的本土便利店，但是他們只在100家門店的經(jīng)營規(guī)模盤整，沒有把重點(diǎn)放在規(guī)模擴(kuò)張上，而是集中精力積累7-ELEVEn本土化經(jīng)驗(yàn)和提升核心競爭力。統(tǒng)一的7-ELEVEn是先總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，慢慢地開，時(shí)刻琢磨，把道理想透了再快速擴(kuò)張。其實(shí)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有本土強(qiáng)手，最大的便利店系統(tǒng)的門店數(shù)甚至有500家，但最后還是7-ELEVEn和Family Mart（全家）分別占第一與第二位。
在1984年上半年，我國臺(tái)灣的7-ELEVEN已經(jīng)發(fā)展到了70家，但發(fā)現(xiàn)存在許多不良店，結(jié)果用了半年時(shí)間關(guān)了1/2店鋪。由此他們得出結(jié)論：店開得快，關(guān)得也快。一開一關(guān)，損失很大。所以，開店不能只求數(shù)量不求質(zhì)量。店開出來以后，還有一個(gè)管理問題，管理不善，經(jīng)營質(zhì)量也不可能提高。便利店的競爭將從數(shù)量競爭向質(zhì)量競爭轉(zhuǎn)變,這才是便利店真正的競爭。
這段歷史業(yè)內(nèi)人士大都知道，但判斷則不同。有人據(jù)此判斷：我國便利店發(fā)展得太快了，以為快速開店是造成巨額虧損的根本原因。有人則認(rèn)為：中國內(nèi)地是一個(gè)特殊的市場，特殊的市場就需要采取非常手段，用常規(guī)做法往往無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。中國內(nèi)地的發(fā)展背景與7-ELEVEn不同：（1）統(tǒng)一從經(jīng)營7-ELEVEn的第一天開始就已經(jīng)擁有了一個(gè)國際品牌，他們的主要任務(wù)不是創(chuàng)立品牌，而是把這個(gè)品牌具體化為本土可以接受的便利店模式，所以，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是最關(guān)鍵的。同時(shí)，市場空間還很大，所以可以從容地發(fā)展。（2）我國便利店是在新世紀(jì)初期快速發(fā)展起來的，那時(shí)候在大城市中已經(jīng)形成了主導(dǎo)品牌，如在上海，2001年以前，已經(jīng)形成了五家主導(dǎo)的便利公司，即可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818，在這樣的情況下，打響品牌是第一要?jiǎng)?wù)，零售品牌主要是靠口碑傳遞，而店多服務(wù)好就能夠建立良好的口碑與品牌形象。所以選擇了快速發(fā)展戰(zhàn)略。
當(dāng)時(shí)，聯(lián)商網(wǎng)便利店QQ群群主無涯先生問我，“國內(nèi)的便利店企業(yè)大多是采取快速圈地?cái)U(kuò)張，同時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營管理，甚至是定位再變化。這是否利大于避？”，我覺得，通過上述分析，可以這樣說，很難說是“對(duì)與錯(cuò)”、“利與弊”的問題，一切都由目標(biāo)、決心、條件、環(huán)境與戰(zhàn)略決定。成功是戰(zhàn)略的成功，失敗也是戰(zhàn)略的失敗。自身?xiàng)l件決定戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)決定發(fā)展模式，經(jīng)營便利店還必須有一個(gè)十分重要的心理素養(yǎng)和應(yīng)變能力，沒有持之以恒的發(fā)展決心，沒有承受巨額虧損的心理準(zhǔn)備，沒有隨需應(yīng)變的調(diào)整改進(jìn)，思想上就會(huì)動(dòng)搖，戰(zhàn)略上就會(huì)多變，營運(yùn)上就會(huì)落后，就不可能實(shí)現(xiàn)有效的發(fā)展。
實(shí)戰(zhàn)的結(jié)果是：
（1）開店快了，關(guān)店也多。便利店不像大賣場，銷售業(yè)績不佳還可以通過促銷提升業(yè)績，便利店選址錯(cuò)誤就根本沒有辦法咸魚翻身，不關(guān)店損失會(huì)更大。因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)便利店的基本訴求就是“便利”，在快速開店政策推動(dòng)下，整個(gè)公司都會(huì)處于一種狂熱的狀態(tài)，結(jié)果必然是大量店鋪誤判，業(yè)績不佳而不得不關(guān)閉。
（2）前線快速挺進(jìn)，后防就出現(xiàn)短板。如培訓(xùn)、人事、商品、營運(yùn)、系統(tǒng)、配送等都會(huì)出現(xiàn)一系列問題。尤其是人的問題就更為迫切。一是找不到人，能開店的地方找不到人，找得到人的地方開不了店。二是培訓(xùn)跟不上，影響一線服務(wù)。三是人員流動(dòng)性大，我們在快速開店1000家的三年中，每個(gè)月常常流失好幾百員工，人事與培訓(xùn)長期滿負(fù)荷運(yùn)作，也難以確保員工及時(shí)到位。
（3）開關(guān)店越多，虧損就越大。以每家便利店投資20萬元計(jì)算，每關(guān)閉一家店至少直接損失10萬元，這還不包括前期虧損。大規(guī)模盤整，開關(guān)頻率高，關(guān)店總量很大，損失就大；如果小規(guī)模盤整，開關(guān)頻率低，關(guān)店總量不大，損失較小。
今天早上，我在微信問來自臺(tái)灣、曾在上海我們公司主持過5年便利店?duì)I銷工作的賴正泰先生（現(xiàn)任山西金虎便利連鎖股份有限公司總經(jīng)經(jīng)理）：“您對(duì)大陸便利店有何看法？”，他回答了八個(gè)字：“急于擴(kuò)張，不練內(nèi)功”。我覺得這是很中肯的提醒。
二、便利店的慢功夫及其培育
慢功夫其實(shí)就是企業(yè)的核心競爭力，任何一個(gè)公司的“慢功夫”都可以分為兩大類，即遠(yuǎn)見力（搶占先機(jī)）與執(zhí)行力（貫徹落實(shí)）。例如7-ELEVEn的展店、儲(chǔ)店與卡店，就是遠(yuǎn)見力。他們是在實(shí)踐中形成了這一技術(shù)。執(zhí)行力，主要靠品質(zhì)，靠一線員工，靠心的服務(wù)，前提是規(guī)范，規(guī)范之外是“用心贏得顧客的心”。
便利店的遠(yuǎn)見力包括：展店能力、營運(yùn)營銷能力、組織供應(yīng)鏈能力（同盟能力）、快速移動(dòng)能力（物流配送中心不能太大，關(guān)鍵是要快，因?yàn)榭觳艜?huì)鮮，而鮮是便利店的特點(diǎn)）、新事業(yè)發(fā)展能力（如開發(fā)處女市場）、加盟推廣能力、危機(jī)管理能力、運(yùn)用信息的能力。
便利店的執(zhí)行性包括：迅速開店的能力、門店卡式管理能力（簡單標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制能力）、物流配送的復(fù)合能力（便利店沒有必要什么都做，關(guān)鍵看你是不是能夠有效地利用社會(huì)資源）、操作POS設(shè)備的系統(tǒng)化工作能力等。
培育便利店的慢功夫，可以從以下幾個(gè)方面入手：（1）企業(yè)必須辨別現(xiàn)有的競爭能力。第一，是否穩(wěn)定？第二，能否給顧客創(chuàng)造利益？第三，能不能商業(yè)化？第四，是否具有延伸性？第五，有沒有差異化嗎？（2）要擬訂取得相應(yīng)的計(jì)劃，培養(yǎng)核心競爭力，布置核心競爭力，保衛(wèi)核心競爭力的領(lǐng)先地位；（3）要保持核心競爭力與權(quán)力結(jié)構(gòu)一致，否則，核心競爭力會(huì)被個(gè)別部門的強(qiáng)勢淹沒，所以要防止整體組織被局部單位改變；（4）總經(jīng)理必須選出核心競爭力；（5）要防止核心人才的流失導(dǎo)致核心技術(shù)的流失；（6）培養(yǎng)核心競爭力的辦法有自然演化、有組織地孵化、聯(lián)合購并等，公司可以通過購并買另一個(gè)擁有它想要的技術(shù)能力的公司。便利店的核心競爭力的形成是需要培育的，總經(jīng)理要有這樣的意識(shí)，并且要有無限的堅(jiān)持力、忍耐力和承受力。
三、便利店要培育五個(gè)方面的慢功夫
在遠(yuǎn)見力與執(zhí)行力的培育方面，全國各地的便利店都有一些值得肯定的做法。如上海全家致力于發(fā)展地鐵沿線的便利店；上海羅森運(yùn)用區(qū)域發(fā)展模式大力開拓便利店處女地市場，并致力于自制食品的開發(fā)，樹立自己的商品特色；東莞美宜佳力推特許加盟；見福便利通過收購兼并迅速擴(kuò)大規(guī)模；山西金虎便利利用“系統(tǒng)性知識(shí)判斷評(píng)估方法”而非“人為個(gè)性化思考方法”進(jìn)行選址，使店鋪質(zhì)量有明顯提升，開店速度也大大加快，等等。
從目前的實(shí)際情況來判斷，有五個(gè)方面的改進(jìn)空間：
（1）人心增值才能實(shí)現(xiàn)服務(wù)增值。這就需要建立一套培養(yǎng)、維系顧客人心的經(jīng)營體系。這需要從三個(gè)方面尋找對(duì)策，一是要調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，讓更多的年輕人加盟到便利店行業(yè)，服務(wù)人員需要提高文化修養(yǎng)，大學(xué)生應(yīng)該成為便利店服務(wù)人員的主體�？梢园汛髮W(xué)生創(chuàng)業(yè)與便利店加盟體系相結(jié)合。二是要改善店面的硬件條件，店頭外觀、店內(nèi)環(huán)境、商品陳列、設(shè)施設(shè)備等都需要改造，如增設(shè)餐臺(tái)。三是要提升服務(wù)內(nèi)涵，從細(xì)微之處讓顧客感受到溫馨服務(wù)。店員不僅能熟練地使用服務(wù)用語，還能在各種場景下面帶笑容地使用各種“寒喧語”，如“請(qǐng)多休息”“真熱呀”“春天來了”“天氣轉(zhuǎn)涼了”“真是冷呀”等與節(jié)氣有關(guān)的用語，真正讓顧客體會(huì)到店鋪的溫暖和熱情，這是拉近與顧客距離的不二法門。
我過內(nèi)資便利店主要存在5大問題：攤子太大、過度競爭、定位搖擺、舍本求末、服務(wù)不好。就以服務(wù)而言，我國本土便利店員工的服務(wù)狀態(tài)實(shí)在令人擔(dān)憂。我的大學(xué)老師曾向我訴說：有一次她在上海親戚家小區(qū)門口的便利店躲雨，居然被店員趕出來，理由是站在那里不買東西會(huì)影響店鋪生意！老師對(duì)我說，從此以后再也沒有去過那家便利店。這種極端惡劣的服務(wù)也許只是個(gè)別現(xiàn)象，但本土便利店給人的總體印象是：缺乏活力，不夠溫馨。同樣是便利店，7-ELEVEn給人的印象就完全不同。1992年7-ELEVEn進(jìn)深圳，2004年4月15日，7-ELEVEn北京公司的首家分店開張。當(dāng)時(shí)我特地到北京去看7-ELEVEn，印象最深刻的是兩點(diǎn)：即食主導(dǎo)與溫馨服務(wù)。我在便利店花一元錢買了一瓶白水，要求加溫，服務(wù)員把水倒入杯子，加溫以后，還特別小心地套上一個(gè)杯子。這個(gè)小小的動(dòng)作確實(shí)使我很有感觸。服務(wù)能做到這個(gè)程度，肯定不是某個(gè)員工的素養(yǎng)問題，而是培育了一種滲透到全公司上下每一個(gè)人的“服務(wù)基因”。這才是關(guān)鍵所在。
（2）從三個(gè)方面開拓增值服務(wù)。我國便利店的未來發(fā)展，可以從三個(gè)方向開拓增值服務(wù)項(xiàng)目：一是生活便利服務(wù)，既包括傳統(tǒng)的便民服務(wù)項(xiàng)目，如代收公用事業(yè)費(fèi)，更包括現(xiàn)代的便利服務(wù)項(xiàng)目，如代理金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、快遞業(yè)務(wù)、跨界代購業(yè)務(wù)、網(wǎng)購代理等。二是中食餐飲服務(wù)，便利店提供“中食餐飲”（居家餐飲屬于“內(nèi)食”，酒店餐飲屬于“外食”），包括早餐、中餐、夜餐，以及居家養(yǎng)老的餐飲服務(wù)。如果便利店與老年人服務(wù)項(xiàng)目相結(jié)合將會(huì)衍生出一個(gè)很大的市場。三是供應(yīng)鏈服務(wù)，可以把便利店作為供應(yīng)商推廣新品與開展新品市場調(diào)查的一個(gè)重要渠道，國外有些便利店一半的收入來源于這一途徑，是值得深度開發(fā)的一個(gè)新項(xiàng)目。
鮮食商品是便利店的核心商品。對(duì)此，原可的便利老總邱源昶先生在微信群里對(duì)我說：“內(nèi)資的便利店都象傳統(tǒng)雜貨店，缺乏溫度商品，沒有便當(dāng)食品，規(guī)模再大也沒用，虧損也必然的。現(xiàn)代便利店要成為鮮食與便當(dāng)食品的類專賣店再加上互聯(lián)網(wǎng)條件下的服務(wù)項(xiàng)目的推廣才是真正的出路�！北憷甑某厣唐凡町惒淮�，最大的差異是“鮮食商品”，所以，便利店商品配置的重點(diǎn)從一般商品向鮮食商品發(fā)展，宵夜轉(zhuǎn)向早餐，微波食品轉(zhuǎn)向熱狗、面包、包子，發(fā)展“米飯、調(diào)理面包、漢堡、關(guān)東煮”等多元化鮮食，現(xiàn)在便利店還賣漢堡搶快餐店的生意，鮮食商品的銷售占比也穩(wěn)定成長。為了在“吃”這方面創(chuàng)立自己的特色，便利店越來越向“自制型零售商”發(fā)展，培育“拿手絕活”，自己生產(chǎn)或委托加工富有個(gè)性特色與口感的好商品，這是便利店的重要發(fā)展趨勢。
吃是最能夠體現(xiàn)差異化的，我國臺(tái)灣的大型便利店系統(tǒng)幾乎都設(shè)有“試吃隊(duì)”，主要以試吃新開發(fā)的鮮食為主。本土便利店的鮮食產(chǎn)品一般由供應(yīng)商提供，現(xiàn)在有些公司已經(jīng)開始實(shí)施自行開發(fā)計(jì)劃。如上海的羅森便利，建立了一個(gè)由專業(yè)人員、商品主管、運(yùn)營督導(dǎo)、一線員工組成的研發(fā)小組，自產(chǎn)商品構(gòu)成比連續(xù)上升，自產(chǎn)商品的占比早在2008年就超過了20%。據(jù)羅森張晟總向我介紹，目前羅森便利的自制食品占比已經(jīng)接近40%。有些公司也在開發(fā)自制或定牌商品，但僅僅是紙杯與打火機(jī)之類的商品。我們應(yīng)該向人家學(xué)習(xí)精細(xì)經(jīng)營與精益管理的精神，像統(tǒng)一超商，為了讓“鍋貼里要有湯汁”，員工試吃隊(duì)成員除了吃遍全臺(tái)灣鍋貼，回到公司廚房里還要再試驗(yàn)、再練習(xí)。這樣做出來的東西就會(huì)有特色，一旦形成了特色，關(guān)鍵是要維持與改進(jìn)，因?yàn)樽铍y對(duì)付的是那張喜新厭舊的“中國人的口”，而便利店的發(fā)展商機(jī)也就在其中。
另一個(gè)值得關(guān)注的發(fā)展趨勢是：自產(chǎn)商品的開發(fā)要有營銷方案相配合，如投放電視廣告，在賣場先派送，然后試銷，在不斷征求顧客意見的過程中持續(xù)改進(jìn)與更新。有些東西雖然好吃，如上海小餛飩和煎餅，我們在便利店發(fā)展初期都嘗試過，但最終都撤了，這些產(chǎn)品雖然好吃，但都需要等候，不符合便利店“快捷便利”的訴求，而且會(huì)產(chǎn)生油煙。當(dāng)然改進(jìn)設(shè)備與產(chǎn)品，也是一個(gè)途徑，如改用無煙的香腸機(jī)，煮熟的餛飩與水餃，微波加熱就可以食用。
從商品攀升與業(yè)務(wù)攀升理論來說，如果做好了品牌，內(nèi)容適當(dāng)延伸無論對(duì)顧客還是對(duì)商家來說都是好事。但消費(fèi)者心中都有一桿秤，他們對(duì)不同的服務(wù)需求都有不同的品牌偏好，不會(huì)認(rèn)同一個(gè)商家來滿足所有需求。所以，想做一切買賣的設(shè)想常常會(huì)落空。很多人認(rèn)為，便利店單純做2500-3000個(gè)SKU已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，先用便利店或無人貨架實(shí)現(xiàn)引流，再讓他們在線上訂貨，送貨到家。這是很多新興便利業(yè)態(tài)的投資人夢想實(shí)現(xiàn)的場景。這樣的場景基本上是一種空想。便利店要的就是即刻需求的滿足。最快的電商也做不到“即刻”。當(dāng)然，夜間應(yīng)急送貨到家的業(yè)務(wù)還是可以的，但需求量到底有多少，不得而知。
15年前我國商人就有“狂妄癥”與“皇帝情節(jié)”，稍微做大一點(diǎn)就狂妄自大，并且想做“行業(yè)皇帝”，結(jié)果“歸零”。我們現(xiàn)在的“商人”得了一種“狂想癥”，自說自話，就是沒有深入地去洞察消費(fèi)者的“真實(shí)需求”。行業(yè)的會(huì)議，也很少涉及消費(fèi)者的真實(shí)訴求，這是最大的問題。
（3）必須走出迷你超市的格局。便利店與超市是兩個(gè)不同時(shí)代的產(chǎn)物。超市是經(jīng)濟(jì)不景氣的產(chǎn)物。世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)催生出了超市，它的目標(biāo)顧客是消費(fèi)大眾，超市滿足家庭消費(fèi)；便利店是城市繁榮的產(chǎn)物，它的目標(biāo)顧客是個(gè)人的即時(shí)消費(fèi)者。超市是“父母”，便利店是“新生代”，這分別是兩個(gè)不同時(shí)代的產(chǎn)物。我國是先有超市后有便利店，無論門店品牌、店鋪選址、經(jīng)營商品、營運(yùn)管理、物流配送等都或多或少帶著超市的痕跡，甚至有點(diǎn)像“迷你超市”。國外是先有便利店后有超市大賣場。便利店發(fā)展初期，雖然店面形象與超市有所不同，但是商品組合與服務(wù)方式與超市沒有很大的區(qū)分，便利店像一個(gè)迷你超市。
我國臺(tái)灣的7-ELEVEN的發(fā)展初期也存在這種情況。他們根據(jù)美國南方公司經(jīng)營顧問的建議，將目標(biāo)市場定位于家庭主婦，門市也大部分設(shè)在住宅區(qū)，如同一家迷你超市。顧客要什么就賣什么，甚至蔬菜、生鮮魚肉、鍋碗瓢盆掃把都賣，最后，因?yàn)樯r蔬果報(bào)廢嚴(yán)重，區(qū)經(jīng)理不得不到傳統(tǒng)市場去叫賣。后來，公司的企劃部針對(duì)住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、混合區(qū)三種不同形態(tài)的門市做了一次市場調(diào)查。這次調(diào)查顯示：來店客層中，男性占55%，女性占45%；年齡12-34歲者占70%。可見，便利店確實(shí)與超市不同。另外一項(xiàng)研究則表明：將200平方米的便利店改造成為100平方米，卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績反而提升了。所以，便利店并不是越大越好，它有一個(gè)“經(jīng)濟(jì)規(guī)�！眴栴}，這個(gè)“經(jīng)濟(jì)規(guī)�！睘�80-100平方米。我國大陸便利店是在學(xué)習(xí)前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，便利店的基本定位還是比較清楚的，問題是具體操作的時(shí)候仍然有點(diǎn)像“迷你超市”。
（4）便利店是靠品牌與技術(shù)取勝的業(yè)態(tài)。便利店的競爭其實(shí)還沒有真正開始。雖然到處可見貼身競爭的便利店，但我國便利店的品牌還非常多，各地都有自己的品牌，國際品牌還沒有完全滲透到全國各地，也沒有再全國范圍內(nèi)對(duì)內(nèi)資便利店構(gòu)成很大的競爭威脅，是自家人之間的爭斗，無論發(fā)展環(huán)境、品牌形象、技術(shù)手段等，都還與國際水平存在較大差距。就以品牌來說，名稱都差不多：光明乳業(yè)旗下的“可的便利”、農(nóng)工商超市旗下的“好德便利”、蘇果旗下的“好的便利”，這些名稱有點(diǎn)像家族姓氏的傳承，雖然他們毫無關(guān)聯(lián)。便利店真正的競爭是：（a）對(duì)特定品牌的“顧客信賴”；（b）標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)模式的“快速復(fù)制”“持續(xù)服務(wù)”“經(jīng)營創(chuàng)新”；（c）物流整合（尤其是冷鏈系統(tǒng)）與信息技術(shù)（尤其是商品主檔、供應(yīng)商主檔、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和開放的接口）的支撐能力；（d）糅合總部與門店各自優(yōu)勢的能力。從經(jīng)營上來說，商品、服務(wù)與營銷創(chuàng)新是關(guān)鍵；從管理上來說，物流信息系統(tǒng)與營運(yùn)管理是關(guān)鍵。從整體來說，發(fā)展特許加盟，調(diào)動(dòng)總部與門店兩個(gè)積極性是關(guān)鍵。當(dāng)便利店的發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模以后，一方面要依靠品牌吸引顧客，另一方面要依靠技術(shù)吸引加盟者。所以，便利店的成功最終將依靠品牌與技術(shù)，總部與加盟者兩個(gè)積極性相結(jié)合才是一個(gè)完整的便利店系統(tǒng)，但總部不是“警察局”，它是一個(gè)“提供服務(wù)”的機(jī)構(gòu)。
單純從技術(shù)面的信息系統(tǒng)而言，便利店要發(fā)展增值服務(wù)，就必然會(huì)實(shí)施“跨界營銷”，這就需要依靠信息技術(shù)建立一個(gè)可以共享信息的快速反應(yīng)平臺(tái)。在IT方面，以往出問題主要是企業(yè)內(nèi)部的問題，實(shí)施跨界營銷以后，信息系統(tǒng)如果出問題，就會(huì)涉及到供應(yīng)鏈各方的合作關(guān)系。所以，如果信息系統(tǒng)不完善，很難實(shí)現(xiàn)服務(wù)項(xiàng)目的拓展。
（5）大力發(fā)展特許加盟業(yè)務(wù)。從便利店發(fā)展模式來看，特許加盟是便利店最終獲得盈利的基本途徑，只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)總部與門店兩個(gè)積極性。海外便利店的加盟比率高達(dá)80%以上，我國目前一般都在50%以下。隨著我國特許經(jīng)營法律規(guī)范的完善以及投資者市場的擴(kuò)大，營運(yùn)管理體系、商品管理體系、培訓(xùn)體系以及信息管理技術(shù)的提升，客觀上也具備了大力發(fā)展特許加盟的條件。便利店跨地區(qū)發(fā)展往往不是通過收購兼并的方式，而是采取“區(qū)域特許”方式，即將特許經(jīng)營權(quán)授予在當(dāng)?shù)赜薪?jīng)營實(shí)力的公司，再由這些公司發(fā)展直營店或加盟店。從我國便利店現(xiàn)實(shí)情況來看，一方面可以通過特許加盟把直營店轉(zhuǎn)化為特許店，快速收回投資成本，甚至實(shí)現(xiàn)盈利；另一方面可以通過委托加盟，培養(yǎng)未來的投資者。通過特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，也有利于便利公司細(xì)化管理，集中精力提升總部的核心競爭力。
我國便利店還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到“明亮、整潔、熱情、活躍、豐富、美味”的經(jīng)營水平，但其價(jià)格卻已經(jīng)定位于白領(lǐng)。就目前的便利店形象而言，如果不做根本的改進(jìn)，不僅得不到白領(lǐng)的青睞，也很難吸引家庭消費(fèi)群。
我認(rèn)為，由于我國地域廣大，絕對(duì)不可能由國際品牌獨(dú)占便利店市場，也不可能由少數(shù)幾個(gè)品牌獨(dú)占市場。但是，應(yīng)該做出以下選擇：（1）創(chuàng)全國品牌，做全國市場；（2）創(chuàng)地區(qū)品牌，做幾個(gè)或一個(gè)地區(qū)的市場；（3）做主導(dǎo)品牌的地區(qū)加盟主。（4）把自己的連鎖店賣出，另外選擇其他的行業(yè)，但如果連鎖店的質(zhì)量不好，也不一定能吸引購買者。
總之，便利時(shí)代的到來，需要便利店通過優(yōu)質(zhì)的前臺(tái)服務(wù)，拉近與顧客的距離；開拓增值服務(wù)是業(yè)務(wù)發(fā)展方向；需要有強(qiáng)大的信息技術(shù)與物流技術(shù)的支撐跨界營銷；實(shí)現(xiàn)盈利的基本出路是要在完善管理的基礎(chǔ)上大力發(fā)展特許經(jīng)營方式。
慢功夫是需要修煉的，不同時(shí)期有不同要求，但規(guī)則只有一條：有拿手絕活才能營造百吃不厭的“情節(jié)”，才能與消費(fèi)者構(gòu)建“常鏈接”，才能使便利店永葆青春與活力。
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便利店屬于餐飲業(yè)中的“中食”產(chǎn)業(yè)
（來源：作者系聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，禁止轉(zhuǎn)載�。�
