實(shí)體零售“回暖”了嗎？

今年元、二兩月，不少實(shí)體零售企業(yè)延續(xù)了去年低開高走的態(tài)勢，實(shí)現(xiàn)了銷售同比增長，更可貴的是，其中一些企業(yè)的利潤也出現(xiàn)了久違的上揚(yáng)。

去年下半年以來的增長，到底是“冬天里的春天”還是行業(yè)已經(jīng)“春暖花開”？

先看看增長的原因，大致有三方面因素：

一是基數(shù)因素

2013年是實(shí)體零售由盛轉(zhuǎn)衰的時(shí)間節(jié)點(diǎn)（不同級次的市場略有差異），不少企業(yè)銷售連續(xù)數(shù)年下降，去年已到了一個(gè)新的低點(diǎn)，低基數(shù)之上的增長相對容易，這是一個(gè)客觀原因。

二是調(diào)整原因

由于業(yè)績下滑，幾乎所有企業(yè)都在創(chuàng)新求變，調(diào)整自救：購物中心“去百貨化”，跨界的步子越邁越大，創(chuàng)意混搭越走越遠(yuǎn)；百貨店“購物中心化”，加碼餐飲、兒童游樂、美容美發(fā)、跨境購等體驗(yàn)業(yè)態(tài)，加快引進(jìn)輕奢、潮牌、品牌集合店以及飾品、雜品，在年輕、時(shí)尚、潮流、家庭化消費(fèi)上做足文章；超市大賣場則在食品、生鮮、進(jìn)口商品上發(fā)力，鮮食加工板塊大、新品牌新商品進(jìn)口產(chǎn)品多、陳列新穎美觀成為不少大賣場的新特點(diǎn)。

一系列的調(diào)整措施給很多線下實(shí)體店帶來了新氣象，商品結(jié)構(gòu)、顧客群體、經(jīng)營環(huán)境老化有較大改善，這可能是一部分優(yōu)秀企業(yè)能重現(xiàn)增長的關(guān)鍵原因。

三是管理提升

由于此前的持續(xù)下滑，很多實(shí)體店都在節(jié)能降耗、減員增效、挖潛控費(fèi)狠下功夫，嚴(yán)控營銷宣傳、折扣促銷等費(fèi)用支出，在精細(xì)化管理上取得了一定的進(jìn)展，利潤的增長很大程度上是省出來的。

這一波的增長到底是“靈光一現(xiàn)”還是“觸底反彈”，可能還要更長時(shí)間的觀察，但有三點(diǎn)基本可以確定：

其一，所有的增長都是努力的結(jié)果、心血的結(jié)晶。從來沒有無原無故的增長，天下更不會掉餡餅；

其二，這一波的增長是少數(shù)企業(yè)的增長、微弱的增長、乏力的增長。對許多實(shí)體零售企業(yè)而言，業(yè)績能不再下跌就是大功一件，如有個(gè)位數(shù)的增長就值得彈冠相慶；

其三，通過加強(qiáng)管理提升利潤，在過去的粗放式管理基礎(chǔ)之上效果立竿見影，但在做了該做的之后，進(jìn)一步增長缺乏動力。

因此，實(shí)體零售普遍缺乏持續(xù)、穩(wěn)健增長的動力，如果沒有新動能注入，整體性回暖將困難重重。

為什么是新零售？

前幾年，在提及業(yè)績下滑的原因，很多實(shí)體零售企業(yè)都會習(xí)慣性地以“經(jīng)濟(jì)下行、電商沖擊”開頭。

大環(huán)境不景氣、電商沖擊分流固然是造成實(shí)體零售遭遇困境的因素，但都是外因，更深層的原因有兩點(diǎn)：一是消費(fèi)方式、消費(fèi)習(xí)慣的改變；二是實(shí)體零售企業(yè)自身“基本功”的嚴(yán)重缺失，這才是真正致命的。

麥肯錫消費(fèi)者渠道調(diào)查顯示：11%的消費(fèi)者在純線上購買，41%的消費(fèi)者是線上體驗(yàn)、線上購買；45%的消費(fèi)者是線上研究，線下購買，而單純的線下購買只有3%。也就是說，人們的消費(fèi)行為更多地呈現(xiàn)一種復(fù)合型“兩棲消費(fèi)”。

今年初，在向媒體談及2016年我國消費(fèi)市場運(yùn)行情況時(shí)，商務(wù)部市場運(yùn)行司負(fù)責(zé)人介紹，中國人的消費(fèi)模式正處于重大轉(zhuǎn)換之中，從以往的商品消費(fèi)習(xí)慣，轉(zhuǎn)向?qū)Ψ��?wù)的重視與品質(zhì)的鑒別。

當(dāng)前，教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、健康養(yǎng)生、文化娛樂、休閑旅游等服務(wù)性消費(fèi)成為新的消費(fèi)熱點(diǎn)，人們不再跟風(fēng)和追逐“爆款”，時(shí)尚、個(gè)性、小眾、定制逐步成為人們新的消費(fèi)習(xí)慣。

就企業(yè)自身的原因來看，我國實(shí)體零售企業(yè)長期注重經(jīng)營流通渠道、終端平臺，而不是商品和服務(wù)本身，在長期的聯(lián)營模式主導(dǎo)之下，零售企業(yè)熱衷于收“通道費(fèi)”“保底”、廣告費(fèi)等非經(jīng)營費(fèi)用，遠(yuǎn)離了消費(fèi)者，喪失自主經(jīng)營能力，很多企業(yè)不知道自己的消費(fèi)者是誰、來自哪里、消費(fèi)了多少、想要什么。

由于自主經(jīng)營能力嚴(yán)重退化、消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變，在經(jīng)濟(jì)下行、成本上漲的變局之下，曾經(jīng)風(fēng)光無限的實(shí)體零售很快從云端跌入泥潭，陷入困境。

與此同時(shí)，電商發(fā)展也面臨增長困境。筆者百度的兩組數(shù)據(jù)：

我國網(wǎng)絡(luò)零售額增速：2012年67.5%，2013年41.2%，2014年49.7%，2015年36.5%，2016年26.2%。雖有反復(fù)，但放緩勢頭明顯；

我國網(wǎng)絡(luò)交易額占社消品零售總額比例：2012年6%，2013年7.8%，2014年10.6%，2015年12.7%，2016年12.6%。比例擴(kuò)大速度減緩。

另據(jù)億邦動力網(wǎng)報(bào)道，阿里巴巴活躍用戶增速近年來快速下滑，2016年新增用戶跌破千萬，當(dāng)年Q3新增人數(shù)只有500萬，Q4只有400萬。過去3年，阿里活躍買家只有4個(gè)季度環(huán)比正增長。去年，阿里宣布不再公布GMV。

這些數(shù)據(jù)表明，在經(jīng)濟(jì)下行的大背景中，在互聯(lián)網(wǎng)人口紅利、電商平臺流量紅利釋放將盡的時(shí)下，經(jīng)歷了十幾年瘋狂增長的電商也即將迎來增長的“天花板”。電商也面臨著現(xiàn)實(shí)的新舊動能轉(zhuǎn)換問題。

實(shí)體零售跌跌不休、關(guān)店潮一浪高過一浪，電商平臺增速放緩，經(jīng)營成本上漲，一種融合線上線下，既得電商平臺之便捷、又具實(shí)體店體驗(yàn)之鮮活的新零售模式便被寄予厚望。

于是我們看到，阿里控股銀泰商業(yè)、入股蘇寧云商、收購三江購物、“聯(lián)姻”百聯(lián)集團(tuán)；京東攜手永輝超市、與沃爾瑪實(shí)施戰(zhàn)略合作；亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、三只松鼠都推出了自己的“千店計(jì)劃”；茵曼、御泥房、阿芙精油、百草味等互聯(lián)網(wǎng)品牌也競相落地，加速開店，把廣袤的線下市場作為新戰(zhàn)場。

同時(shí)，一些有實(shí)力的實(shí)體零售企業(yè)也加快上線觸網(wǎng)：

銀泰商業(yè)布局銀泰百貨、銀泰網(wǎng)、APP全渠道協(xié)同，開發(fā)喵街、喵貨、喵客、西選、意選、集客等矩陣產(chǎn)品，強(qiáng)化與阿里集團(tuán)的合作，在實(shí)體店中注入了大量的互聯(lián)網(wǎng)、電商元素，形成了獨(dú)特的差異化經(jīng)營；

王府井集團(tuán)建立全渠道中心，把全渠道建設(shè)提升到集團(tuán)戰(zhàn)略層面，著力打造全渠道庫存管理、商品管理、會員管理、營銷管理、銷售管控、無縫服務(wù)、數(shù)據(jù)分析等“七個(gè)能力”，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、招商、商品、會員、營銷、庫存、支付、服務(wù)等“八個(gè)統(tǒng)一管理”；

深圳天虹已完成“網(wǎng)上天虹+微品+微信”布局，構(gòu)建起“APP+全球購商城+微信”三個(gè)入口，追求“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)互聯(lián)化”“顧客身份一體化”“實(shí)體門店數(shù)字化”；

大商集團(tuán)天狗網(wǎng)功能定位為“為實(shí)體店服務(wù)”，模式確定為“創(chuàng)造調(diào)頻互動而非調(diào)頻購物”，收入來源為虛擬貨架、供應(yīng)商服務(wù)及流量變現(xiàn)，“全員店小二”的玩法使其極接地氣，變被動、集中式的營銷為碎片化、精準(zhǔn)化營銷，還可以采集大量消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，方便二次營銷、連帶銷售；

在與阿里戰(zhàn)略合作之前，百聯(lián)集團(tuán)就開始探索互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，開發(fā)了“i百聯(lián)”全渠道電商平臺，以實(shí)體零售為立足點(diǎn)，整合旗下網(wǎng)站、網(wǎng)店，形成了以BL.com網(wǎng)站、手機(jī)APP和微信公眾號組成的線上平臺。

幾乎所有的優(yōu)秀實(shí)體零售企業(yè)都沒有缺席這種探索與嘗試，如沃爾瑪收購1號店、開發(fā)沃爾瑪APP、山姆會員店入駐京東，大潤發(fā)自建飛牛網(wǎng)，永輝超市入駐京東到家，步步高集團(tuán)打造云猴網(wǎng)等等。盡管探索的成果不盡相同，特點(diǎn)也各有差異，但這些企業(yè)的種種努力、創(chuàng)新，都不同程度地適應(yīng)了消費(fèi)變革趨勢，在穩(wěn)固客流、銷售等方面發(fā)揮了一定作用。

這些探索經(jīng)歷了O2O、全渠道、互聯(lián)網(wǎng)+等發(fā)展階段，方向越來越明確，思路越來越清晰，舉措越來越接地氣，成果也開始逐步顯現(xiàn)。所以去年10月馬云提出“五新戰(zhàn)略”，新零售立即引起業(yè)界高度關(guān)注、強(qiáng)烈興趣，成為時(shí)下熱度最高的零售新名詞之一，我國零售業(yè)線上線下全面融合或由此進(jìn)入全新階段。

有阿里資本背景的盒馬鮮生的初步成功為新零售的落地起到了良好的示范效應(yīng)，這家4000多平方米的超市，以生鮮、餐飲和日用百貨為主營品類，消費(fèi)者既可以現(xiàn)場選購食材，交由門店現(xiàn)場烹飪，也可以通過盒馬APP下單，享受3公里內(nèi)半小時(shí)配送服務(wù)。據(jù)說位于上海的盒馬鮮生首店半年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了盈利，日均銷售超過52萬元，線上訂單占比66%，人效、坪效遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)超市、生鮮電商，目前已走出上海，共開出了8家門店。

有報(bào)道稱，有京東背景的永輝超級物種第二代店已經(jīng)定型，據(jù)說將在福州、廈門、深圳等地落地。超級物種作為永輝云創(chuàng)孵化的新業(yè)態(tài)，被業(yè)界解讀為對標(biāo)阿里盒馬鮮生的試驗(yàn)田。盒馬鮮生被媒體譽(yù)為“中國新零售第一店”，超級物種會不會第為“新零售第二店”，還會不會有“第三店”“第四店”？令人期待。

更多的實(shí)體零售企業(yè)可能還在關(guān)注著百聯(lián)集團(tuán)與阿里戰(zhàn)略合作后即將發(fā)生的“化學(xué)反應(yīng)”，如果新零售能夠在這樣一個(gè)多地域、全零售的企業(yè)出現(xiàn)，必將推進(jìn)更多實(shí)體零售企業(yè)加快向新零售轉(zhuǎn)型。

如果說2016年是新零售的概念年，那么2017年極可能就是新零售的發(fā)展年、落地年甚至是普及年。大量的事實(shí)表明，電商企業(yè)、實(shí)體商業(yè)邁向新零售不是趨勢性的將來時(shí)，而是實(shí)實(shí)在在現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)。

新零售能打通實(shí)體商業(yè)的“任督二脈”嗎？

馬云提出了新零售，卻沒有給出一個(gè)準(zhǔn)確的定義。新零售是什么？阿里CEO、逍遙子張勇、百聯(lián)集團(tuán)董事長葉永明說得很到位。

張勇說：新零售是利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將“人、貨、場”等傳統(tǒng)商業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)，包括重構(gòu)生產(chǎn)流程、重構(gòu)商家與消費(fèi)者的關(guān)系、重構(gòu)消費(fèi)體驗(yàn)等。每個(gè)企業(yè)都將走向數(shù)據(jù)公司，完成消費(fèi)者的可識別、可觸達(dá)、可洞察、可服務(wù)。

葉永明說，要實(shí)現(xiàn)新零售，就要把物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等科技融入商業(yè)實(shí)體之中，面向線上線下全客群，提供全渠道、全品類、全業(yè)態(tài)、全時(shí)段、全體驗(yàn)的新型零售模式。

這些表述切準(zhǔn)了實(shí)體零售的要害，從三個(gè)關(guān)鍵方面給出了對癥的解決方案：

首先，中心的轉(zhuǎn)變解決了遠(yuǎn)離顧客的問題，適應(yīng)了消費(fèi)變革方向。

過去，實(shí)體零售的中心是渠道、門店，而不是顧客、商品和服務(wù)，對顧客的認(rèn)識模糊、感性、經(jīng)驗(yàn)化，不僅不知道顧客是誰、從哪里來、想要什么、偏好什么，甚至不直接接觸顧客，因?yàn)楹芏酄I業(yè)員其實(shí)是受雇于品牌方。在消費(fèi)方式變革之下，顧客的消費(fèi)行為早已突破了時(shí)空的限制，變得無時(shí)不在、無處不有，僅有線下門店顯然無法滿足消費(fèi)的全時(shí)段、碎片化、便捷式的需求，客流銳減也就成了很多實(shí)體店要面對的首要難題。

而新零售強(qiáng)調(diào)的消費(fèi)者識別、觸達(dá)、洞察、服務(wù)“四可”，實(shí)質(zhì)上就是要真正確立以顧客為心，顧客在哪里，零售業(yè)的服務(wù)就要在哪里，要快速響應(yīng)、高效滿足顧客任何時(shí)間、任何時(shí)間、任何方式的消費(fèi)需求。這就要求零售企業(yè)不能死守線下，而要打通實(shí)體店、線上、移動端、各類社效媒體等，多觸點(diǎn)接觸消費(fèi)者，提供全渠道的商品、服務(wù)和體驗(yàn)，并努力做到各種渠道無縫銜接、高效協(xié)同，全方位滿足消費(fèi)需求，這應(yīng)該是新零售的第一要義。

其次，數(shù)據(jù)驅(qū)動幫助實(shí)體零售企業(yè)回歸零售本質(zhì)，練好經(jīng)營和服務(wù)的“內(nèi)功”。

時(shí)下，創(chuàng)新已成為零售業(yè)增長的最大動力，甚至是唯一動力。但創(chuàng)新不會憑空而來，而要緊緊抓住新消費(fèi)熱點(diǎn)，順應(yīng)甚至引領(lǐng)消費(fèi)需求變化，這就要求零售企業(yè)具備數(shù)據(jù)的收集、分析和運(yùn)用能力，以數(shù)據(jù)為支撐進(jìn)行決策，而不是憑直覺決策、憑經(jīng)驗(yàn)辦事。

一些業(yè)績增長的實(shí)體零售企業(yè)主要得益于上年的調(diào)整，但為什么增長幅度不大？一個(gè)很重要的原因可能是，很多門店的調(diào)整不是建立在足夠的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，而是來源于對一二線市場同行的學(xué)習(xí)、借鑒，雖然消費(fèi)變革大的方向是從商品消費(fèi)轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)，從大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)向小眾消費(fèi)，但這只是一個(gè)籠統(tǒng)的認(rèn)識，各地千差萬別，各店的情況更是差異極大，不與當(dāng)?shù)氐氖袌鎏攸c(diǎn)、自身的實(shí)際情況緊密結(jié)合，不從自己的主力客群的真實(shí)需求出發(fā)，就難以形成具有生命力、競爭力的特色，很多調(diào)整就有可能變?yōu)檎垓v。

再如，自營被視為零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向之一，深度聯(lián)營被看作優(yōu)化供應(yīng)鏈的重要工作，但為什么很少有企業(yè)敢于大面積推進(jìn)、做得很成功？首先選品、庫存管理等就是“攔路虎”，沒有有效的數(shù)據(jù)支撐，僅憑經(jīng)驗(yàn)很難做好，特別是購物中心、百貨店，此前只管理到品類、品牌、店鋪，現(xiàn)在要深入到單品，很多企業(yè)束手無策、茫然不知所措。

都說特色是零售的生命，但傳統(tǒng)零售很難真正做到差異化、個(gè)性化，根本原因就在于沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。這種數(shù)字化，包括商品的數(shù)字化、顧客的數(shù)字化、運(yùn)營的數(shù)字化、供應(yīng)鏈的數(shù)字化等等�；�礎(chǔ)就是利用數(shù)字化平臺，打通ERP、CRM、客流系統(tǒng)、停車系統(tǒng)、WIFI系統(tǒng)、電商系統(tǒng)等，廣泛獲取包括消費(fèi)數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、社交數(shù)據(jù)，并通過物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)采集、云計(jì)算彈性計(jì)算、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)洞察，為顧客精準(zhǔn)畫像，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與技術(shù)的完美融合�；�于數(shù)據(jù)的創(chuàng)新才是有可行性強(qiáng)的創(chuàng)新，基于數(shù)據(jù)的特色才是有生命力的特色。

數(shù)據(jù)驅(qū)動是新零售的核心意涵，也是低成本、高效率運(yùn)作的基礎(chǔ)，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，就不可能真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理�，F(xiàn)在在資本的推動之下，便利店業(yè)態(tài)大熱，但真正盈利的很少，燒錢圈地的多，做得好的只有7-11、全家等幾家老牌便利店，因?yàn)樗鼈兊募夹g(shù)力量雄厚，有很強(qiáng)的數(shù)據(jù)搜集、分析、應(yīng)用能力。不成功的便利店雖各有原因，但基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)甚至是IT能力都不達(dá)標(biāo)，成本控制、精細(xì)管理無法達(dá)成盈虧平衡，幾成通病。北京兩家大悅城去年的客流、銷售增長很快，幾乎每次營銷活動都受到關(guān)注、歡迎，也與它不斷增強(qiáng)的大數(shù)據(jù)能力有關(guān)。

最后，智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用是實(shí)體商業(yè)控制成本、提升效應(yīng)的有效途徑。

實(shí)體零售企業(yè)不僅應(yīng)該走向數(shù)據(jù)公司，也應(yīng)該走向技術(shù)公司，全面擁抱數(shù)據(jù)和技術(shù)，才是當(dāng)前實(shí)體零售走出困境的正確方向，未來的新零售企業(yè)，干的可能都是技術(shù)活兒。

盒馬鮮生從顧客下單到商品送達(dá)，只有短短的30分鐘，如果沒有那套自主研發(fā)的線上線下一體化設(shè)計(jì)的系統(tǒng)，沒有實(shí)現(xiàn)會員、價(jià)格、營銷、支付、庫存的“五統(tǒng)一”，沒有高速的分揀設(shè)備、快速的物流體系，就不可能真正做到。據(jù)說在其智慧物流分揀系統(tǒng)的支撐之下，依靠其前場后倉、履帶傳送、自動補(bǔ)貨，盒馬從接單到配送只需要短要10分鐘，這都是技術(shù)的力量。

如果是百貨店、購物中心，新技術(shù)的應(yīng)用范圍會更廣，智能停車、高速WIFI、智能客流、移動支付、全渠道營銷、快速售后等等，都是標(biāo)配。顧客消費(fèi)的時(shí)間、地點(diǎn)、方式越來越隨心所欲，對商家響應(yīng)的速度要求也越來越高，沒有可靠技術(shù)支撐，之間的落差就會越來越大。

在電商平臺，機(jī)器人、無人機(jī)、AR、VR等人工智能技術(shù)早已開始應(yīng)用，大量的補(bǔ)貨、定價(jià)靠AI完成，不僅極大地提高了效率、降低了成本，也給消費(fèi)者帶來了不一樣的體驗(yàn)。想想看，第一次收到無人機(jī)送來的快遞包裹，消費(fèi)者會是怎樣的欣喜，至少會發(fā)一個(gè)朋友圈炫耀一下吧？

零售企業(yè)的數(shù)字路徑是通過數(shù)據(jù)平臺打通、融合各升級后的IT系統(tǒng)，但如果技術(shù)基礎(chǔ)太差，這種融合、打通就無從談起，這可能也是阿里、京東對很多實(shí)體零售企業(yè)缺乏興趣的原因所在。當(dāng)然有些企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化、流程化上做得不錯(cuò)，具有一定的IT基礎(chǔ)，但仍然需要向數(shù)據(jù)化公司邁進(jìn)。在新技術(shù)面前，實(shí)體零售不應(yīng)淪為看客，一樣要成為“技術(shù)控”，如果以傳統(tǒng)零售的“遺老遺少”自居，那相當(dāng)危險(xiǎn)。

實(shí)體商業(yè)進(jìn)化成新零售，決不是在原有的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，而需要對時(shí)間與空間進(jìn)行重構(gòu)，對業(yè)務(wù)、顧客認(rèn)知、消費(fèi)體驗(yàn)等進(jìn)行重建，核心內(nèi)容是要實(shí)現(xiàn)顧客數(shù)字化，這可能也是很多媒體認(rèn)為所有的生意都值得重做一遍的原因。也許，改造一家傳統(tǒng)企業(yè)可能比新建一家新零售企業(yè)的難度更高，因?yàn)檫~向新零售的先決條件是要真正確立用戶思維、顧客思維，但觀念的轉(zhuǎn)變非常困難，所以到現(xiàn)在，仍然有很多企業(yè)在下跌中迷茫，在困境中掙扎，轉(zhuǎn)型無方，突破無路。

可以確定的是，未來的商業(yè)將不會有線上線下之分、實(shí)體與虛擬之別，數(shù)據(jù)與技術(shù)的發(fā)展方向永遠(yuǎn)不會錯(cuò)。在實(shí)現(xiàn)新零售的路徑上，實(shí)體零售首先要進(jìn)行整體規(guī)劃、頂層設(shè)計(jì)，然后分步實(shí)施，探索推進(jìn)，可以從不同的子項(xiàng)目分頭推進(jìn)，再來融合貫通。

能夠有幸與阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作的，應(yīng)該珍惜機(jī)會，開放共享，深化合作；不被資本和平臺垂青的，也不應(yīng)束手待斃，也要探索前行，大膽推進(jìn)。當(dāng)前，專業(yè)的技術(shù)服務(wù)商很多，新零售的技術(shù)解決方案，可能也不會被阿里、京東所壟斷。

過去，實(shí)體商業(yè)依靠的是規(guī)模驅(qū)動、外延增長，只要加快開店就可能帶來源源不斷的增長；但在新經(jīng)濟(jì)、新消費(fèi)之下，這種增長的動力難以為繼：4500平的盒馬鮮生創(chuàng)造的業(yè)績高于很多上萬平方的大賣場，面積大、網(wǎng)點(diǎn)多有什么用？它甚至可能變成負(fù)資產(chǎn)。

當(dāng)前，驅(qū)動零售業(yè)發(fā)展的唯有創(chuàng)新，而能激活這種新動能的就是新零售，它能更精準(zhǔn)地洞察消費(fèi)需求，順應(yīng)消費(fèi)方式、消費(fèi)習(xí)慣的變化，為零售業(yè)的差異經(jīng)營、精細(xì)管理、特色服務(wù)、個(gè)性體驗(yàn)提供有力支撐，讓零售企業(yè)更好地回歸商品經(jīng)營、顧客服務(wù)的商業(yè)本質(zhì)，使長期困擾實(shí)體商業(yè)的同質(zhì)化、高成本、低效率、單渠道等諸多難題迎刃而解。消費(fèi)市場增長、變革帶來的機(jī)會和紅利，必將屬于那些率先成長為新零售的企業(yè)。

商務(wù)部專家預(yù)測，2017年我國消費(fèi)旺勢將持續(xù)，消費(fèi)增速將達(dá)10.2%左右；到2020年，中國的消費(fèi)市場將達(dá)到6.5萬億美元的規(guī)模。這表明，零售業(yè)高增長的機(jī)會仍在、空間仍在，能不能迎來“春天”，取決于企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的決心和努力。

實(shí)體店會走向新零售，優(yōu)秀的實(shí)體店會迎來自己“春天”，而那些拒絕變化的實(shí)體店將在時(shí)光的流逝中黯然死去。

（來源：聯(lián)商專欄作者 老笑）