在鮑躍忠新零售論壇分享預(yù)告—第17場(chǎng)上，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)分析了零售經(jīng)營(yíng)管理之道。
樂城企業(yè)是近幾年連鎖零售行業(yè)的明星企業(yè)。不論是樂成超市、生鮮傳奇、樂大嘴等企業(yè)的多個(gè)創(chuàng)新業(yè)態(tài)，都受到了行業(yè)的高度關(guān)注和廣泛學(xué)習(xí)。并且企業(yè)也得到了資本方的高度關(guān)注，做為少有的線下企業(yè)成功引入了資本投入。
其創(chuàng)始人王衛(wèi)有著獨(dú)到的零售理念、特別的企業(yè)發(fā)展模式、獨(dú)特的企業(yè)管理思想。
以下是分享內(nèi)容：
各位朋友大家好。非常感謝鮑總給這么一次機(jī)會(huì)和大家進(jìn)行交流，也很感謝大家對(duì)生鮮傳奇的關(guān)心。
其中有一些問題我先給大家做一些回答，因?yàn)楹芏嗯笥岩恢痹趩栁摇?
首先為什么我們做小店？
原來很多人知道，我們其實(shí)也是做超市的，大點(diǎn)的店也做，一千多平方社區(qū)店，也做一萬多平方的賣場(chǎng)�？陀^的講，我們其實(shí)做的也不算差，甚至在我們本地應(yīng)該是非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的。
但是為什么我們從14年以后就不再開大型店，而去開小型店，就是我們發(fā)現(xiàn)大家有一個(gè)誤讀，認(rèn)為我們說大店不行，以后都是小店的天下。
其實(shí)不是這么看法的。
我們認(rèn)為不管經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)如何，只有不景氣的企業(yè)，沒有不景氣的行業(yè)，大小店其實(shí)都可以很好的發(fā)展。
但是有一樣?xùn)|西叫做趨勢(shì)，趨勢(shì)不會(huì)把所有東西都斬盡殺絕，但是它會(huì)催生了更強(qiáng)大的東西。
趨勢(shì)是會(huì)產(chǎn)生業(yè)態(tài)紅利的。我們?cè)瓉戆儇浭翘娲斯╀N社，所以百貨就享受了這種業(yè)態(tài)升級(jí)的紅利。小賣部變成了超市，超市又開始享受了業(yè)態(tài)升級(jí)的紅利。所以我們發(fā)現(xiàn)原來百貨、超市都非常掙錢，其實(shí)并不是管理或者經(jīng)營(yíng)有多好，而是他們?cè)谙硎苓@個(gè)業(yè)態(tài)紅利。我曾經(jīng)有一個(gè)超市的朋友告訴我，當(dāng)年他們做生意，進(jìn)什么貨都賺錢，而且每天忙著用麻袋收錢，錢都是來不及去數(shù)的。有一次他們布局調(diào)整，搬這個(gè)收銀臺(tái)，結(jié)果在收銀臺(tái)下面竟然掃出了兩萬多塊錢。
所以你說當(dāng)年管理其實(shí)非常差，但是他告訴我，他賺的錢其實(shí)都是那幾年賺的，后來開了這么多年超市其實(shí)不掙錢。為什么當(dāng)年掙錢后來不掙錢了，其實(shí)就是他享受了這個(gè)業(yè)態(tài)升級(jí)的紅利。
我們也知道原來火鍋都是大排檔，后來出現(xiàn)了海底撈，這個(gè)盒馬其實(shí)就是把海鮮的大排檔變得高大尚了。所以海底撈成為第一家過百億的餐飲店，盒馬也成了新物種。它這都是應(yīng)對(duì)了消費(fèi)升級(jí)，從消費(fèi)升級(jí)中獲得的紅利。
所以我們也能發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的百貨和超市，大家都說不行了。其實(shí)我們客觀的講,比之3、5年前，如果往十年前去比，我們不管是在運(yùn)營(yíng)管理或者商品管理上，那好的不是一個(gè)等量級(jí)。
但是為什么現(xiàn)在大家反而感覺發(fā)展乏力甚至下行，就是因?yàn)橄M(fèi)升級(jí)，是因?yàn)樯唐芬呀?jīng)極大豐富，兜底以完成，什么叫兜底已經(jīng)完成呢？我們以前有句話，叫狗屎都能賣掉，只要有商品就能賣。但現(xiàn)在商品已經(jīng)極大豐富，能不能進(jìn)到貨？有沒有東西賣？這件事情已經(jīng)不是問題了。那消費(fèi)者現(xiàn)在要求更加便捷，更加優(yōu)惠，甚至要求更加方便和更加優(yōu)質(zhì)。
所以我們說，當(dāng)前小區(qū)店和商品品質(zhì)化就有了基礎(chǔ)。我們預(yù)判未來的主力業(yè)態(tài)將由百貨店、大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)移到社區(qū)超市的連鎖，規(guī)模最大的公司會(huì)是開小店的公司。
就好比現(xiàn)在臺(tái)灣和日本便利店是主力業(yè)態(tài)份額最大，歐洲的折扣店也正在和大賣場(chǎng)可以分庭抗禮。我們看好小店，并不是說大賣場(chǎng)會(huì)完全消亡，但是我們堅(jiān)定的認(rèn)為小店會(huì)成為最大的零售業(yè)態(tài)。
第二件事情，再說說為什么我們不選擇去做電商？
很多朋友也經(jīng)常會(huì)問我說，你為什么不去做電商呢？也有一部分朋友把我們認(rèn)為是實(shí)體店的代表，認(rèn)為我們是拒絕電商的，其實(shí)這是一個(gè)誤讀。
我們也不拒絕電商，但是我們認(rèn)為實(shí)體店不比電商差，實(shí)體店有自己巨大的發(fā)展空間，并不是所有的生意都一定要去走到電商這條路。
更重要一個(gè)原因，其實(shí)我們不擅長(zhǎng)做電商，所以我們也不服從于電商。我們認(rèn)為一些品類實(shí)體店，一些品類在實(shí)體店要比電商更有效率，更符合消費(fèi)場(chǎng)景，也更符合零售邏輯。
比如誰都希望在家里等著你把菜送上門�？墒侵袊�(guó)的國(guó)情不可能滿足多數(shù)人。甚至少部分人有這樣的要求，交通會(huì)堵塞成什么樣？這個(gè)用工稀缺的程度要達(dá)到什么？因?yàn)椴还苁窃谌肆Y源上，還是在物流成本上面，都是無法滿足的一個(gè)總量。
另外在生活成本上，多數(shù)人也沒辦法承受物流送貨的費(fèi)用。其實(shí)我們都知道大多數(shù)消費(fèi)者還是因?yàn)槟惆撞四鼙阋藗�(gè)幾分錢就能擠破頭的。未來很長(zhǎng)時(shí)間，我們認(rèn)為自行采購(gòu)生鮮還是主要的生活方式。歐美現(xiàn)在生活質(zhì)量就非常高，收入也非常高，但是生鮮實(shí)體店的銷售還是在高速增長(zhǎng)。
還有一點(diǎn)就是我們不拒絕電商，尤其是電子化，而且我們認(rèn)為這要積極的去做，我們和京東到家和美團(tuán)一直有非常好的合作，同時(shí)我們也開發(fā)了自己的APP。但是我們更聚焦于實(shí)體業(yè)態(tài)情況下，如何用互聯(lián)網(wǎng)手段做好商品服務(wù)和購(gòu)物，尤其消費(fèi)場(chǎng)景的研究，我們認(rèn)為實(shí)體店仍然大有可為，實(shí)體店不要去拒絕電商，但要更多做商業(yè)的電子化，千萬不能覺得未來就是電商的天下，更不能就舍本逐末，放棄了我們自身的實(shí)體性經(jīng)營(yíng)，把精力放到了電商上面去。
第三個(gè)方面說說為什么我們說折扣店或者小型店會(huì)成為中國(guó)的主力業(yè)態(tài)？
前面我發(fā)了一個(gè)歐洲瓢蟲的錄像，瓢蟲大概是30年、40年的發(fā)展，他一個(gè)折扣店的演變的趨勢(shì)。大家現(xiàn)在基本上說業(yè)態(tài)這個(gè)形式都是從經(jīng)濟(jì)角度考慮的，比如說最近大家特別看好便利店，是因?yàn)楸憷曛灰_(dá)到人均收入5000美金，便利店就可以起來。所以大家現(xiàn)在一個(gè)邏輯，就中國(guó)現(xiàn)在的人均GDP已經(jīng)收入超過5000美金了。所以下一步一定是便利店的天下。
但是其實(shí)我們仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，便利店最早是由美國(guó)發(fā)明的。你像現(xiàn)在7-11，羅森這個(gè)品牌原來都是。但實(shí)際上你會(huì)發(fā)現(xiàn)美國(guó)便利店的變遷，到目前也不發(fā)達(dá)，而是大賣場(chǎng)非常發(fā)達(dá)。菲律賓、印尼經(jīng)濟(jì)其實(shí)一點(diǎn)都不好，人均GDP較中國(guó)差很遠(yuǎn)，但是它的便利店卻很發(fā)達(dá)。
在中國(guó)，原來的百貨非常發(fā)達(dá)，大賣場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，尤其我們?cè)瓉戆儇浬虉?chǎng)，只要在十字路口開店的，后來最早一批比較成功的百貨商場(chǎng)，都是在這個(gè)叫商圈或者在十字路口開店而產(chǎn)生的非常好和非常大的銷售。
我們研究發(fā)現(xiàn)主要是人們聚居形式的形成，當(dāng)然也有朋友們講比如說大店法，還有一些商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我們認(rèn)為是客觀原因。趨勢(shì)這個(gè)東西是不會(huì)變的。
一個(gè)國(guó)家什么樣的業(yè)態(tài)會(huì)成為主力業(yè)態(tài)？我們認(rèn)為跟人們的生活具體形式和生活習(xí)慣是至關(guān)重要的。歐美這樣的國(guó)家其實(shí)就是大市區(qū)，他是地廣人稀的，交通也非常便利，交通就像蛛網(wǎng)一樣。因?yàn)檫@樣的國(guó)家人們的食物非常簡(jiǎn)單，它使用了大杯凍品，非常易于保存。再一個(gè)就是它的物業(yè)成本非常低，尤其在郊區(qū)，所以他可以建造很大的物業(yè)。
另外一個(gè)他們是混居人口，人種非常多，所以這種食物的需求的品種也特別多。另外一個(gè)他這種郊區(qū)的店特別好停車。消費(fèi)者因?yàn)槎际谴蠹彝�。歐美這樣的國(guó)家很多都是大家庭，所以它是周期購(gòu)物，一周買一次。所以大賣場(chǎng)就成為了主力業(yè)態(tài)，至今為止，歐美國(guó)家你看，主要的業(yè)態(tài)還是大賣場(chǎng)，包括美國(guó)，雖然沃爾瑪有所衰弱，但是Costco在迅速的成長(zhǎng)。
日本和臺(tái)灣，還有菲律賓這樣的，他們都是城市，都是有密集的街道，人口非常稠密，而且這些地區(qū)或者國(guó)家人種也是非常集中的。你比方日本就一個(gè)大和民族，消費(fèi)習(xí)慣也非常一致，而且地價(jià)特別貴，食物的相對(duì)豐富性比較強(qiáng)，所以便利店就成為主力。因?yàn)樗麄冎荒苓x擇這樣小店，所以價(jià)格也高。
中國(guó)20年前，我們主要的聚居形式是單位大院。我相信大家很多人都會(huì)有印象，我們都生活在單位的大院，我們小時(shí)候都是在大院里長(zhǎng)大，沒有商業(yè)配套，因?yàn)榍懊媸枪ぷ鞯膱?chǎng)所，后面就是生活區(qū)。即使有一些簡(jiǎn)單的生活配套，也就是小的夫妻店，所以買不起。一個(gè)城市只有一個(gè)或者幾個(gè)商業(yè)中心。像合肥原來可能就是一個(gè)四牌樓商業(yè)中心，后來有個(gè)叫三孝口。所以只要進(jìn)入商圈，進(jìn)入商業(yè)中心，百貨商場(chǎng)生意必然火爆。店也不多，甚至節(jié)日的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)萬人空巷買東西。
但現(xiàn)在近20年，中國(guó)發(fā)生了一個(gè)非常深刻的變化，就是房地產(chǎn)，小區(qū)化的房地產(chǎn)。中國(guó)有全世界完全不同的生活聚居的形式就是小區(qū)聚集，一個(gè)小區(qū)有三、四千戶，甚至相當(dāng)于歐美一個(gè)小鎮(zhèn)的人口。這樣的小區(qū)又有一種本來的售賣形式叫門面房，本來是房地產(chǎn)的一種銷售形式，結(jié)果就催生了這種配套的業(yè)態(tài)。
因?yàn)橛行^(qū)以后，我們?cè)瓉淼鸟R路它改成了這種寬?cǎi)R路，原來的初衷肯定是為了更好的通車。但是因?yàn)樾^(qū)都封閉，是原來這種道路的毛細(xì)血管全部被堵死，反而所有的道路都變成了快速通道，商業(yè)無法延伸，而且這樣的道路都是越來越多，人們反而被堵到了小區(qū)，生活半徑越來越小。
所以這幾年能夠快速?gòu)?fù)制標(biāo)準(zhǔn)化管理的社區(qū)超市就發(fā)展起來了。尤其像水果店，你像現(xiàn)在愛鮮蜂，百果園，看到他們開了一千家、幾千家店，這在以前是不可想象的。
這主要的原因就是因?yàn)橐粋�(gè)小區(qū)是可以滿足幾個(gè)這樣店的顧客總量。所以我們認(rèn)為生鮮店、社區(qū)的生鮮店會(huì)有更大的市場(chǎng)，更多的受眾，也有更高頻次的購(gòu)買。
中國(guó)的國(guó)情現(xiàn)在與全世界的國(guó)情不同，中國(guó)一定會(huì)誕生屬于自己的獨(dú)特業(yè)態(tài)。我們認(rèn)為中國(guó)其實(shí)沒有社區(qū)業(yè)態(tài)，便利店也不會(huì)成為主力，真正成為主力會(huì)是小區(qū)業(yè)態(tài)、小區(qū)超市。
針對(duì)朋友的提問，我先總的回答一下，我為什么要做折扣店，傳奇是不是折扣店？我們研究發(fā)現(xiàn)折扣店是近年以來全球發(fā)展最快的，也是最好的一個(gè)實(shí)體商業(yè)模型。
折扣店的優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在來看非常明顯：首先它非常適合密度的布局，另外他提供基本款的商品，產(chǎn)品能做到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，管理成本相對(duì)非常低，就是因?yàn)檫@樣的店，非常簡(jiǎn)單，所以管理的成本很低，同時(shí)它對(duì)物業(yè)的要求也不高，人員的素質(zhì)要求也不高，而且滿足消費(fèi)者現(xiàn)在生活快節(jié)奏、簡(jiǎn)單化，好貨不貴的這種心理預(yù)期。所以我們認(rèn)為折扣店有非常大的發(fā)展空間。
生鮮傳奇定位于軟折扣店，我們堅(jiān)持做中國(guó)特色的軟折扣店。
大家原來一講折扣店，就想到ALDI、LIDL。其實(shí)ALDI、LIDL并不是折扣店的唯一形式。
我們?cè)谌澜缛タ�，在全世界范圍都有各種形式的折扣店。尤其是波蘭的瓢蟲。他做了接近3000家門店，每一萬個(gè)波蘭人就有一家瓢蟲，形式和ALDI、LIDL都完全不一樣。另外ALDI、LIDL在波蘭這個(gè)地方也做不過它。
所以傳奇我們也定位要做中國(guó)特色的軟折扣店。主要這些軟折扣店有些基本特點(diǎn)，雖然有中國(guó)特色，但是他有些基本特點(diǎn)。
第一個(gè)我們是做基本款的商品。
第二個(gè)我們對(duì)價(jià)格上也是控制是非常嚴(yán)格的。我們要求低于周邊超市，甚至要更低。
再一塊就是高度的標(biāo)準(zhǔn)化，減少對(duì)用工的要求。
還有一個(gè)就是極度的追求效率，大量開發(fā)自由品牌。但是傳奇到現(xiàn)在還是個(gè)初級(jí)階段，我們的門店數(shù)的到現(xiàn)在為止也才50多家。我們的規(guī)模和管理能力都還不能真正意義上完成軟折扣店的形式。所以未來兩年的傳奇，我們將開足兩百家店，建立完備的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和先進(jìn)的物流系統(tǒng)，還有架構(gòu)系統(tǒng)。
客觀的講，我們認(rèn)為今天的傳奇是第四代店，未來兩年以后的傳奇和現(xiàn)在的傳奇將完全不一樣。我們現(xiàn)在的傳奇只是個(gè)過渡業(yè)態(tài)，是基于我們現(xiàn)在規(guī)模，我們的經(jīng)營(yíng)能力，我們的品牌號(hào)召力所做出的折中方案。但毫無疑問，生鮮傳奇的努力方向是中國(guó)特色的軟折扣超市。
再說一說生鮮傳奇的經(jīng)營(yíng)邏輯。
生鮮傳奇的經(jīng)營(yíng)邏輯的核心有一句話就是我們要讓管理簡(jiǎn)單到愚蠢。
因?yàn)槲覀冋J(rèn)為只有簡(jiǎn)單方能有序，只有簡(jiǎn)單的才能夠復(fù)制。具體做法我們是采取五定這么一個(gè)基本的管理方式：
第一個(gè)是統(tǒng)一定位。很多朋友問這個(gè)門店有沒有面對(duì)高端客群有沒有賣低端客群的，我們沒有。我們就是一個(gè)定位叫滿足中產(chǎn)階級(jí)家庭的一日三餐。
所有的門店都是一樣的定位。有人說你怎么找到中產(chǎn)階級(jí)的？其實(shí)中國(guó)有個(gè)最好的就是小區(qū)競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)近年來小區(qū)的房?jī)r(jià)，就是最好的階級(jí)的區(qū)分器。
所以在合肥這個(gè)地方，我們認(rèn)為房?jī)r(jià)超過15000塊錢，這個(gè)小區(qū)住的人基本上的收入水準(zhǔn)就屬于中產(chǎn)階級(jí)。我們就是通過這個(gè)來判斷。
第二個(gè)就是定數(shù)，生鮮傳奇總共就是兩千個(gè)單品，主要是聚焦到基本款，只有聚焦到基本款，聚焦到數(shù)字以后，我們才能使門店的面積可控，道具可控。原來我們經(jīng)營(yíng)超市這種產(chǎn)品無限，這種門店單品數(shù)無限的做法，使效率不斷降低。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)歐美這些先進(jìn)的超市，它們的品相總數(shù)控制是非常嚴(yán)格，尤其是折扣店。
第三個(gè)就是定品，我們是用品類管理場(chǎng)景的視角進(jìn)行選址，我們請(qǐng)了品類管理的創(chuàng)始人哈里森博士在給我們做輔導(dǎo)。他特別跟我們強(qiáng)調(diào)品類管理不是二八原則，品類管理是在一個(gè)你設(shè)定場(chǎng)景下的，就搭起搭建消費(fèi)的消費(fèi)場(chǎng)景。所以我們搭建的消費(fèi)場(chǎng)景是消費(fèi)者的一日三餐這樣一個(gè)生活場(chǎng)景。我們所有的商品選品只賣一日三餐有關(guān)的商品，更多的是考慮這一個(gè)品類的完整性，而不是考慮銷售排名，我們甚至有的產(chǎn)品的銷售其實(shí)很低。但是我們認(rèn)為缺少這個(gè)東西，消費(fèi)者一日三餐就不能完整。
第四個(gè)就是定架，就是貨架的架。也就是說我們每個(gè)門店的貨架和道具都是一模一樣的，數(shù)量也是一樣，樣式是一樣。這個(gè)我們做的其實(shí)比便利店還要強(qiáng)。我們大部分企業(yè)做超市都是有多大的面積，放多大的這個(gè)鍋，我們不是。我們就是所有的店都是一模一樣的，尤其是貨架數(shù)和道具數(shù)量是一模一樣。有了這個(gè)所以我們商品的陳列位置才會(huì)一模一樣。商品才能一模一樣。這樣做的主要是為了標(biāo)準(zhǔn)化。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化以后，我們對(duì)一線人員的要求就會(huì)降低，便于我們快速?gòu)?fù)制。
剛剛也有朋友在問，說開一個(gè)店怎么管？其實(shí)像這樣的社區(qū)店，從一開始的邏輯就是一百、一千家這樣的邏輯。沒有一家店的邏輯，所有的目的都是為了快速?gòu)?fù)制。
第五個(gè)就是定價(jià)，價(jià)格的價(jià)，我們是統(tǒng)一制定價(jià)格，主要的目的是要嚴(yán)格控制毛利率。我聽說ALDI的董事長(zhǎng)曾經(jīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)有個(gè)要求，他說這個(gè)產(chǎn)品，你們?nèi)绻觾r(jià)超過14個(gè)點(diǎn)，就必須告訴我，要經(jīng)過我同意。他一輩子沒有同意過一款產(chǎn)品，加價(jià)率超過14%，所以確保了阿爾迪的低價(jià)，低價(jià)深入人心。所以生鮮傳奇為了防止各個(gè)門店，為了單純的追求毛利率，私自定價(jià)，所以我們統(tǒng)一定價(jià)，并且嚴(yán)格控制毛利率。
你像生鮮傳奇，我們整體毛利率我們就設(shè)定在18%，原則上不能超過。要確保是市場(chǎng)最低價(jià)，甚至是更低價(jià)。我們的目的就是逐步占領(lǐng)消費(fèi)者心智，靠量取勝，而不是靠毛利率。
再說一下生鮮傳奇的努力方向：
我們這幾年一直在做的、還有未來幾年要做的。
第一項(xiàng)工作的主要是供應(yīng)鏈的控制，我們對(duì)進(jìn)貨的渠道商品，包括我們自有品牌都是為了對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行控制，而控制的目的是對(duì)商品的品質(zhì)和安全進(jìn)行把控，尤其是貨量的穩(wěn)定性進(jìn)行控制。確保在有幾百甚至上千家門店的時(shí)候，能夠穩(wěn)定、安全、有品質(zhì)的給消費(fèi)者供應(yīng)食品。只有建立了這種真正安全可控的工業(yè)系統(tǒng)，你的企業(yè)才能真正做大。做大了也不怕。
第二件事情就是我們一直要成為一家科技型公司，所以樂城對(duì)信息化、對(duì)科技的應(yīng)用一直是非常積極的，大家知道我們從誕生起就被稱為中國(guó)首家未來超市。
所以現(xiàn)在我們更加看重就是信息化、自動(dòng)化。我們現(xiàn)在的后臺(tái)今年主要在做的就是加工中心的全自動(dòng)化設(shè)備的應(yīng)用，包括我們現(xiàn)在門店的管理主要是通過監(jiān)控、通過軟件，很多東西整個(gè)公司都是應(yīng)用智能化系統(tǒng)，而且未來我們把它作為一個(gè)非常重要的努力方向。有個(gè)原則，就是能不用人的盡量不用人。
第三個(gè)就是APP的應(yīng)用。我們剛才已經(jīng)說了，其實(shí)我們不是一個(gè)取經(jīng)電商的公司，但是我們覺得APP它的功能不一定非要用來賣貨，而是作為一款服務(wù)功能的APP解決消費(fèi)者的一些服務(wù)上面的要求痛點(diǎn)。
所以我們把支付的功能一定要移交給手機(jī)，而且顧客可以在手機(jī)上進(jìn)行支付、退貨、投訴、咨詢和送貨等等的這樣的一個(gè)運(yùn)用。
因?yàn)殚T店小，相應(yīng)的服務(wù)人員和服務(wù)能力都比較弱，所以我們希望把這樣的東西逐步移送到手機(jī)上�，F(xiàn)在面臨的就是老齡化，老年人的這樣的顧客，對(duì)這樣的東西不熟悉，我們也在不斷的改進(jìn)軟件，改變它的應(yīng)用性。
最后來說一下生鮮傳奇的發(fā)展戰(zhàn)略。
生鮮傳奇這樣的門店，開一家兩家店毫無價(jià)值。我們主要是一個(gè)密度的門店布局。你比方合肥這樣的城市，我們認(rèn)為最少可以鋪500家到700家。而且只有當(dāng)這樣的門店布局達(dá)到一定密度以后，你的效率、你的成本、你的競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)真正顯現(xiàn)！所以生鮮傳奇這樣的門店不在乎一城一池的這個(gè)事，甚至我們有很多門店明明知道虧損，都會(huì)去開店，目的就是要把這個(gè)控制住。
尤其是現(xiàn)在我們開了非常多的新店在新區(qū)，原則上只要有一個(gè)小區(qū)，我們就要布一家店，為未來做準(zhǔn)備。我們現(xiàn)在大量開這種，其實(shí)甚至有的小區(qū)都不住人的店，這些都是基于戰(zhàn)略性發(fā)展�；谝粋�(gè)多門店，密度布局的。
提問環(huán)節(jié)
提問：如果專注于一個(gè)小區(qū)，比如這家店就在小區(qū)里面開的，小區(qū)以家庭消費(fèi)為主，那么這個(gè)小區(qū)需要多少戶才能開一家生鮮店？多大面積？多少單品？
第二問題：當(dāng)處于單店階段，怎么保證貨源，生鮮度和贏利？[DL1]
王衛(wèi)：其實(shí)我們有很多問題，因?yàn)檫�在發(fā)展階段，尤其是我們最近發(fā)展特別快，也存在著大量的問題。
你剛剛問我這個(gè)要多少戶小區(qū)，要多少戶才能開一家新店？多大面積？多少單品？我剛剛說的單品，一般我們是在兩千種。我們純粹的光店內(nèi)的面積是250平方，就是第四代店。但是一般我們會(huì)租的大點(diǎn)，5、600平方，大家知道我們還有一些場(chǎng)外招商區(qū)，主要是做一些配套商業(yè)，比如說餐飲、熟食這樣的。
另外就是這個(gè)小區(qū)的，我們一般認(rèn)為有2500戶就可以開一家店。根據(jù)我們現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)來看，一家店如果日均銷售超過2萬塊錢，基本上就可以賺錢了。我們現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)能力的對(duì)標(biāo)也非常簡(jiǎn)單，基本上是每一千戶就會(huì)有一萬塊錢銷售，兩千戶就是兩萬塊錢銷售，如果有2500戶這樣一個(gè)店，基本上就可以掙錢了。
我們現(xiàn)在的50家店基本上也是這個(gè)情況。只要周邊的小區(qū)入住率超過兩千戶，這樣的店都是盈利的。有一些現(xiàn)在甚至還有賣在一萬塊錢左右的，基本上是旁邊的小區(qū)都不到一千戶。他還在一個(gè)新的小區(qū)，還在入住階段。我們也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在一般的像中等價(jià)位的小區(qū)，入住率非�？�，基本上買房是為了住的，不是投資的。比如說我們有的店進(jìn)去的時(shí)候，可能只賣一萬塊錢一天，但僅僅半年以后，我們就能賣到3萬甚至4萬。尤其是有些新小區(qū)，別的商業(yè)還沒進(jìn)去，只有我們一家的時(shí)候，銷售更容易去突破。我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)在一些新的小區(qū)去開店，比在一些老的成熟的小區(qū)去開店，效益會(huì)更好。
提問：我們知道，存續(xù)一定時(shí)間和規(guī)模的傳統(tǒng)商超，目前都一定程度上，存在用工緊張、年齡老化、思想僵化、勞動(dòng)強(qiáng)度大，行業(yè)、企業(yè)吸引力弱，部分門店代差跨度大，老化，陳舊，購(gòu)物環(huán)境體驗(yàn)差等諸多現(xiàn)象。那么在新零售，新技術(shù)，消費(fèi)升級(jí)大背景下，這些企業(yè)和部分門店，面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)和形象升級(jí)問題，所有的店都升級(jí)改造，不現(xiàn)實(shí)，這不僅改造成本大，風(fēng)險(xiǎn)也大，那么一部分店可以因地制宜往精品店走，一部分門店，尤其是面積偏小的社區(qū)店，生活標(biāo)超業(yè)態(tài)類的改造轉(zhuǎn)型，是否可以往折扣業(yè)態(tài)店方向嘗試？[DL2]
王衛(wèi)：其實(shí)蘇果原來一直是我們一家非常佩服的企業(yè)。我十年前入行的時(shí)候，其實(shí)對(duì)超市一點(diǎn)都不懂，我們最早學(xué)的都是蘇果。我以前就是背你們馬董事長(zhǎng)的講話稿，因?yàn)楫?dāng)時(shí)不知道怎么去做超市，我就找到他的講話稿回來背誦，看看蘇果是怎么經(jīng)營(yíng)超市。蘇果其實(shí)在很長(zhǎng)一段時(shí)間都是這個(gè)行業(yè)的引領(lǐng)者。你比如說社區(qū)店，幾乎蘇果進(jìn)行開創(chuàng)，尤其把名字叫做社區(qū)店。蘇果好像在全國(guó)第一個(gè)做的。蘇果當(dāng)時(shí)還對(duì)業(yè)態(tài)進(jìn)行裂變，分為四大類型，其實(shí)做的都非常了不起。
至于你現(xiàn)在說這個(gè)公司老化了，一些問題，我認(rèn)為不是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的必然，而是管理團(tuán)隊(duì)的決心。至于是不是所有門店都要改造，那我認(rèn)為一定要與時(shí)俱進(jìn)。
其實(shí)我們有個(gè)原則，所有的門店原則兩年就要翻新。有一點(diǎn)我覺得我們一直在學(xué)伊藤洋華堂。伊藤洋華堂其實(shí)有一點(diǎn)做得非常好，包括日本超市。他們有個(gè)邏輯叫春季整修和秋季整修我們開一家店往往從開業(yè)的一天越開越舊，有的5、6年一個(gè)店都不填新東西，甚至都不去修復(fù)，不去粉刷。但是你會(huì)注意到日本這些超市，他每年有兩次對(duì)門店進(jìn)行重新噴涂和粉刷，這其實(shí)是一個(gè)非常有效的方法。
大家也會(huì)注意到，其實(shí)傳奇用得非常多，類似于紙箱這樣緊密的道具。我們之所以用這些道具的目的也就是為了便于賣場(chǎng)的再調(diào)整，再整合。所以我們一般一個(gè)門店設(shè)計(jì)的使用周期就是三年，但是每年我們要有1到2次的整修，這樣使門店能夠越開越新。要知道門店如果升級(jí)成功的話，這個(gè)改造成本其實(shí)忽略不計(jì)的。
但更重要一件事情，改造不是為了把門店改新或者改漂亮，每次改造一定要有新的內(nèi)容，要有品類的升級(jí)和經(jīng)營(yíng)理念的升級(jí)。
至于你說是走精品店還是走社區(qū)店折扣店了，我覺得這是企業(yè)自己的戰(zhàn)略。像蘇果是一家比較大的企業(yè)，我認(rèn)為多頭并舉，多元發(fā)展也是一條不錯(cuò)的途徑。更何況你們現(xiàn)在局面已經(jīng)定勢(shì)，你不可能去舍棄掉現(xiàn)在的一些業(yè)態(tài)，單獨(dú)發(fā)展業(yè)態(tài)。
但是作為我們一些小企業(yè)，我們認(rèn)為更聚焦在一個(gè)業(yè)態(tài)上面去發(fā)力會(huì)更有好處。我還是前面那句話，不管什么業(yè)態(tài)，只要做得好就是好業(yè)態(tài)。
提問：超市里面貨簽和實(shí)際結(jié)算價(jià)格不一致的情況多么？[DL3]
王衛(wèi)：這個(gè)就是各個(gè)店的管理水平。因?yàn)檫@個(gè)超市總會(huì)有很多變價(jià)，變價(jià)有時(shí)候員工在更換牌價(jià)卡的責(zé)任心或者能力上不足。相對(duì)來講我們要好一點(diǎn)，因?yàn)閭髌嫠越袠?biāo)準(zhǔn)售價(jià)，我們變價(jià)非常少。所以你看我們也不用電子標(biāo)簽，就是這個(gè)原因，所以這方面相對(duì)少一些。
因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化是管理，所以吊牌價(jià)卡這個(gè)事情也少一點(diǎn)。另外可以說一下，就是說你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多超市還有牌價(jià)卡不在的，有些事情也不是這個(gè)超市管理不好，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把牌價(jià)卡偷走。因?yàn)檫@樣能找廠家證明，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣的比我低，可以找這些供貨商要折扣。
提問：對(duì)現(xiàn)在的生鮮社區(qū)便利店24小時(shí)營(yíng)業(yè)如何看？[DL4]
王衛(wèi)：首先我是想說一個(gè)觀念，社區(qū)店是社區(qū)店，便利店是便利店。大家其實(shí)現(xiàn)在有一個(gè)誤解，老是在說我是社區(qū)店+便利店或者便利店+社區(qū)店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)凡是做社區(qū)便利店的形態(tài)的店，這個(gè)效果都不好。
因?yàn)槿绻覀儼磮?chǎng)景分就是兩類場(chǎng)景，你去分析一下顧客的消費(fèi)習(xí)慣。便利店的消費(fèi)者基本上是即時(shí)的需求，比方說我渴了，我去買瓶水，我去買個(gè)便當(dāng)，他買完這個(gè)東西，基本上會(huì)在兩個(gè)小時(shí)或者很短的時(shí)間把它消費(fèi)掉。不會(huì)有人說到便利店去買東西，說我計(jì)劃著買一箱水或者買兩箱水，所以便利店在價(jià)格上就比較高。他打折其實(shí)沒什么效果。你也不可能因?yàn)橘I一贈(zèng)一，我就買個(gè)20瓶，買個(gè)50瓶，不會(huì)干這個(gè)事，打個(gè)8折9折更不會(huì)。因?yàn)槲铱柿宋揖唾I一瓶水，我就是路過，我餓了，我就買一份盒飯。
但是社區(qū)店的消費(fèi)者在社區(qū)購(gòu)買的消費(fèi)者大部分它是有計(jì)劃，他說我要去吃頓飯。而且這個(gè)目標(biāo)性不強(qiáng)，到便利店，他說買瓶水就是水，到社區(qū)店它是一個(gè)場(chǎng)景，比如說我要去做頓飯。他去買東西的結(jié)果就是社區(qū)店買東西，結(jié)果這個(gè)東西買回去以后會(huì)有很長(zhǎng)時(shí)間的使用周期，比如說一個(gè)醬油可能用幾個(gè)月。
所以當(dāng)你去做一些商品打折的時(shí)候，消費(fèi)者就會(huì)樂意去多買，比如說我們醬油要是打個(gè)折，消費(fèi)者覺得因?yàn)槲叶假I了兩瓶可以便宜一點(diǎn)，反正我家里大概一個(gè)月一瓶醬油，我買了三瓶，三個(gè)月吃完保質(zhì)期有一年，所以這就容易產(chǎn)生量大的購(gòu)買。
所以這兩個(gè)完全不是一個(gè)類型。我自己還有一個(gè)業(yè)態(tài)叫做樂大嘴零食公園，這個(gè)我們?cè)诙ㄎ簧暇透酉癖憷�，所以我們要求在鬧市口，營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)點(diǎn)都行，那是根據(jù)周邊的客。
因?yàn)檫@樣的店消費(fèi)者沖動(dòng)性購(gòu)買非常強(qiáng)。相對(duì)來講，時(shí)間越長(zhǎng)，消費(fèi)者就越歡迎，你購(gòu)買的幾率就越高。但是社區(qū)店沒有必要，社區(qū)店都是非常強(qiáng)的計(jì)劃功能，所以沒有必要做24小時(shí)店，甚至我們現(xiàn)在還在思考怎么去縮短時(shí)間。
其實(shí)國(guó)內(nèi)現(xiàn)在有一個(gè)店叫錢大媽？不知道你知不知道？就是說他不賣隔夜肉，大部分錢大媽的門店賣到中午，最多下午三四點(diǎn)鐘就營(yíng)業(yè)結(jié)束。但他的生意做的也很不錯(cuò)，是因?yàn)樯鐓^(qū)店消費(fèi)者是目的性購(gòu)物，便利店是隨意性和沖動(dòng)性，突發(fā)型購(gòu)買。所以我認(rèn)為大家現(xiàn)在很多企業(yè)都沒弄明白什么是社區(qū)店，什么是便利店，更有很多企業(yè)認(rèn)為自己要做社區(qū)+便利單，這個(gè)邏輯完全是不合理的，甚至可以說是荒唐。如果你做便利店24小時(shí)，我覺得是有必要的，如果你做社區(qū)店，我覺得做24小時(shí)是毫無必要的。
提問：生鮮販賣行業(yè)本質(zhì)與餐飲文化息息相關(guān)。當(dāng)前餐飲大革命的時(shí)代，出現(xiàn)明顯的餐飲全球化趨勢(shì)，歐美餐飲、日式、法式等各種跨地區(qū)的餐飲文化進(jìn)入中國(guó)，而中餐也快速走向世界，全球化趨勢(shì)明顯。問題在于--傳奇如果守住的基本款是哪些基本款？是青菜豬肉鯽魚這些基本款商品么？[DL5]
王衛(wèi)：您說得非常對(duì)，餐飲現(xiàn)在正在全球化。你會(huì)發(fā)現(xiàn)外國(guó)人更喜歡吃中餐了，中國(guó)人吃沙拉了，但是基本款并不矛盾。食材雖然它豐富性在增加，比如說也增加了海鮮，增加一些東西，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)基本的食材還是那些。你不管是日本也好，美國(guó)也好，食品的主材料還是豬肉、牛肉、魚肉、菜、水果，那只不過是烹飪的方法和烹飪的調(diào)味品發(fā)生了改變。
所以生鮮傳奇對(duì)調(diào)味品非常重視，我們也對(duì)傳統(tǒng)的生鮮店的分類以前叫生鮮五品，我認(rèn)為是不對(duì)的。比如說以前生鮮五品，比如說肉魚，但是我們認(rèn)為這不對(duì)，所以我們把生鮮分為叫生鮮的生品，這些主要是食材。
第二類我們認(rèn)為叫生鮮的制品就是半成品�，F(xiàn)在很多消費(fèi)者，他不愿洗，不用切，他非常愿意用這種半成品，這樣的半成品的東西也越來越多。甚至我們可以說現(xiàn)在做速凍水餃，速凍披薩餅都是半成品。
第三類我們說生鮮的熟品，很多人其實(shí)現(xiàn)在不愿做，我們現(xiàn)在也會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越多的熟食，是吧？牛羊肉。熟的，回家就可以吃。盒馬其實(shí)現(xiàn)在做的也就是熟品。
還有一件事情就是我們認(rèn)為叫生鮮的半品。其實(shí)生鮮的生品，甚至生鮮的制品，如果沒有生鮮的半品，都不會(huì)成為生鮮的熟品。你比如說現(xiàn)在我家小孩要吃可樂雞翅，傳統(tǒng)的菜市場(chǎng)是不會(huì)賣的。
原來我們說調(diào)味品可能就是這個(gè)醬油、醋，但你現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)原來用可樂也可以去燒菜。所以我們認(rèn)為更多的是這種生鮮半品的演化，整個(gè)消費(fèi)的升級(jí)，還有全世界餐飲的這種變化，更多是來源于食材的豐富性，食物的大變化。但是這跟基本款沒關(guān)系，而且越來越會(huì)趨于基本款。
提問：提一個(gè)關(guān)于門店迭代進(jìn)化的問題。我們通過報(bào)道看到，生鮮傳奇是先謀而后動(dòng)的，第一家店整整運(yùn)營(yíng)了6個(gè)月才開設(shè)第二家。而之后短短一年的時(shí)間里迭代到了四代店。請(qǐng)問經(jīng)過了四代迭代，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入高速?gòu)?fù)制擴(kuò)展的生鮮傳奇模式，您認(rèn)為已經(jīng)成熟了嗎？未來的生鮮傳奇還會(huì)不斷嘗試模式的創(chuàng)新和除了折扣店外更多元化的模式嗎？[DL6]
王衛(wèi)：生鮮傳奇，實(shí)際上是這樣的，我們用了六個(gè)多月，應(yīng)該講七八個(gè)月，開了第一家店。然后我們又用了六七個(gè)月了，開了兩家店，就是開了兩家店以后總共三家店，我們就折騰了一年。折騰了一年就是研究它的盈利模型，最早其實(shí)我們單店也不賺錢。
第一家店的時(shí)候，一開始一個(gè)月都要虧接近十萬塊錢，但就生意特別好。你每天可以賣三四萬塊錢。所以我們是基于銷售額，我們覺得有空間就不斷去研究，直到做完單店盈利以后，我們就做了這個(gè)叫第三代店。
第三代店以后，我們就開出了十家店。但是在運(yùn)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)第三代店有個(gè)問題，就是我們當(dāng)時(shí)在第二代基礎(chǔ)是想把店去擴(kuò)大，所以第三代店我們擴(kuò)充到了350個(gè)平方。但后來發(fā)現(xiàn)這樣的店有幾個(gè)問題，第一個(gè)，這個(gè)店大了以后選址不太好找。第二件事情就是說這個(gè)店大以后他的坪效是降低的。因?yàn)檫@種小店他的坪效、它的效率非常重要，再一個(gè)就變大以后，它需要更多的貨品，商品的周轉(zhuǎn)下降。但是因?yàn)樾^(qū)人數(shù)有限，其實(shí)它的購(gòu)買量又沒有真正的增加，所以我們又改回到四代店。
四代店現(xiàn)在主要是店內(nèi)是250個(gè)平方，相對(duì)來講這樣店效益、效率會(huì)更好一點(diǎn)。很多媒體把我們一年或者半年迭出四代店認(rèn)為我們很牛，覺得樂城總在進(jìn)步，其實(shí)我們不這么看。
那其實(shí)是我們?cè)讵q疑。我們之所以迅速的迭代、換代就是證明前面的店肯定有問題。我們通過思考發(fā)現(xiàn)可能會(huì)有更好，甚至就是說我們?cè)谒拇甑臅r(shí)候，有些東西是恢復(fù)了二代店的這種方式，我們嘗試過以后發(fā)現(xiàn)效果不好，又回頭重做，這個(gè)其實(shí)是一個(gè)反復(fù)的過程。
那未來呢肯定這個(gè)模式?jīng)]有成熟，剛剛說的兩年以后的生鮮傳奇和現(xiàn)在截然不同。一個(gè)店現(xiàn)在什么模式，肯定是跟我們現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)能力是緊密相關(guān)的。但是我特別欣賞就是大潤(rùn)發(fā)黃明端的一句話，他說我們最好的店一定是下一家。
我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)無論他現(xiàn)在多么差或者多么好，都不是最重要的。重要的是下一家店能不能比今天更好一點(diǎn)？所以樂城也好，還是生鮮傳奇、還是我們的樂大嘴。我們始終基于一個(gè)基本理念，下一代店一定要比上一家店好一點(diǎn)，所以我們會(huì)不斷的去迭代，也會(huì)不斷的去創(chuàng)新。說句實(shí)話，生鮮傳奇這個(gè)模型，我自己認(rèn)為還完全不成熟。
至于多元化的模式，我們一般不會(huì)做。其實(shí)我公司現(xiàn)在有三個(gè)業(yè)態(tài)，但是我是分為三個(gè)團(tuán)隊(duì)在做，我個(gè)人的精力也完全放到了生鮮傳奇。我認(rèn)為一個(gè)人的能力是有限的，一輩子能把一件事情做到極致就很好。前幾年我們主要是在不斷試錯(cuò)，試錯(cuò)的過程中，我們分列出了三個(gè)業(yè)態(tài)，原來我們做了大概有八九個(gè)業(yè)態(tài)，現(xiàn)在保留了還有三四個(gè)業(yè)態(tài)，但我們主要在發(fā)展這三個(gè)業(yè)態(tài)。但我個(gè)人的精力已經(jīng)完全放到了生鮮傳奇。
提問：想問下目前生鮮傳奇的生鮮損耗率是多少？控制生鮮損耗有什么好方法？[DL7]
王衛(wèi)：其實(shí)在國(guó)內(nèi)說生鮮損耗率，這是個(gè)偽命題。我們國(guó)內(nèi)的生鮮都是非標(biāo)品，你說這進(jìn)精品大包菜和普通包菜，它完全不是一個(gè)邏輯。普通的包菜基本上去掉葉子就去掉30%損耗。玉米也是這樣，如果你進(jìn)的是裸包的玉米，基本上沒有什么損耗，但是你要進(jìn)帶皮的，剝掉皮大概就損耗50%。所以商品的損耗率這件事情應(yīng)該是舶來品。這個(gè)在中國(guó)應(yīng)用起來其實(shí)非常奇怪，所以很多企業(yè)說我5%、10%，也不知道他怎么統(tǒng)計(jì)出來。
我們現(xiàn)在只計(jì)算生鮮最后的陳列的毛利率。我們現(xiàn)在蔬菜大概在16到18%，水果應(yīng)該在14到16%。肉應(yīng)該是14、15個(gè)點(diǎn)，就這么一個(gè)毛利。但是我們因?yàn)槎伎鄣袅税俜种坏暮牟馁M(fèi)。所以正常情況下，我們毛利大概還多一個(gè)百分點(diǎn)。生鮮我們覺得沒有什么這個(gè)所謂的損耗率。
還有你問怎么控制瞬間損耗，這個(gè)就不是一句話，它需要公司長(zhǎng)期的沉淀，其實(shí)是需要一些專家型的員工的。我建議不要摸索，盡量的去請(qǐng)一些專家，哪怕薪酬高點(diǎn)都是合算。因?yàn)樯r自己摸索成本實(shí)在太高。
其他討論：
南京羅森王劍峰：新一代中國(guó)主婦不擅長(zhǎng)做菜，90后00后一方面啃老人燒菜，另一方面選擇堂食。究其原因是工作太忙沒時(shí)間買菜做飯�？旃�(jié)奏生活催生餐飲發(fā)生巨大變化，不生火的廚房比比皆是，究其原因是主婦做不出餐廳的味道。
生鮮傳奇王衛(wèi)：日本也有這個(gè)階段，還有就是家庭小型化，做法不合算。所以日本這些年中食發(fā)展的很好。
南京羅森王劍峰：如何幫助主婦節(jié)約時(shí)間，提高技藝，并且做出餐廳的味道，是餐飲消費(fèi)升級(jí)的關(guān)鍵。
日本婦女后來不工作了，解決了餐飲技藝傳承問題，但中國(guó)還沒有。包括康師傅飲料、方便面、各種食品類快消品落寞的主要原因是餐飲革命帶來的消費(fèi)升級(jí)，與既有供應(yīng)水平不及 而導(dǎo)致的供需矛盾。衣食住行中，民以食為天。如何在全球化餐飲浪潮中找到新的品類，就能找到空白市場(chǎng)。羅森比較幸運(yùn)，碰巧走對(duì)一步，走美國(guó)路線引進(jìn)甜品分類，甜而不膩的口感比較符合年輕人的調(diào)性。
鮑老師主持總結(jié)：
非常感謝王衛(wèi)總今晚撥冗來論壇分享。
王總用國(guó)際化的視野，以自己對(duì)零售獨(dú)到的見解，對(duì)零售發(fā)展的系統(tǒng)化認(rèn)識(shí)，深度分析了未來零售業(yè)態(tài)的發(fā)展變化趨勢(shì)。特別結(jié)合對(duì)中國(guó)社會(huì)的分析、城市發(fā)展的分析，系統(tǒng)闡述了生鮮傳奇：為什么做小店？生鮮傳奇的五大邏輯，未來的發(fā)展規(guī)劃、努力方向等深度內(nèi)容。
非常感謝王總的分享。
