聯(lián)商網(wǎng)消息：最近看到阿里巴巴的逍遙子張勇講到新零售的時(shí)候提到了“效率”兩字，我感覺(jué)這才點(diǎn)到了本質(zhì)問(wèn)題。十多年前，我就意識(shí)到：如果發(fā)展是硬道理，那么有效發(fā)展才是真道理。

2015年商務(wù)部在選擇上海等9個(gè)城市開(kāi)展內(nèi)貿(mào)流通體制改革綜合試點(diǎn)，我看了全部文件，看到諸如：現(xiàn)代化、法制化、營(yíng)商環(huán)境、制度創(chuàng)新、八仙過(guò)海、可復(fù)制可推廣、一年出成果、管理體制、基礎(chǔ)設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn)化(流通效率)、兩線公平競(jìng)爭(zhēng)、綜合執(zhí)法體制、誠(chéng)信體系、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等關(guān)鍵詞，但最關(guān)鍵的也是效率兩字。零售創(chuàng)新應(yīng)該以效率為主導(dǎo)，流通改革也應(yīng)該以提高“流通效率”為主旋律。生產(chǎn)效率是局部資源配置問(wèn)題;流通效率是總體資源配置問(wèn)題;生產(chǎn)效率涉及人與自然的關(guān)系;流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會(huì)的本質(zhì)關(guān)系。所以，流通效率高低直接決定著社會(huì)的和諧程度。

(一)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售的影響：從燒錢(qián)引流到出資占地

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的崛起以及由此延伸的眾多商業(yè)模式，大部分都是舶來(lái)品，都能在國(guó)外找到師傅。但要在中國(guó)落地掛果，貴在細(xì)微之處能迎合本地環(huán)境。所以，當(dāng)前成功的商業(yè)模式都是“國(guó)際化+本土化”。

從1994年3月中國(guó)獲準(zhǔn)加入互聯(lián)網(wǎng)至今，電商對(duì)我國(guó)店商有三波沖擊：第一波沖擊以“引流”為主導(dǎo)，電商用便宜和便利吸引消費(fèi)者，導(dǎo)致店商客流量減少，業(yè)績(jī)下滑。但此時(shí)的電商與店商仍然是各自為陣。這一波沖擊局部改變了消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，并且由年輕人群向其他人群不斷擴(kuò)散。第二波沖擊以“支付”為主導(dǎo)，天上的電商越來(lái)越多地進(jìn)入了地上的店商，兩個(gè)陣營(yíng)出現(xiàn)了交叉融合的趨勢(shì)。第三波沖擊以“陣地”為主導(dǎo)。平臺(tái)越做越大，流量越來(lái)越大，胃口也越來(lái)越大，從要人、要錢(qián)發(fā)展到要陣地、要地盤(pán)。先是搶占物流陣地，其后搶占鋪面陣地。零售業(yè)從來(lái)就不是“輕資產(chǎn)”的行業(yè)，當(dāng)?shù)晟淘跇I(yè)績(jī)下滑的困惑和轉(zhuǎn)型的糾結(jié)中逐漸放緩擴(kuò)張速度或放棄已有地盤(pán)的時(shí)候，電商正在分區(qū)域搶占鋪面地盤(pán)，中國(guó)零售進(jìn)入了一個(gè)由電商搶占實(shí)體店地盤(pán)的“陣地戰(zhàn)”時(shí)期。

國(guó)外O2O的經(jīng)典定義有兩個(gè)重點(diǎn)：一是線上向線下引流，給顧客更好的體驗(yàn);二是數(shù)據(jù)化，可以用數(shù)據(jù)記錄顧客搜索、瀏覽、比價(jià)、購(gòu)買(mǎi)、評(píng)價(jià)等購(gòu)物全程，為精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)提供依據(jù)。但在我國(guó)，O2O首先是從線下往線上引流。從2014年“雙12”推出減半促銷(xiāo)活動(dòng)，到2016年7月14日天貓超市高調(diào)宣稱(chēng)要做中國(guó)“最大超市”，再到貓狗狂扔幾十億元補(bǔ)貼的任性對(duì)撕，顧客所獲得的是短暫的“貪”與“懶”的快感，商家所實(shí)施的則是火燒兩線的戰(zhàn)術(shù)。

經(jīng)過(guò)三波沖擊，從市場(chǎng)份額來(lái)看，大致有一條二八分界線：電商與大型連鎖集團(tuán)合占20%的市場(chǎng)份額，其它終端渠道約占80%的市場(chǎng)份額，其中，電商的市場(chǎng)份額已經(jīng)趕超連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)。所以，大型連鎖公司與電商平臺(tái)是我國(guó)未來(lái)零售業(yè)的兩大主導(dǎo)力量。但也不能忽視第三股力量，那就是私人小店。目前這些店鋪大多數(shù)屬于私人分散經(jīng)營(yíng)，未來(lái)通過(guò)電商整合、特許加盟等方式，有可能成為我國(guó)零售業(yè)的第三種主導(dǎo)力量。在連鎖店繁榮的縫隙中，傳統(tǒng)小商店并沒(méi)有被消滅，仍然遍布城市與農(nóng)村的各個(gè)角落，靈活應(yīng)變求生存，體現(xiàn)了中國(guó)小商人的高智商。連鎖企業(yè)、電商、私人小店也許就是我國(guó)零售業(yè)未來(lái)發(fā)展格局中三分天下的三種主導(dǎo)力量。

(二)新零售：移動(dòng)化與效率化

我以為“新零售”的核心有兩個(gè)方面。一方面要迎合移動(dòng)化的消費(fèi)者需求，連老伯的烤紅薯攤用微信、支付寶支付都可以優(yōu)惠了，我們傳統(tǒng)的零售商如果不再做些改變，確實(shí)是沒(méi)有希望的。如果沒(méi)有消費(fèi)的推動(dòng)，外力的推動(dòng)，這個(gè)改變的進(jìn)程會(huì)比較慢，資源浪費(fèi)也會(huì)很?chē)?yán)重。所以，包括阿里、京東、攜程。。。也可能還有其他的公司滲透到線下各個(gè)領(lǐng)域。這是一件好事，是引領(lǐng)社會(huì)進(jìn)步的表現(xiàn)。一切根本性的改變都源于移動(dòng)化。移動(dòng)化使零售業(yè)的核心戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，過(guò)去是店鋪的位置，后來(lái)是顧客的位置，如今是活動(dòng)的位置。我們要滿足的是移動(dòng)著的顧客需求，所以，如果不能實(shí)現(xiàn)線上與線下的有效融合，那就沒(méi)希望。阿里提出新零售，與線下實(shí)體企業(yè)合作，其實(shí)是想把原來(lái)畫(huà)上去的樹(shù)葉與樹(shù)蔭變成真的樹(shù)葉與樹(shù)蔭，并且進(jìn)一步擁有樹(shù)木與樹(shù)根。

但僅僅有互聯(lián)網(wǎng)思維、有資本、有人才，有資源還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所有創(chuàng)新與融合，最終能否持久，關(guān)鍵是看效率。如果效率未能提升，用促銷(xiāo)與補(bǔ)貼單純迎合消費(fèi)需求，是萬(wàn)萬(wàn)不可持久的。所以，新零售的另一面就是“效率”兩字。

盒馬鮮生在這方面是一個(gè)移動(dòng)化與效率化的典型案例。盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，在入職電商之前，是小業(yè)態(tài)精細(xì)化零售企業(yè)的物流主管，也曾經(jīng)創(chuàng)辦過(guò)電商，但由于所在企業(yè)被集團(tuán)內(nèi)整合而未能實(shí)現(xiàn)自己的電商夢(mèng)。2007年以后進(jìn)入著名電商企業(yè)繼續(xù)主管自己擅長(zhǎng)的物流營(yíng)運(yùn)工作。所以，盒馬鮮生在物流上的領(lǐng)先是很自然的事情。盒馬鮮生之所以能在整個(gè)2016年乃至2017年不僅能聚焦行業(yè)關(guān)注點(diǎn)，還獲得了政府有關(guān)部門(mén)以及國(guó)有的商業(yè)大集團(tuán)的青睞，其主要原因是：

定位比較清晰。侯毅說(shuō)，盒馬鮮生是基于實(shí)體門(mén)店的生鮮電商。這是一種用互聯(lián)網(wǎng)思維去重構(gòu)實(shí)體門(mén)店的運(yùn)作思路，所以，迎合了特定消費(fèi)人群的需求，并由此擴(kuò)散到更大的消費(fèi)人群，結(jié)果導(dǎo)致鋪面營(yíng)運(yùn)應(yīng)接不暇，不得不用前段廚房、合作配餐、庫(kù)配等方式來(lái)解決供需矛盾，并提升兩線融合的配合效率。

營(yíng)運(yùn)顛覆傳統(tǒng)。盒馬選擇的是一個(gè)張開(kāi)大嘴的“大動(dòng)物”(河馬)，這不僅從形式上來(lái)說(shuō)完全不同于以小狗小貓小牛為標(biāo)志的電商“小動(dòng)物世間”。人家都是小動(dòng)物，唯有“盒馬”是大動(dòng)物，人家都說(shuō)“生鮮”，侯毅就來(lái)個(gè)顛覆，叫“鮮生”。按照他創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時(shí)期與我溝通時(shí)的說(shuō)法，他是用多維打單維，或者說(shuō)，是用六維打五維、四維、三維。做超市，做食材的零售，最初是做“干貨”，即包裝食品，這是一維，后來(lái)做生鮮，這是二維，再后來(lái)做餐飲，這是三維，接著做電商，這是四維，五維是兩線融合做引流與導(dǎo)流，在此基礎(chǔ)上才能做“精準(zhǔn)推送”，這也就達(dá)到了經(jīng)典O2O定義中購(gòu)物全程數(shù)據(jù)化的目標(biāo)。侯毅之所以在第一家店開(kāi)張的時(shí)候堅(jiān)持要采�。褐Ц秾�+APP+非現(xiàn)金支付的方式，也就是為精準(zhǔn)服務(wù)，這又是對(duì)我國(guó)現(xiàn)有的“毛估估”會(huì)員制的顛覆。

上下配合有效。線上線下有效配合，對(duì)實(shí)施全渠道或O2O的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)大問(wèn)題。雖然盒馬在兩線營(yíng)運(yùn)的配合上也存在效率問(wèn)題，但從顧客體驗(yàn)來(lái)說(shuō)還是做得井井有條。這得益于前臺(tái)與后臺(tái)、人工系統(tǒng)與信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)與銷(xiāo)售系統(tǒng)等各個(gè)方面的優(yōu)化組配。這包括：生鮮蔬果預(yù)包裝;電子標(biāo)簽;店內(nèi)前后臺(tái)物流傳送系統(tǒng);快捷的派單與揀貨系統(tǒng);較高的到家配送費(fèi)用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不僅具有線上運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，更有線下?tīng)I(yíng)運(yùn)的多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，正因?yàn)樗�自身就是一個(gè)“兩棲零售人”，才會(huì)有盒馬鮮生的OAO的成功發(fā)展。(A:AND)

(三)未來(lái)發(fā)展：平臺(tái)、商品、服務(wù)

講到“平臺(tái)”，大家基本上都是講線上平臺(tái)。其實(shí)，零售業(yè)最初的平臺(tái)就是“貨郎擔(dān)”，這是“肩膀上的平臺(tái)”，一個(gè)這樣的平臺(tái)能養(yǎng)活一大家子。后來(lái)有了店鋪，前店后工場(chǎng)，生意可以做得更大，再后來(lái)有了百貨公司，集合“全球百貨”，使百貨公司變成了品牌商展示與銷(xiāo)售自己產(chǎn)品的一個(gè)平臺(tái)。如今，百貨業(yè)不景氣，說(shuō)“出租柜臺(tái)”做二房東的方式不好，其實(shí)，做二房東的百貨，國(guó)際上有的是。關(guān)鍵不是由誰(shuí)來(lái)做，關(guān)鍵是有沒(méi)有為顧客設(shè)計(jì)好產(chǎn)品與服務(wù)的組合。購(gòu)物中心是比百貨更大的一個(gè)食物平臺(tái)。在另一方面，還有批發(fā)市場(chǎng)則是商品集散的平臺(tái)。這些雖然都是傳統(tǒng)的平臺(tái)，但如果沒(méi)有了這些傳統(tǒng)平臺(tái)，現(xiàn)代的很多平臺(tái)也就玩不轉(zhuǎn)。如果沒(méi)有進(jìn)口海鮮的批發(fā)市場(chǎng)，盒馬鮮生能如此快捷的實(shí)現(xiàn)供貨嗎?不能!所以，只講網(wǎng)上平臺(tái)，是不全面的。

到如今，大家都想把自己的生意做成平臺(tái)，從平臺(tái)中獲利，這樣的想法其實(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。未來(lái)零售業(yè)大致可以分為三類(lèi)：第一類(lèi)是做平臺(tái)的，線上線下融合，把各種類(lèi)型的商家吸引過(guò)來(lái)，熙熙攘攘，熱熱鬧鬧，各取所需;第二類(lèi)是專(zhuān)注于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的，具有很深厚的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)能力，具有廣泛的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，能將供應(yīng)商“召之即來(lái)，揮之即去”;第三類(lèi)是用供應(yīng)商的產(chǎn)品在平臺(tái)上做生意的人，大部分商人就是這種類(lèi)型，他們只要合規(guī)經(jīng)營(yíng)，也能獲取體面的收益。當(dāng)然，這也不排斥一、二類(lèi)企業(yè)的相互融合，但畢竟各有自己的功底。

平臺(tái)只是一個(gè)形，產(chǎn)品與服務(wù)才是神。如果連產(chǎn)品與服務(wù)也做不好，還談什么平臺(tái)與新零售。

前面談到，新零售的另一面是效率為本，燒錢(qián)總是有限的，提效才是根本。大致有三個(gè)途徑：

一是優(yōu)化，如營(yíng)運(yùn)與物流的優(yōu)化，內(nèi)部組織架構(gòu)與人事的優(yōu)化，賣(mài)場(chǎng)商品與服務(wù)的優(yōu)化，信息與管理流程的優(yōu)化;

二是轉(zhuǎn)型，把傳統(tǒng)的模式轉(zhuǎn)型為新模式，如大賣(mài)場(chǎng)的貨架會(huì)減少，活動(dòng)區(qū)會(huì)增加，餐飲區(qū)會(huì)擴(kuò)大，大賣(mài)場(chǎng)以后可能變成以食為主的“餐飲集市”，再如便利店，有可能從當(dāng)下以售賣(mài)商品為主的店鋪轉(zhuǎn)型為“服務(wù)站”，成為服務(wù)“固定的流動(dòng)客”的一個(gè)實(shí)體平臺(tái);

三是拓展，在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，通過(guò)用戶資源的共享，不斷延伸品牌與業(yè)務(wù)，如做桶裝水的開(kāi)始牛奶、綠植、蔬菜、大米、休閑旅游、團(tuán)購(gòu)配送等等�？爝�是需要的，應(yīng)該是指“不斷迭代”，用更有效的系統(tǒng)、技術(shù)、方法去執(zhí)行，消滅庫(kù)存也是提效的重要表現(xiàn)，而且對(duì)“以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)為主導(dǎo)”的傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)還是對(duì)電商來(lái)說(shuō)，只要做零售，如果既能有巨大的銷(xiāo)售，又能有效控制庫(kù)存，并實(shí)現(xiàn)高效率的分送，那就是具有新效率的新零售。

我覺(jué)得，對(duì)B2C,就是對(duì)不太成熟的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，講點(diǎn)故事，還能奏效，所以，我們的商人都用慣了“故事情節(jié)”，用故事去迷惑消費(fèi)者。單隨著消費(fèi)者越來(lái)越成熟，消費(fèi)者也越來(lái)越趨于理性，單純的故事已經(jīng)不能打動(dòng)消費(fèi)者，內(nèi)容、場(chǎng)景、價(jià)值才是最根本的東西。即使在粉絲盛行、網(wǎng)紅盛行的年代，也有各種各樣的粉絲，也不是“一呼百應(yīng)”的主。對(duì)B2B來(lái)說(shuō)，大家都有市場(chǎng)價(jià)值的判斷準(zhǔn)則，一切都非常理性，講故事忽悠投資人的時(shí)代已經(jīng)基本結(jié)束。更何況，對(duì)實(shí)體零售商來(lái)說(shuō)，講故事本來(lái)就不是他們的強(qiáng)項(xiàng)。對(duì)實(shí)體零售商來(lái)說(shuō)，在合作過(guò)程中，有三點(diǎn)特別重要：

與缺乏外部流量的純電商合作要特別謹(jǐn)慎。很多創(chuàng)新其實(shí)都是基于“偽需求”，在偽需求基礎(chǔ)上延伸出來(lái)的新業(yè)態(tài)、新業(yè)務(wù)，是不可能持久的。從O2O行業(yè)的死亡名單就可見(jiàn)一斑。

對(duì)自己擁有良好業(yè)態(tài)但缺乏資金、技術(shù)、市場(chǎng)推廣經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力的公司來(lái)說(shuō)，與實(shí)力雄厚的電商平臺(tái)合作甚至被兼并，這對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)也是一種很好的結(jié)局，把自己的創(chuàng)業(yè)成果通過(guò)資本介入而實(shí)現(xiàn)價(jià)值，創(chuàng)業(yè)者可以選擇退出，也可以再更大的平臺(tái)上繼續(xù)經(jīng)營(yíng)自己鎖創(chuàng)立起來(lái)的事業(yè)。

對(duì)擁有資源，但缺乏創(chuàng)新與良好機(jī)制的國(guó)有商業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，通過(guò)外部力量的沖擊使自己變得更有活力，更貼近市場(chǎng)，哪怕被新進(jìn)入者控股，實(shí)現(xiàn)國(guó)退民進(jìn)，也是最好的選擇。

任何合作，都要端正心態(tài)，以一種開(kāi)放的心態(tài)去接受來(lái)自市場(chǎng)的合作伙伴，共同推進(jìn)高效率零售新生態(tài)的形成，才能共享合作的成效。

(四)小業(yè)態(tài)：有很大的想象空間

生鮮小店與便利店等小業(yè)態(tài)，具有很大的想象空間，尤其是便利店大家總感覺(jué)可以做更多的事情。但事實(shí)上，便利店在我國(guó)并不是一種主導(dǎo)的零售業(yè)態(tài)，僅僅是一種補(bǔ)充業(yè)態(tài)。至于在社區(qū)，也不是所有的社區(qū)便利店都有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。社區(qū)商業(yè)最基本的功能還是解決消費(fèi)者的“吃飯做菜喝湯”問(wèn)題。以此為基礎(chǔ)，再適當(dāng)配置一些居民迫切需要解決的服務(wù)問(wèn)題，如老年人居家養(yǎng)老的餐飲問(wèn)題，生死問(wèn)候問(wèn)題(單身老人，如果沒(méi)有人問(wèn)候，啥時(shí)候死了都不知道!這是一個(gè)社會(huì)問(wèn)題。政府與企業(yè)要合作破解這個(gè)越來(lái)越嚴(yán)重的社會(huì)問(wèn)題)

便利店作為一個(gè)實(shí)體零售業(yè)，除了提供守株待兔式的便利服務(wù)外，還可以借力互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來(lái)擴(kuò)大自己的生意，也正式由于這個(gè)原因，淘寶、京東等大平臺(tái)都試圖與小雜貨店結(jié)盟，建立起小業(yè)態(tài)的O2O聯(lián)盟。我覺(jué)得，這件事如果做得好，能使我國(guó)零售業(yè)有一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)折。我國(guó)目前已引進(jìn)國(guó)外幾乎所有的零售業(yè)態(tài)，但走街串巷以后發(fā)現(xiàn)：發(fā)達(dá)國(guó)家無(wú)論大店還是小店，都顯得商品琳瑯滿目，服務(wù)彬彬有禮，環(huán)境整潔舒適，但我國(guó)零售業(yè)大小店鋪之間，傳統(tǒng)與現(xiàn)代之間，城市與農(nóng)村之間，差距實(shí)在太大。通過(guò)大平臺(tái)帶動(dòng)小店鋪的融合，有可能徹底改變小店鋪的雜亂面貌。這將是中國(guó)零售業(yè)繼連鎖化、移動(dòng)化之后的第三次革命。

小業(yè)態(tài)在國(guó)際上有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)也有一些成功的案例。如安徽合肥的“生鮮傳奇”的創(chuàng)始人王衛(wèi)，就主張發(fā)展社區(qū)型生鮮小業(yè)態(tài)。

我國(guó)超市經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，早已呈現(xiàn)出差異化格局，業(yè)界普遍認(rèn)為生鮮化與餐飲化是基本的發(fā)展趨勢(shì)，但具體如何實(shí)施，有待實(shí)踐探索。

由于食物結(jié)構(gòu)與制作方式不同，國(guó)內(nèi)外的超市面積有所差異。我們發(fā)現(xiàn)，從前最賺錢(qián)的標(biāo)準(zhǔn)超市(300-500平方米)已經(jīng)開(kāi)始虧了，也許是租金高，也許是空間不夠，粘性差，可有可無(wú)，所以難以吸引顧客。那么，在中國(guó)，到底多少面積的超市更有發(fā)展前途?

以下為幾位行業(yè)大咖的觀點(diǎn)摘錄：

樂(lè)城股份總經(jīng)理王衛(wèi)認(rèn)為，開(kāi)小業(yè)態(tài)，發(fā)展不錯(cuò)，比標(biāo)準(zhǔn)店小，比便利店大，類(lèi)似上海從前開(kāi)的伍緣折扣店。但是王衛(wèi)的店更注重生鮮品類(lèi)與休閑品類(lèi)，親近客人。

城市超市總裁崔軼雄則表示，最麻煩的是500㎡的店，建不了廚房，討好不了顧客的口感，粘性差就沒(méi)前途，至少得有1000㎡的面積。

張陳勇(《零售O2O心法 招法與實(shí)戰(zhàn)》作者，微信號(hào)：zcyshow)表示，1000㎡的精品店，強(qiáng)化鮮食的超市有前途。國(guó)外確實(shí)有很多小店，但是中國(guó)人口多，2000㎡的社區(qū)店還是不能滿足消費(fèi)者的需求。

王劍峰(雨潤(rùn)集團(tuán)電商項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、前大潤(rùn)發(fā)店總微信號(hào)：jscz_fox)認(rèn)為，小超市或便利店不受電商影響，反而能有大發(fā)展，甚至利用電商與周邊的居民互動(dòng)，1500㎡左右“不大不小”的店最危險(xiǎn)。

聯(lián)商網(wǎng)調(diào)查顯示：34%的行業(yè)人士選擇1000-2000㎡的店鋪;300㎡占25%;2000-5000㎡占17%;500㎡占14%;5000-10000㎡不到8%。

上述數(shù)據(jù)可以得出三個(gè)結(jié)論：第一，不看好超市大店，主要是大賣(mài)場(chǎng)和綜超(大賣(mài)場(chǎng)6000㎡以上，綜超2000-6000㎡);第二，普遍看好小業(yè)態(tài)，但到底是300㎡還是500㎡有爭(zhēng)論，有待實(shí)踐;第三，1000-2000㎡的店鋪有人認(rèn)為是未來(lái)的主力店，但也有人認(rèn)為還是小業(yè)態(tài)、小商圈的社區(qū)小店更有吸引力。不過(guò)，由于中國(guó)地域廣袤，消費(fèi)差異巨大，各種業(yè)態(tài)都會(huì)有一定的生存空間。

生意如樹(shù)，樹(shù)根是本，樹(shù)干是體，樹(shù)葉是形，樹(shù)蔭是果。有些生意人畫(huà)了一顆大樹(shù)與樹(shù)蔭，看起來(lái)還很像樣，但畢竟不能像真樹(shù)那樣扎根泥土，吐納呼吸，茁壯成長(zhǎng)。零售的平臺(tái)靠顏料是畫(huà)不出來(lái)的，得靠零售人的心血去培育樹(shù)木、樹(shù)葉與樹(shù)蔭。那才是新零售的本質(zhì)。

(來(lái)源：上海商學(xué)院教授、聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任 周勇)