聯(lián)商網(wǎng)消息：4月20日，聯(lián)華超市(00980.HK)發(fā)布2016年度報告。報告顯示，2016年聯(lián)華超市實現(xiàn)營業(yè)收入266.66億元，同比下降2.0%，其中同店銷售同比下降1.23%；歸屬于本公司股東的凈虧損4.50億元，較去年同期同比減虧4703.6萬元；毛利率14.77%，與去年同期持平。
▲近五年主要經(jīng)營數(shù)據(jù)一覽
聯(lián)華方面表示，業(yè)績下滑主要是：
1、線上零售依舊呈現(xiàn)高速增長態(tài)勢，線下傳統(tǒng)零售總額萎縮；
2、放緩網(wǎng)點新開速度，梳理網(wǎng)點資源，關(guān)閉業(yè)績持續(xù)下滑網(wǎng)點，網(wǎng)點凈減少265家；
3、推進(jìn)商品品類結(jié)構(gòu)調(diào)整，擴(kuò)大生鮮銷售規(guī)模與占比，而生鮮客單價較其他品類低，并不能拉動銷售客單價的進(jìn)一步提升；
4、2016年下半年，網(wǎng)點的改造轉(zhuǎn)型計劃逐步實施，轉(zhuǎn)型改造期間網(wǎng)點銷售負(fù)增長。
開源節(jié)流 大幅關(guān)店
2016年聯(lián)華超市本著“開源節(jié)流”的原則，一方面推進(jìn)大型綜合超市業(yè)態(tài)O2O體驗區(qū)的建設(shè)，實施“百聯(lián)到家”線上與線下互動的新興銷售模式。其次，優(yōu)化商品品類結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大生鮮占比拉動客流的回流；以提升業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，加快門店轉(zhuǎn)型改造，營造現(xiàn)代的零售消費體驗，提升招商的運營能力。另一方面，設(shè)立費用控制的專項項目，嚴(yán)控人工費用、能源費、租賃費支出等相關(guān)費用支出，下半年的經(jīng)營業(yè)績扭轉(zhuǎn)持續(xù)下滑態(tài)勢。
此外，聯(lián)華超市一方面積極在重點發(fā)展區(qū)域開設(shè)新網(wǎng)點，鞏固市場地位；另一方面順應(yīng)市場環(huán)境變化，梳理虧損較大門店，提高整體實體網(wǎng)點的質(zhì)量。2016年新開門店212家，關(guān)閉門店477家，關(guān)閉門店中395家為加盟店。其中，大型綜合超市業(yè)態(tài)新開門店1家，關(guān)閉門店6家；超級市場業(yè)態(tài)新開門店120家，其中新開直營門店10家，新開加盟門店110家，超級市場業(yè)務(wù)繼續(xù)保持在上海市場的領(lǐng)先優(yōu)勢；便利業(yè)態(tài)新開門店91家，其中直營門店35 家，加盟門店56家。
▲2016年新開門店及關(guān)店情況一覽
截止2016年末，聯(lián)華超市共擁有門店3618家，約81.73%的門店位于華東地區(qū)。門店總數(shù)較2015年末減少265家，其中加盟店減少216家。聯(lián)華方面也表示，加盟店大幅減少主要由于加盟店遇到與直營店同樣的市場問題，以及公司嚴(yán)格規(guī)范了加盟業(yè)務(wù)。
▲門店分布一覽
2017年要做這幾件事
2017年，聯(lián)華超市將推動品牌升級、品類升級和渠道升級，并實現(xiàn)績效、顧客滿意度、員工信心和品牌提升四大目標(biāo)。具體來講，有以下幾個方面：
1、通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系，進(jìn)一步清晰和理順區(qū)域經(jīng)營主體與總部職能的關(guān)系，鞏固區(qū)域化改革成果；劃細(xì)預(yù)算責(zé)任主體，清晰經(jīng)濟(jì)責(zé)任，創(chuàng)新激勵機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)的績效評價體系。
2、積極轉(zhuǎn)變思維模式、創(chuàng)新營銷方式，增進(jìn)與顧客的情感交流，全員營銷，傳播企業(yè)的經(jīng)營理念；以顧客需求為導(dǎo)向，做好傳統(tǒng)海報營銷和分級營銷；以服務(wù)于商圈社群為導(dǎo)向，深入社區(qū)，積極策劃、組織針對性營促銷活動；精心策劃、周密組織好節(jié)慶營銷、主題營銷等大型營促銷活動；積極組織貨源，突出性價比，提高消費者的忠誠度和滿意度。
3、在對已轉(zhuǎn)型門店進(jìn)行持續(xù)跟蹤分析、查找問題、優(yōu)化提升基礎(chǔ)上，加快探索升級版本，豐富門店轉(zhuǎn)型升級內(nèi)涵。同時組織、配置優(yōu)勢資源，精心計劃、統(tǒng)籌安排、扎實推進(jìn)大賣場、超級市場門店的轉(zhuǎn)型工作，提高投入產(chǎn)出比，保障轉(zhuǎn)型門店績效提升的可持續(xù)性。將通過創(chuàng)新服務(wù)功能、整合市場鏈、做強(qiáng)鮮食品類，加快推進(jìn)便利業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型升級。
4、以“利潤來源于銷售，毛利主導(dǎo)收益”為導(dǎo)向，加快采購業(yè)務(wù)的市場化改革；加快中央廚房建設(shè)，推動生鮮經(jīng)營由生到熟全面升級；運用品類管理技術(shù)，提高產(chǎn)出，加快優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)商品良性循環(huán)；加快推動自有品牌經(jīng)營由貼牌向開發(fā)轉(zhuǎn)型，提升自主經(jīng)營能力，實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢；配置優(yōu)質(zhì)招商資源，支持門店轉(zhuǎn)型升級，提高招商收入。
5、積極發(fā)揮銷售推進(jìn)部的市場導(dǎo)向作用，引導(dǎo)采購人員面向市場，加強(qiáng)營采協(xié)同;加強(qiáng)營運管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，加強(qiáng)門店營運規(guī)範(fàn)的監(jiān)督與檢查，獎罰結(jié)合，落實整改，實現(xiàn)營運管理水平全面提升。
6、立足于實體門店，利用電子商務(wù)技術(shù)積極拓展線上渠道，重點發(fā)展“到家”業(yè)務(wù)和網(wǎng)訂店取業(yè)務(wù)；通過構(gòu)建O2O完整的價值鏈，打通線上線下的客流、商流、物流、信息流和資金流，充分發(fā)揮好線下、線上各自優(yōu)勢，做好供應(yīng)鏈、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和營銷等優(yōu)化工作。
7、直營、加盟、并購等多元發(fā)展方式并舉，加快超級市場和便利業(yè)態(tài)的發(fā)展；便利業(yè)態(tài)將進(jìn)入新的區(qū)域；同時將開設(shè)精品超市并探索便利業(yè)態(tài)2.0版本的轉(zhuǎn)型升級模式。
8、深挖控費、降本潛力，通過組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、職能、流程整合，精簡崗位，合理減員，控制人工成本；通過管理提升降低商品損耗；通過主動談判降租賃成本；通過加快商品循環(huán)壓庫存成本；通過精打細(xì)算控投資成本；通過摳細(xì)節(jié)減少營運費開支；通過梳理和優(yōu)化存量系統(tǒng)，降低IT開發(fā)成本。
9、推進(jìn)薪酬體系改革，完善培訓(xùn)體系建設(shè)，提升員工技能，加快各類專業(yè)人才的培養(yǎng)；加快物流支撐體系建設(shè)，提升物流系統(tǒng)運營質(zhì)量，支持門店擴(kuò)銷創(chuàng)效；加強(qiáng)供應(yīng)鏈支撐體系建設(shè)，推動加盟店轉(zhuǎn)型升級，提升加盟業(yè)務(wù)質(zhì)量；推進(jìn)ERP、OA項目，提高管理效率。
（來源：聯(lián)商網(wǎng) 崔旭升）
