導(dǎo)語(yǔ)：在海底撈老板張勇看來(lái)，餐飲行業(yè)只有兩家一流企業(yè)，一是麥當(dāng)勞，二是王品，王品的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)與人才激勵(lì)令張勇敬佩不已，海底撈很多管理制度的靈感正是來(lái)自王品。實(shí)際上，不甚耀眼的王品幾年前就已登上臺(tái)灣餐飲行業(yè)的領(lǐng)袖寶座，那么，王品是如何實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)，其戰(zhàn)略和組織模式如何匹配，可借鑒之處又有哪些？

一、戰(zhàn)略路徑：王品的王者之路

王品1993年創(chuàng)立于臺(tái)灣，自創(chuàng)立之初，王品就將顧客定位在高端商務(wù)人群，客單價(jià)定在約398元人民幣，提供適合中國(guó)人口味的西式套餐，標(biāo)準(zhǔn)套餐方便了客戶(hù)點(diǎn)餐和控制預(yù)算，加上高標(biāo)準(zhǔn)打造的精致菜品和金牌VIP式尊貴服務(wù)，讓顧客倍感受尊重，因此王品大受歡迎。在臺(tái)灣很快就樹(shù)立了西餐連鎖的高端市場(chǎng)地位，門(mén)店數(shù)量和營(yíng)業(yè)額不斷擴(kuò)大。

為了進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)，王品啟動(dòng)多品牌戰(zhàn)略和地域擴(kuò)張戰(zhàn)略。2001年創(chuàng)立了第一個(gè)子品牌——西堤牛排，向中檔市場(chǎng)擴(kuò)展，此后年均推出一個(gè)新品牌，至2016年，王品集團(tuán)旗下已擁有17個(gè)品牌，含西式品牌7個(gè)，日系品牌6個(gè)，中式4個(gè)。由于臺(tái)灣市場(chǎng)空間有限，王品早在2003年便已進(jìn)入大陸市場(chǎng)，定位為中高端群體，大陸現(xiàn)有6個(gè)品牌，營(yíng)業(yè)額高速增長(zhǎng)，占比逐漸攀升。王品新創(chuàng)品牌要避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，或開(kāi)啟全新菜系，或同菜系不同價(jià)，形成以菜系為橫軸，價(jià)位為縱軸的“十字型”品牌戰(zhàn)略布局，如圖1所示。

圖1：王品多品牌布局

2012年王品集團(tuán)在臺(tái)灣上市后，進(jìn)入快速擴(kuò)張階段，三年內(nèi)門(mén)店數(shù)量和營(yíng)業(yè)額都實(shí)現(xiàn)翻倍，從2011年至2014年，門(mén)店從214家增長(zhǎng)至430家，營(yíng)業(yè)額從16億增長(zhǎng)至36億元，位居臺(tái)灣餐飲第一。面對(duì)新時(shí)期宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)，2016年王品開(kāi)始實(shí)施“多品牌、小規(guī)模、限城市”的發(fā)展新思路，將增長(zhǎng)方式從“增加門(mén)店數(shù)量”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新品牌”為主，厚積薄發(fā)，擁有基本面優(yōu)勢(shì)的王品重啟展店步伐。通過(guò)授權(quán)、代理與合資，王品已經(jīng)開(kāi)啟布局全球的戰(zhàn)略構(gòu)想。

二、組織運(yùn)營(yíng)：王品的王者之城

羅馬不是一天建成的，但羅馬的基礎(chǔ)卻是第一天奠定的。王品創(chuàng)立起就具備了王者氣質(zhì)，王品通過(guò)制定和貫徹企業(yè)憲法，種下成為偉大企業(yè)的基因，相較于普通餐飲企業(yè)的快速興衰，王品在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷完善自身組織能力，從而造就王者之城。

1、中常委治理奠定企業(yè)民主根基                 

非家族企業(yè) 王品憲法有一條不近人情的規(guī)定，同仁的子女、親戚禁止進(jìn)入公司任職，創(chuàng)始人率先垂范，非家族企業(yè)的設(shè)置讓王品的管理者吃下定心丸，只要有能力表現(xiàn)出色就有機(jī)會(huì)，未來(lái)的接班人一定是來(lái)自他們。王品此舉與家族企業(yè)分道揚(yáng)鑣，邁向公眾公司。

集體決策制 使王品區(qū)別于一般企業(yè)的制度是它的治理架構(gòu)，中常委是王品的最高權(quán)力與決策機(jī)構(gòu)，從創(chuàng)立之初到上市之后，除了入選人員從董事擴(kuò)大到事業(yè)部經(jīng)理層級(jí)，中常委的地位沒(méi)有變過(guò)，王品每周五都會(huì)召開(kāi)中常會(huì)，貫徹民主制，實(shí)施集體決策，發(fā)揮所有人的思考能力，提高決策質(zhì)量，避免領(lǐng)導(dǎo)人主觀原因?qū)е碌臎Q策失誤，同時(shí)防止走向獨(dú)裁。

民主申辯制 王品效仿西方民主法治，在處罰員工時(shí)，王品主張要給予員工公開(kāi)申訴的權(quán)利。當(dāng)事人要拿著自白書(shū)出席王品的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)——中常會(huì)，在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)為自己公開(kāi)辯解，然后再由中常會(huì)的各位代表投票決定是否進(jìn)行處罰。這樣的程序避免了有權(quán)者武斷處罰和處罰不公的現(xiàn)象，更好地保護(hù)了員工的勞動(dòng)權(quán)利，其背后更重要的意義在于體現(xiàn)了公司治理中法治高于人治的精神。

2、平臺(tái)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)體系                 

總部大平臺(tái) 王品經(jīng)過(guò)20多年發(fā)展，直營(yíng)門(mén)店與營(yíng)業(yè)額不斷增長(zhǎng)，組織規(guī)模壯大，組織結(jié)構(gòu)也處于不斷完善中，其中總部職能在不斷強(qiáng)化，逐漸形成了包括品牌、采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、食品安全、人資、培訓(xùn)、工程、資訊、財(cái)務(wù)、公共事業(yè)等12個(gè)總部職能部門(mén)，成為高度協(xié)同的運(yùn)營(yíng)發(fā)展大平臺(tái)。

品牌事業(yè)部 王品集團(tuán)先后創(chuàng)立的子品牌則作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部，其創(chuàng)立需要拿出與其他品牌不同的東西，多品牌以差異化經(jīng)營(yíng)。各品牌兄弟爬山，各自努力，在王品集團(tuán)強(qiáng)大的平臺(tái)基礎(chǔ)上拓展市場(chǎng)。不斷形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)，保持創(chuàng)新勢(shì)頭。大平臺(tái)與事業(yè)部相互組合，為王品的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的組織支持。如圖2。

圖2：王品集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖

3、全員共享造就高度工作動(dòng)力                 

入股分紅制 王品深知企業(yè)中最重要的因素是人才，如何吸引高水平的人，并使其保持高工作水準(zhǔn)和積極性，責(zé)任感與激勵(lì)很重要，王品采用業(yè)界領(lǐng)先的入股分紅制度，每開(kāi)一店，從集團(tuán)高管到籌建負(fù)責(zé)人、店長(zhǎng)以及普通員工全員都可以入股，成為門(mén)店的所有者，門(mén)店一旦開(kāi)始賺錢(qián)，所有成員都可以參與利潤(rùn)23%的分紅。王品對(duì)內(nèi)實(shí)行財(cái)務(wù)透明，員工可以在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上清楚地查到所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。入股分紅制度使所有員工都成為企業(yè)主人翁，每個(gè)人都為企業(yè)盈利、開(kāi)源節(jié)流竭盡全力。

海豚式激勵(lì) 與大多數(shù)企業(yè)按年分紅不同，王品奉行“及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，立即分享”，采取每月分紅，員工積極性自然更高。由于王品經(jīng)營(yíng)績(jī)效良好，除了每月的薪水和分紅，普通員工還能享受到豐厚福利，包括加班費(fèi)、全勤獎(jiǎng)金、年節(jié)獎(jiǎng)金、員工生日禮、結(jié)婚禮金、旅游補(bǔ)貼等，這在連鎖服務(wù)企業(yè)極為少見(jiàn)。豐厚的收入和福利是員工滿(mǎn)意度的基礎(chǔ)，王品的全員共享式激勵(lì)獨(dú)樹(shù)一幟，將優(yōu)秀人才吸引并留下，創(chuàng)造出遠(yuǎn)低于同行的離職率。

彈性考核權(quán) 王品強(qiáng)調(diào)KPI績(jī)效考核，KPI考核數(shù)據(jù)力求準(zhǔn)確而及時(shí)。但在兌現(xiàn)待遇的時(shí)候，王品并不唯KPI導(dǎo)向，而是給員工的上級(jí)審核權(quán)人和更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)裁決權(quán)人保留15%的調(diào)整權(quán)限，以彌補(bǔ)KPI機(jī)械計(jì)算的不足之處，更準(zhǔn)確地反映出員工的績(jī)效，做到更有效的激勵(lì)。

4、階梯式培養(yǎng)鑄就人才優(yōu)勢(shì)                 

解決了員工愿力之后，王品一直在提高員工的能力，人才培養(yǎng)被王品視為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力。   

王品大學(xué) 晉升階梯 王品員工的成長(zhǎng)軌跡一目了然，無(wú)論店面還是后廚，晉升階梯便是王品大學(xué)。員工從王品大學(xué)所學(xué)的正是王品標(biāo)準(zhǔn)化操作流程（SOP），要當(dāng)上店長(zhǎng)，就得通過(guò)接待員、基本營(yíng)運(yùn)、魔鬼訓(xùn)練、初中高階管理師等一系列完整職涯的訓(xùn)練，拿滿(mǎn)所有的206個(gè)學(xué)分，還要像大學(xué)生畢業(yè)一樣做完一篇論文，而且論文一定要這個(gè)未來(lái)的店長(zhǎng)跟餐廳員工一起完成，這是為了考驗(yàn)未來(lái)店長(zhǎng)的管理能力和協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。

幼獅計(jì)劃 培養(yǎng)中層 為儲(chǔ)備高素質(zhì)人才，迎接未來(lái)挑戰(zhàn)，王品于2009年啟動(dòng) “幼獅計(jì)劃”，即專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)重點(diǎn)大學(xué)應(yīng)屆大學(xué)生的培養(yǎng)計(jì)劃，以打造王品未來(lái)的中高層管理團(tuán)隊(duì)。招募到合適“幼獅”以后，首先進(jìn)行最基礎(chǔ)的職前“魔鬼訓(xùn)練”，通過(guò)訓(xùn)練的幼獅們?cè)偃�程學(xué)習(xí)半年，王品抽調(diào)最優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理、店長(zhǎng)全脫產(chǎn)，對(duì)幼獅全程一對(duì)一訓(xùn)練，根據(jù)表現(xiàn)，最優(yōu)秀的幼獅學(xué)習(xí)結(jié)束后即可成為副店長(zhǎng)，其次成為主任或組長(zhǎng)。幼獅計(jì)劃為王品培育出大量?jī)?yōu)秀中高層管理者。自2013年起，王品員工的大學(xué)生占比已超63%。

獅王計(jì)劃 留住高管 為了讓高級(jí)人才更有用武之地，企業(yè)獲得更大發(fā)展空間，王品早在2002年就開(kāi)始實(shí)施企業(yè)內(nèi)再創(chuàng)業(yè)的──“獅王計(jì)劃”，高層管理人才如果不愿在集團(tuán)內(nèi)被指派為某門(mén)店的副總，就必須自己創(chuàng)立一個(gè)全新品牌，自己就成為這個(gè)新品牌的總經(jīng)理。新品牌必須有新的東西，于是，在王品臺(tái)塑牛排之后，王品集團(tuán)又相繼成功開(kāi)發(fā)出西堤牛排、陶板屋、品田牧場(chǎng)等10多個(gè)品牌。原本是防止人才流失變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措，意外成為多品牌創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，并取得較大成功。

5、標(biāo)準(zhǔn)化流程打造產(chǎn)品與服務(wù)                 

標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng) 王品一直在走標(biāo)準(zhǔn)化道路，從前臺(tái)提供給客戶(hù)的套餐，到后廚的高規(guī)格采購(gòu)與精細(xì)制作，以及服務(wù)流程和人才的培養(yǎng)，王品都在貫徹高度標(biāo)準(zhǔn)化。王品的流程從最初的兩本手冊(cè)發(fā)展到如今的37本手冊(cè)，而且每年還在更新。在王品看來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)先于擴(kuò)張，為提高流程標(biāo)準(zhǔn)化程度，王品曾停止擴(kuò)張整整一年，這為以后的連鎖經(jīng)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。實(shí)施多品牌戰(zhàn)略以后，王品的標(biāo)準(zhǔn)化更加徹底和得心應(yīng)手，王品旗下每個(gè)品牌的創(chuàng)立，從提議評(píng)估到運(yùn)行落地，在復(fù)制和借鑒成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，都有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，確保每個(gè)品牌自誕生起就有較強(qiáng)生命力。

高規(guī)格服務(wù) 王品早期的臺(tái)塑牛排西式料理套餐，客戶(hù)群體主要是中高端的商務(wù)人士，與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品匹配的是高品質(zhì)的VIP服務(wù)，以客為尊，讓顧客倍感尊貴。一個(gè)服務(wù)員只負(fù)責(zé)兩桌，若顧客表現(xiàn)出對(duì)某道菜特別喜好，服務(wù)員會(huì)推薦加點(diǎn)并記入客戶(hù)檔案。為長(zhǎng)期鎖住顧客，消費(fèi)滿(mǎn)15次自動(dòng)獲得白金卡資格，享受更多個(gè)性化尊貴服務(wù)。王品為給顧客創(chuàng)造驚喜，授權(quán)各個(gè)門(mén)店一定額度的費(fèi)用，為顧客生日或紀(jì)念日創(chuàng)造驚喜，且規(guī)定每個(gè)月的額度必須花出去。同時(shí)設(shè)立的“天使專(zhuān)線”作為服務(wù)的制度保障。王品的高規(guī)格服務(wù)已成為其重要象征。  

6、嚴(yán)厲底線上建造企業(yè)文化                               

行為底線 任何成功經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，都有自己的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀，統(tǒng)稱(chēng)企業(yè)文化，王品的企業(yè)文化突出表現(xiàn)為憲法規(guī)定下的行為底線。王品憲法共11條，自創(chuàng)立來(lái)沿用至今。第一條明文規(guī)定:任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者，開(kāi)除。看似很小的事，但是曾有人以身試法。曾有一員工去其他公司辦事，接受了對(duì)方員工贈(zèng)送的一袋牛肉干而被開(kāi)除。還規(guī)定公司不得與同仁(同事)的親戚做買(mǎi)賣(mài)交易或業(yè)務(wù)往來(lái)，若誤購(gòu)則由個(gè)人進(jìn)行償付。戴勝益本人就曾誤購(gòu)而自己償付8萬(wàn)材料費(fèi)。王品憲法意在防范所有潰堤蟻穴，塑造出廉潔、干凈透明的企業(yè)文化，拿到更多質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，而更多的優(yōu)秀供應(yīng)商也愿意和王品合作。

文化追求 底線之上，王品致力于打造“一家人文化”。王品的高層生活力求簡(jiǎn)樸，減少內(nèi)部階層落差；1995年成立“戴勝益同仁安心基金”，幫助每個(gè)有困難的員工；讓同仁安心的同時(shí)，王品強(qiáng)調(diào)自身的社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)造財(cái)富回報(bào)社會(huì)，2010年，創(chuàng)始人戴勝益捐出個(gè)人股票50%成立教育基金，股息作為偏遠(yuǎn)地區(qū)兒童助學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金，每年可惠及萬(wàn)人。在溫情關(guān)懷的同時(shí)，王品對(duì)內(nèi)也提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，還規(guī)定參與社會(huì)活動(dòng)也列入晉升考核內(nèi)容，王品倡導(dǎo)每人日行萬(wàn)步，一生游歷百?lài)?guó)、攀登百岳，并要求高管一年去嘗試30家不同的餐館等，充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的行動(dòng)讓王品人有更豐滿(mǎn)的精神世界。

王品的豐厚福利和優(yōu)秀企業(yè)文化，增進(jìn)了成員的自豪感、凝聚力和挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)造了內(nèi)外部的高度認(rèn)同感，使王品連續(xù)多年位居臺(tái)灣大學(xué)生畢業(yè)后最想去的公司榜單前列。

上述構(gòu)筑王品王者之城的組織體系的6大板塊有其內(nèi)在邏輯：民主型治理結(jié)構(gòu)為企業(yè)打下公眾公司的基礎(chǔ)，超越傳統(tǒng)企業(yè)格局而逐漸壯大，變成平臺(tái)型企業(yè)，在總部平臺(tái)上創(chuàng)立諸多新品牌事業(yè)群，同時(shí)通過(guò)全員共享的股權(quán)激勵(lì)方式和階梯式人才培養(yǎng)模式，為企業(yè)打造人才核心優(yōu)勢(shì)；以企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化作為培養(yǎng)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)積累；最終，通過(guò)貫徹企業(yè)憲法確定行為底線和超越盈利的社會(huì)責(zé)任和事業(yè)使命，鑄就企業(yè)文化之魂。王品的組織體系十分獨(dú)特，難以模仿。如圖3。

圖3：王品組織能力體系示意圖

三、王品啟示：戰(zhàn)略與組織的完美融合

王品獨(dú)特的組織管理，被譽(yù)為“美國(guó)的民主+日本的紀(jì)律+中國(guó)的家庭”，美國(guó)式民主確立了永續(xù)經(jīng)營(yíng)的治理架構(gòu)，日本式紀(jì)律打造出王品的超強(qiáng)行動(dòng)力，像一支高度協(xié)同的聯(lián)合艦隊(duì)。而中國(guó)式家庭發(fā)揮了儒家文化的企業(yè)凝聚力，企業(yè)與社會(huì)責(zé)任良性循環(huán)，以獲得長(zhǎng)久生命力。王品的組織體系經(jīng)過(guò)多年打造，獨(dú)樹(shù)一幟，對(duì)外界也有所啟示。

首先，戰(zhàn)略與組織要匹配 組織承載戰(zhàn)略，王品的強(qiáng)大組織能力為王品的十字型發(fā)展戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。明晰的治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┝嘶�礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化流程提供了復(fù)制擴(kuò)張方法，全員共享的激勵(lì)和階梯式人才培養(yǎng)提供了發(fā)展動(dòng)力，卓越的組織打造成就了王品的戰(zhàn)略增長(zhǎng)，成為所在行業(yè)領(lǐng)袖。欲戴王冠必承其重，所有志存高遠(yuǎn)的企業(yè)不應(yīng)只關(guān)注戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)，必須在組織打造上獨(dú)具匠心。

其次，平臺(tái)思維是大勢(shì)所趨 作為多品牌典范的王品集團(tuán)發(fā)展呈現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，在主品牌發(fā)展到一定程度，積累到足夠的企業(yè)資源和能力之后，將企業(yè)總部變成創(chuàng)新平臺(tái)，發(fā)揮內(nèi)部人才優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)推出多個(gè)新品牌，形成品牌群。平臺(tái)+事業(yè)部的組織形式能夠最大程度地發(fā)揮企業(yè)既有優(yōu)勢(shì)，又能開(kāi)拓進(jìn)取，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)創(chuàng)新致勝。而在平臺(tái)搭建中，人才至關(guān)重要，王品的“階梯式人才培養(yǎng)”提供了成功的范例，值得每個(gè)企業(yè)思考和借鑒。