終端零售環(huán)節(jié)是整個(gè)快消品產(chǎn)業(yè)鏈體系中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，零售環(huán)節(jié)對(duì)渠道商、品牌廠商有著非常重要的制衡作用�？煜菲放粕碳�、渠道商家、2B商家必須高度關(guān)注終端零售的變革。如果不關(guān)注終端零售變革、消費(fèi)變化，去做產(chǎn)品變革、B2B，經(jīng)銷商模式變革，將會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的問題。目前的廠家、2B平臺(tái)企業(yè)、經(jīng)銷商嚴(yán)重缺乏對(duì)零售終端變革的關(guān)注�，F(xiàn)在很多的廠家產(chǎn)品變革、B2B平臺(tái)模式設(shè)計(jì)，經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)換變革實(shí)踐，大多是基于今天的零售和昨天的零售，其定位與新零售，或者與明天的零售和未來的零售有較大差距。
現(xiàn)在我們必須非常清楚的看到，終端零售要改變了，零售需要改變了，零售已經(jīng)在發(fā)生改變了，這是大家特別要關(guān)注的，包括廠家、經(jīng)銷商，包括做B2B的。
零售為什么要變革?
所有的行業(yè)的變革都是基于三個(gè)主要原因：
----你的客戶變了你就要變�，F(xiàn)在零售業(yè)的客戶是消費(fèi)者，消費(fèi)者變了零售不變是不行的。
----在競爭非常激烈的環(huán)境下必須考慮改變。如果現(xiàn)在沒有競爭，消費(fèi)者隨便變，我們不需要做改變�，F(xiàn)在零售競爭非常激烈，包括快消品競爭非常激烈，消費(fèi)者變了，競爭又非常激烈，你不變能行嗎?
----企業(yè)的經(jīng)營情況非常好的情況下，環(huán)境愛怎么變?cè)趺醋�，不需要變。現(xiàn)在零售企業(yè)的業(yè)績急劇下滑，下滑必須得變，否則難以維持其生存。
消費(fèi)變了：
目前，市場消費(fèi)主體發(fā)生了改變，80、90、00成為了市場消費(fèi)的主體，新消費(fèi)主體有兩大特點(diǎn)：第一，數(shù)量非常巨大。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，90后1.94億，00后是1.4億，再加上80后將近5個(gè)億的主力消費(fèi)群體。這個(gè)群體非常龐大，中國14億人口，5億新消費(fèi)人群。第二，新消費(fèi)群體呈現(xiàn)新消費(fèi)特點(diǎn)，與父輩有非常大的不同。根據(jù)目前我對(duì)新消費(fèi)環(huán)境下的分析和研究，整體的消費(fèi)市場呈現(xiàn)兩個(gè)方面的特點(diǎn)。第一，在新消費(fèi)市場環(huán)境下，消費(fèi)者的基本需求得到滿足，消費(fèi)者的需求更多轉(zhuǎn)變?yōu)闈摿π枨�。什么是潛力需�?在基本消費(fèi)需求得到充分滿足基礎(chǔ)上所表現(xiàn)出來的對(duì)更高品質(zhì)、更深層次、更廣范圍的需求。現(xiàn)在吃飽已經(jīng)不成問題了，包括最近一段時(shí)間，雖然經(jīng)濟(jì)在下滑，但在經(jīng)濟(jì)下滑的情況下有很多的消費(fèi)領(lǐng)域非常火熱，如健身、旅游，包括房地產(chǎn)市場。我想在吃都成問題的情況下，大家還會(huì)去旅游，還會(huì)去健身，還會(huì)去買房嗎?所以說在基本消費(fèi)需求得到充分滿足情況下，消費(fèi)需求已經(jīng)發(fā)生改變，消費(fèi)者更多關(guān)注的是健康、運(yùn)動(dòng)、旅游、文化、休閑、時(shí)尚、個(gè)性等等這些方面所表現(xiàn)出的新的消費(fèi)需求的變化。這些新消費(fèi)需求它有什么特點(diǎn)?它不會(huì)表現(xiàn)得非常直接，基本消費(fèi)需求非常好把握，餓了一個(gè)饅頭就解決問題了，但潛力消費(fèi)需求非常難以把握，如健康怎么去解決?怎么描述他的健康需求?目前的消費(fèi)環(huán)境下，基本消費(fèi)需求在減少，潛力消費(fèi)需求在增加。目前總體分析，快消品商品與新的消費(fèi)需求存在嚴(yán)重的不對(duì)稱問題，現(xiàn)在不是講消費(fèi)需求在減少，而是消費(fèi)需求變大，但是整體快消品商品嚴(yán)重背離新的消費(fèi)需求變化，沒有和新的潛力消費(fèi)需求對(duì)接起來。泰山啤酒是一個(gè)很好的案例，非常具有啟發(fā)性，在激烈的啤酒市場競爭中，泰山啤酒精準(zhǔn)切入了健康主題的7天精釀原漿啤酒領(lǐng)域。以其非常準(zhǔn)確的定位、高效的物流保證、自己掌控的自營零售渠道模式、粉絲營銷的全新打法，取得了非常好的成功，2016年的銷售增長102%。目前的環(huán)境下，消費(fèi)需求還表現(xiàn)為三期迭代，集滿足基本需求，重視消費(fèi)品質(zhì)，關(guān)注消費(fèi)體驗(yàn)三期迭代。現(xiàn)在不僅是整體消費(fèi)市場是三期迭代，每個(gè)消費(fèi)個(gè)體也體現(xiàn)為三期迭代。在這樣的環(huán)境下，消費(fèi)需求表現(xiàn)更為復(fù)雜，傳統(tǒng)的商品理念、渠道模式、終端營銷模式難以滿足三期迭代的需求。傳統(tǒng)的終端市場營銷措施，包括生動(dòng)化陳列，包括特價(jià)促銷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了消費(fèi)者新的需求。在三期迭代的復(fù)雜消費(fèi)環(huán)境下，快消品必須轉(zhuǎn)變產(chǎn)品的零售技術(shù)手段，原來的思路和打法對(duì)現(xiàn)在的消費(fèi)者不管用了。目前消費(fèi)需求環(huán)境下，快消品，必須具備三個(gè)要素：第一，要有良好的基本功能。第二，必須要有精準(zhǔn)的場景定位，要切入準(zhǔn)確的消費(fèi)場景。同樣是一個(gè)干果也好，一個(gè)烘培也好，一個(gè)飲品也好，要準(zhǔn)確的切入到底商品是哪個(gè)場景，是旅游場景，還是家庭場景，還是運(yùn)動(dòng)場景，還是辦公室場景。第三，要有精準(zhǔn)的消費(fèi)體驗(yàn)，必須要滿足在現(xiàn)在新環(huán)境下消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)的需求。
競爭激烈：
大家應(yīng)該感覺出來現(xiàn)在的零售競爭非常激烈：第一，線上線下競爭�，F(xiàn)在線上零售已經(jīng)占到社會(huì)商品零售總額的12%，2016年增長了2個(gè)百分點(diǎn)，競爭非常激烈。第二，線下競爭同樣非常激烈，一線城市、二線城市、三線城市，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村競爭都非常激烈;百貨也好，超市也好，賣場也好，便利店競爭都非常激烈，目前零售到了一個(gè)競爭非常激烈的時(shí)期。但在競爭激烈的環(huán)境下，目前的零售店依然是高度的同質(zhì)化。用國務(wù)院辦公廳去年發(fā)的一個(gè)文件講的現(xiàn)在零售是“千店一面“”千店同品”，現(xiàn)在的百貨店幾乎是一個(gè)模樣，賣場幾乎是一個(gè)模樣，幾乎經(jīng)營著相同的產(chǎn)品，這樣的商場對(duì)顧客完全失去了吸引力，完全是相同的產(chǎn)品。這樣的情況必須變革，不變格零售自身就無法生存，零售成了格式化零售。
業(yè)績下滑：
從最近公布的有關(guān)數(shù)據(jù)來看，零售企業(yè)業(yè)績大幅度下滑，有些公司的利潤下降了80%，當(dāng)然這一輪下降不僅中國零售企業(yè)的業(yè)績?cè)谙陆�，美國、日本、歐洲的零售都在下降，不僅百貨在下降、賣場、超市、便利店都在下降。最近日本的伊藤洋華堂剛把成都地區(qū)負(fù)責(zé)人調(diào)回日本總部，日本的伊藤洋華堂出現(xiàn)問題，需要成都的回去任社長，去拯救日本的伊藤洋華堂，伊藤洋華堂系統(tǒng)成都做得最好，北京的伊藤洋華堂關(guān)門了。前段時(shí)間有一個(gè)觀點(diǎn)，2016年是零售的關(guān)店年，2017年可能成為零售的倒閉年，我覺得這句話可能有點(diǎn)過，仔細(xì)想也可能不過，如果不變零售將會(huì)大面積的倒閉�，F(xiàn)在零售的業(yè)績出現(xiàn)問題不只是傳統(tǒng)企業(yè)，或者落后企業(yè)，像沃爾瑪這樣的國際巨頭企業(yè)都在面臨問題，2012年-2016年沃爾瑪中國門店關(guān)閉了將近60家。目前來看。如此大面積的關(guān)店是零售業(yè)從95年開始到現(xiàn)在十幾年的時(shí)間沒有出現(xiàn)過的情況。如此嚴(yán)峻的關(guān)店局面，倒逼零售企業(yè)必須變革，不變革肯定就完蛋了。最近一段時(shí)間看到山東全福元商業(yè)集團(tuán)舒總的一個(gè)觀點(diǎn)，他講這一輪的零售危機(jī)不亞于95年當(dāng)時(shí)外資進(jìn)入中國的時(shí)候那一輪零售危機(jī)。95年的零售商業(yè)到目前還剩有幾家?所以說目前的零售現(xiàn)實(shí)業(yè)績情況，倒逼零售行業(yè)必須要變革調(diào)整。
因此我們現(xiàn)在研究快消品廠商轉(zhuǎn)型也好，2B也好，包括研究經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)型也好，必須要深刻的了解現(xiàn)在零售的現(xiàn)實(shí)，零售自己的日子不好過，你不變革怎么辦?包括現(xiàn)在大家有一個(gè)觀點(diǎn)我不太認(rèn)同：現(xiàn)在便利店不是大家講的唯一一個(gè)保持快速增長的行業(yè)，這個(gè)判斷是錯(cuò)誤的。便利店同樣面臨問題，日本便利店協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)：包括711在內(nèi)的日本便利店已連續(xù)十二個(gè)月發(fā)生來客數(shù)下降�，F(xiàn)在的便利店也是在進(jìn)行變革，包括成都地區(qū)的711。原來的711便利店進(jìn)去以后全是貨架，一個(gè)便利店的商品品種要到2500-3000，但是現(xiàn)在的店的品種減少了一半，改成便利店+餐飲，一個(gè)200平米的711店面，將近三分之二做了堂吃。
現(xiàn)在小店的業(yè)績下滑非常厲害，新經(jīng)銷調(diào)研的數(shù)據(jù)是50%左右，但是我判斷絕對(duì)不是這個(gè)情況。我想沃爾瑪、711，包括伊藤洋華堂業(yè)績都在下降，這些小店的業(yè)績我的判斷95%以上下降，不會(huì)增長。，沃爾瑪都要下降，伊藤洋華堂都要下降，成都伊藤洋華堂是百貨行業(yè)最好的店，可以說它是百貨第一店。我和他的管理人員交流同樣來客數(shù)在下降了。
什么是新零售?
我們現(xiàn)在講新零售，大家對(duì)新零售的概念有非常多的理解，什么是新零售?我覺得對(duì)一個(gè)行業(yè)的分析要從一些階段來分析，從我自己對(duì)零售行業(yè)的研究，目前，中國零售的發(fā)展經(jīng)過了三個(gè)階段，或者已經(jīng)走過兩個(gè)階段。第一，傳統(tǒng)零售時(shí)期，1995年以前，當(dāng)時(shí)零售是封閉式，柜臺(tái)式。第二，現(xiàn)代零售時(shí)期，家樂福、沃爾瑪進(jìn)入中國，以外資超市進(jìn)入中國為代表，中國進(jìn)入現(xiàn)代零售時(shí)期�，F(xiàn)代零售時(shí)期時(shí)間節(jié)點(diǎn)是1995以后，它的管理有先進(jìn)的后臺(tái)管理系統(tǒng)，企業(yè)物流系統(tǒng)等等，包括先進(jìn)的零售技術(shù)、營銷技術(shù)、促銷技術(shù)等等。中國的零售目前來看和國際零售完全接軌，現(xiàn)在有些觀點(diǎn)：中國零售與國際零售有差距，這個(gè)判斷是不正確的，中國零售與國外的零售沒有差距，中國的零售和歐美、日韓零售完全是在同一個(gè)層次上。第三，新零售。新零售是馬云提出的，目前線上企業(yè)提的比較多，線下企業(yè)有很多在呼應(yīng)。目前阿里巴巴定位2017年是阿里巴巴的新零售元年，實(shí)際上這一兩年的時(shí)間很多線上線下企業(yè)都在探索新零售，為什么要探索新零售?消費(fèi)者變了，客戶變了，你不變?cè)趺葱心?現(xiàn)在競爭非常激烈，大家還是同質(zhì)化、格式化、模式化競爭不行了。業(yè)績下滑倒逼企業(yè)要進(jìn)行轉(zhuǎn)換，不轉(zhuǎn)換，零售只能是死亡和滅亡。
什么是新零售?這個(gè)概念是阿里巴巴研究院提出的，阿里巴巴提出新零售概念以后很多人都很關(guān)注。阿里巴巴研究院給了一個(gè)新零售的概念，這個(gè)概念很多人看不懂，包括我也看不懂。阿里講：新零售是以“消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)”，確實(shí)有些比較復(fù)雜，當(dāng)然我們絕對(duì)不能否認(rèn)阿里巴巴是一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)，確實(shí)是我們中國人值得驕傲的一個(gè)企業(yè)。但是目前的情況下線上人和線下人不在一個(gè)溝通頻道，大家是兩個(gè)頻道溝通，現(xiàn)在講新零售最起碼要讓線下的人懂得你所講的新零售是什么意思。
什么是新零售?我做了一個(gè)概括，這個(gè)概括是我根據(jù)現(xiàn)在對(duì)盒馬鮮生，包括永輝超級(jí)物種，樂語北京愛琴海店、三只松鼠投食店等，包括其他一些企業(yè)做的新零售的創(chuàng)新做的概括。新零售八個(gè)字：精準(zhǔn)，品質(zhì)，便利，效率，來解決、突破現(xiàn)在零售存在的問題。
精準(zhǔn)。
零售這幾年都在講精準(zhǔn)，現(xiàn)代零售就是對(duì)傳統(tǒng)零售更加精準(zhǔn)的定位，現(xiàn)階段消費(fèi)者在又發(fā)生了顯著變化，原來的精準(zhǔn)概念已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的消費(fèi)需求了。新零售的精準(zhǔn)要包含三層定義：第一，更加精準(zhǔn)的目標(biāo)消費(fèi)群體定位。盒馬鮮生的目標(biāo)顧客就是90后、00后。第二，更加精準(zhǔn)定位目標(biāo)消費(fèi)群體消費(fèi)場景需求定位。盒馬場景定位是什么?吃。第三，借助消費(fèi)行為分析和消費(fèi)者數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)商品和服務(wù)的精準(zhǔn)推送。目前來看，我們未來的零售必須要和有關(guān)的數(shù)據(jù)分析結(jié)合起來，也就是說大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)將對(duì)零售發(fā)揮重要價(jià)值作用，但是大數(shù)據(jù)不是拿來就可以馬上用的，它必須是和行為分析、數(shù)據(jù)分析結(jié)合起來�，F(xiàn)在大家講大數(shù)據(jù)應(yīng)該是包括做軟件開發(fā)的，包括做互聯(lián)網(wǎng)的，未來的大數(shù)據(jù)將會(huì)成為一種非常簡單的工具化和模式化的工具�，F(xiàn)在有很多做軟件的企業(yè)都在做大數(shù)據(jù)方面的工作，就是把智能化大數(shù)據(jù)的東西變成非常簡單的工具化的東西。
品質(zhì)。
現(xiàn)在的品質(zhì)不是講我們提供了品質(zhì)化的商品，所以我感覺快消品企業(yè)，包括零售品企業(yè)對(duì)消費(fèi)升級(jí)的理解有些片面，包括現(xiàn)在廠家理解的品質(zhì)是什么，就是簡單的產(chǎn)品漲價(jià)，拉高價(jià)格帶。很多經(jīng)銷商也想轉(zhuǎn)型做進(jìn)口食品，要做高端食品，僅靠商品的品質(zhì)化滿足不了現(xiàn)階段的消費(fèi)需求，品質(zhì)需要體現(xiàn)三個(gè)方面。第一，重構(gòu)新的消費(fèi)價(jià)值觀。第二，品質(zhì)化的生活方式。第三，品質(zhì)化的消費(fèi)體驗(yàn)。十幾年前，現(xiàn)代零售進(jìn)入中國，為什么能夠產(chǎn)生這么強(qiáng)的推動(dòng)力?是因?yàn)槲譅柆�、家樂福進(jìn)入中國的時(shí)候帶入了新的消費(fèi)價(jià)值觀：一站購物，一次購足，顛覆了傳統(tǒng)零售的消費(fèi)價(jià)值觀，使整個(gè)現(xiàn)代零售時(shí)期獲得快速發(fā)展。在現(xiàn)在的情況下需要重構(gòu)新的消費(fèi)價(jià)值觀，什么是新的消費(fèi)價(jià)值觀?盒馬的定義是：新鮮每一刻，所見即所得，一站購物，讓吃變得快樂，讓做飯邊成娛樂。在現(xiàn)在的情況下，包括盒馬鮮生不僅僅解決品質(zhì)商品，是給80后、90后為吃的場景提供了一個(gè)系統(tǒng)化的解決方案，這是我們要講的品質(zhì)。
便利。
在便利的情況下，也不是像現(xiàn)在有些零售企業(yè)理解的我們?cè)趺纯焖偈浙y、節(jié)約時(shí)間，它是需要建立滿足便利消費(fèi)需求的新經(jīng)營理念，提供精準(zhǔn)滿足便利消費(fèi)需求的商品與服務(wù)，拓展?jié)M足便利消費(fèi)需求的新方式。盒馬的模式是：品類重構(gòu)、放棄客單價(jià)理論、提供成品或半成品、三十分鐘閃送到家。
效率。
效率是針對(duì)企業(yè)來講，目前新零售要解決三個(gè)方面的企業(yè)效率：第一，零售的模式效率。目前零售和消費(fèi)者的關(guān)系是有一種非常簡單的買賣關(guān)系，一錘子買賣，消費(fèi)者非常不穩(wěn)定，這樣的生意沒法做。我最近看到一個(gè)數(shù)字，顧客流失率零售排名第一，第二位是銀行，這樣的行業(yè)如果是我們這樣做生意怎么做，顧客這么不穩(wěn)定，你做促銷來了，不做促銷走了，這樣的生意沒法做，現(xiàn)在必須要換一種新的打法，互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來一些非常好的手段和條件，一定要是粉絲，今后顧客到底是什么，是顧客，是上帝，還是粉絲，我的觀點(diǎn)要想辦法把你的顧客變成你的粉絲。泰山啤酒給大家提供了非常好的案例，100萬的粉絲是什么概念?第二，零售的運(yùn)營效率�，F(xiàn)在整個(gè)快消品產(chǎn)業(yè)鏈，包括廠家，包括經(jīng)銷商，包括零售商各自為戰(zhàn)，零售企業(yè)和經(jīng)銷商之間個(gè)人算個(gè)人的賬，今天是朋友，明天就不用你了。這樣的模式已經(jīng)不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)發(fā)展需要。第三，企業(yè)的組織效率。我特別想跟大家多說幾句，目前的情況下一定要好好檢視你的企業(yè)組織問題，企業(yè)組織沒有一成不變的，環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)組織必須變�，F(xiàn)在很多問題是因?yàn)槠髽I(yè)組織出現(xiàn)了問題，為什么馬云能做互聯(lián)網(wǎng)，我們很多線下企業(yè)做不了，以前的馬云懂零售嗎?不懂，他不是做零售出身的，他沒干過零售，但是他為什么做了電商零售?為什么我們很多的企業(yè)還是立足于原來的環(huán)境在考慮問題，主要是企業(yè)組織出現(xiàn)問題了，這是最嚴(yán)重的一個(gè)問題。傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下怎么進(jìn)行轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是當(dāng)前最迫切的一個(gè)話題，如果你現(xiàn)在不進(jìn)行組織變革，沒有可能變化成一個(gè)具有活力的企業(yè)。什么土長什么果實(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)的理念不可能產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)，這是我的觀點(diǎn)。在現(xiàn)在的情況下，我覺得組織轉(zhuǎn)換非常重要。作為零售企業(yè)來講，目前的組織模式，原來非常有效，特別是沃爾瑪、家樂福進(jìn)入中國帶來的新的零售模式給傳統(tǒng)的零售帶來了新的管理模式，中心化管理、流程化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理，現(xiàn)在更多的企業(yè)都還在追尋�，F(xiàn)在員工變了，理念變了，環(huán)境變了，鏈接方式變了，企業(yè)組織必須要變，必須要從傳統(tǒng)企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。組織模式的變化不僅僅是零售企業(yè)，是所有企業(yè)，包括生產(chǎn)企業(yè)，包括經(jīng)銷商企業(yè)�，F(xiàn)在模式轉(zhuǎn)換最值得大家學(xué)習(xí)的企業(yè)是海爾，海爾企業(yè)徹底由一個(gè)傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)換成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，組織架構(gòu)發(fā)生變化了，員工與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生變化了，員工成為創(chuàng)客，張瑞敏不需要傳統(tǒng)管理了，任何人覺得厲害你找?guī)讉�(gè)人你們搞吧，需要資金、技術(shù)、生產(chǎn)、物流我都給你配置，我給你提供，你需要資源我給你。目前來講，很多的企業(yè)還是在原來的思想觀念基礎(chǔ)上，這是最可怕的。很多人，特別是對(duì)未來看得比較遠(yuǎn)的人，認(rèn)為海爾今后的發(fā)展絕對(duì)超過華為，就是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的變革為它今后快速的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
新零售變革方向
從零售技術(shù)、零售形式上分析，未來零售將發(fā)生以下變化。
----更加精準(zhǔn)定位：面對(duì)競爭激烈的市場形勢(shì)，和變化了的消費(fèi)需求和消費(fèi)行為，零售店將由“一店通吃、客群模糊、粘度低”，調(diào)整為“細(xì)分顧客、精準(zhǔn)定位、增強(qiáng)感知、形成依賴”。通吃：將使便利店難以生存;精準(zhǔn)：將使便利店有更廣闊的市場發(fā)展空間;
這個(gè)辯證關(guān)系視乎有點(diǎn)矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大?越是同質(zhì)化，競爭越激烈;越是精準(zhǔn)定位，越能吸引目標(biāo)顧客，增強(qiáng)與目標(biāo)顧客的粘性。導(dǎo)致這種矛盾的關(guān)鍵點(diǎn)就是環(huán)境的顯著變化，消費(fèi)者的顯著變化。
新環(huán)境下做店的境界：要讓目標(biāo)顧客，一入店馬上深刻感受到：這個(gè)店是為他開的，有他需要的商品和服務(wù)，是他想要的購物感覺和購物體驗(yàn)，能在較短時(shí)間產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的感知，進(jìn)而能通過一段時(shí)間的購物體驗(yàn)，對(duì)門店產(chǎn)生依賴。
----“千店千面”：“萬人萬促” “千店千面”就是徹底打破目前的格式化零售，從店鋪規(guī)劃、商品組合、零售促銷、門店運(yùn)營等各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)真正的個(gè)性化零售、差異化經(jīng)營，滿足消費(fèi)者的個(gè)性化消費(fèi)需求，進(jìn)一步增強(qiáng)零售店的吸客能力和經(jīng)營活力。
在目前的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)“千店千面”，主要基于商家對(duì)消費(fèi)者需求變化的準(zhǔn)確把握，和對(duì)商品市場的全面掌控，通過相關(guān)大數(shù)據(jù)支持，模擬搭建不同的消費(fèi)場景，通過不同的門店消費(fèi)場景商品表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全面、精準(zhǔn)的商品推送，以此挖掘顧客潛力消費(fèi)，提升經(jīng)營空間。
在這其中，核心就在于商家對(duì)消費(fèi)者的把握和對(duì)商品市場的掌控，關(guān)鍵在對(duì)于消費(fèi)場景的理解，最終走出門店的差異化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)“千店千面”。
----品類調(diào)整：預(yù)測未來零售店的品類管理策略要進(jìn)行重大調(diào)整：一是由“加寬減深”調(diào)整為“加寬加深”商品品種將增加50—100%以上，品種數(shù)將達(dá)到4000—5000左右，商品集中度將由目前的3070，調(diào)整到5050。并將增加大量的高客單商品，如方便面、飲品、個(gè)人護(hù)理用品等。二是在復(fù)合業(yè)態(tài)的發(fā)展策略下，發(fā)生品類精選，品類更加扁平化。如便利店+餐飲，將使門店拿出更多店面做餐飲化經(jīng)營，將相對(duì)壓縮貨架區(qū)面積。
----生活化、場景式：在商品極大豐富，快消品深度延展，商品功能紛繁多樣的市場環(huán)境下，商品的組織必須以消費(fèi)者的消費(fèi)場景為出發(fā)點(diǎn)，組織適合不同消費(fèi)場景需求的商品。如運(yùn)動(dòng)、辦公、休閑、旅游、電視、電腦、、、、、、不同的消費(fèi)場景，即便是對(duì)同一品類商品的需求，也是有較大區(qū)別。
場景化就是要按照目標(biāo)消費(fèi)對(duì)象，在其日常的生活方式劃分相應(yīng)的生活情景區(qū)，在每個(gè)生活區(qū)，按照其消費(fèi)方式搭建消費(fèi)場景，目的使顧客按照?qǐng)鼍罢业綄?duì)應(yīng)的需求商品，滿足消費(fèi)需求。
現(xiàn)在的大賣場布局都是由各種商品區(qū)組成的，我們今后的賣場可能是由各種生活區(qū)組成，如廚房區(qū)、衛(wèi)生區(qū)、客廳區(qū)、臥室區(qū)，這是零售變革的方向，現(xiàn)在已經(jīng)有了，還沒有成為主力，已經(jīng)有一些企業(yè)在做探索。
----線上線下的高度融合：現(xiàn)代零售業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的率先受益者。但在互聯(lián)網(wǎng)向交易化發(fā)展的過程中，落后了，被馬老師給搶先了。
其實(shí)線下零售與線上零售的本質(zhì)是完全一致的。其核心都是要抓住顧客、商品兩大要素，只是交易手段存在一定差異，線下門店依靠實(shí)體店的影響與體驗(yàn)來獲取顧客，線上門店依靠在線引流獲取顧客。
分析線下門店發(fā)展線上有許多優(yōu)勢(shì)條件：實(shí)實(shí)在在的門店品牌影響，實(shí)實(shí)在在的企業(yè)品牌信譽(yù)，多年積累的零售技術(shù)、品類管理技術(shù)。
發(fā)展全渠道是零售企業(yè)的必然選擇，線上交易就是拓展了門店新的交易、銷售空間，增加了更大范圍的門店商圈。
店+物流將成為零售店的標(biāo)準(zhǔn)配置。也就是每個(gè)店必須要有物流，當(dāng)然物流可以是自建，也可以找物流企業(yè)合作。盒馬鮮生自建物流，每一個(gè)店幾十人的配送人員，解決線上5000多單半個(gè)小時(shí)到家的問題。
----經(jīng)營顧客為主導(dǎo)，取代經(jīng)營商品為主導(dǎo)：現(xiàn)在零售店經(jīng)營的是商品，所以業(yè)績一旦有問題就找經(jīng)銷商，說經(jīng)銷商你提供的商品不好，廠家的商品有問題，不給我促銷�，F(xiàn)在經(jīng)營商品維持不了門店的經(jīng)營了，沃爾瑪關(guān)店、家樂福關(guān)店，不是商品不行了，現(xiàn)在商品不是主要的，顧客是主要的，如果還是按照經(jīng)營商品的思路再去經(jīng)營現(xiàn)在的門店已經(jīng)不行了，所以我們現(xiàn)在要進(jìn)行改變。零售已經(jīng)步入消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)期。
商品主導(dǎo)、消費(fèi)者主導(dǎo)的差異表現(xiàn)在：一是理念上，二是組織上，三是手段上。在商品主導(dǎo)時(shí)期，零售店最重視的是商品，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)置是以商品組織為主線，在企業(yè)組織中，采購處于重要位置，企業(yè)在發(fā)生經(jīng)營問題的時(shí)候，首先關(guān)注的是商品。
目前的市場環(huán)境是，很多店，商品組織的還可以，但生意慘淡，主要原因是顧客沒有做起來，店沒有得到顧客的接受、認(rèn)同。因?yàn)樵谝粋�(gè)飽和競爭的環(huán)境下，憑什么能把顧客搶到手?當(dāng)然商品是非常重要的，但僅靠商品也難以承擔(dān)起來。
在消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)期，零售店最重視的是顧客。企業(yè)的組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)置，都要以獲取顧客、洞察顧客、留住顧客為重點(diǎn)，作為承擔(dān)顧客管理首要責(zé)任的門店、運(yùn)營環(huán)節(jié)成為企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)的經(jīng)營組織一切以經(jīng)營好顧客為核心。
現(xiàn)在，我們必須要由追求顧客的量向追求單客貢獻(xiàn)度的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在線上的流量已經(jīng)非常稀缺了，線上找不到流量了，流量就是客流，客流非常稀缺了，大家都在搶客流，線上搶、線下?lián)專瑢?shí)體店搶，賣場搶，百貨搶，都在搶客流，客流是最稀缺的了�，F(xiàn)在一個(gè)大賣場再像以前做一次特價(jià)促銷就能把人流吸引過來，那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了。怎么辦?只能是從追求單客的貢獻(xiàn)度去做文章，包括你做經(jīng)銷商同樣要這樣去改變了。
現(xiàn)在來看做顧客管理做得比較好的有兩家，河南的胖東來做得非常好。零售的核心是什么?是人，是兩個(gè)人：一是顧客，一是員工，這兩個(gè)做好了，絕對(duì)是沒問題的。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)得再好不管用，我覺得目前數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)技術(shù)還不是很現(xiàn)實(shí)，譬如說支付寶，支付寶每天開一次，一會(huì)兒發(fā)送促銷推送，一會(huì)兒為誰促銷，很煩人的，因?yàn)槟阗I過他就給你推送。包括現(xiàn)在今日頭條大家都感覺非常好，信息推送非常準(zhǔn)確，但是我用了以后感覺推的老不是我想看的信息，所以說現(xiàn)在數(shù)據(jù)推送還沒有到非常精準(zhǔn)。如果人都不能把人琢磨明白，靠機(jī)器把人琢磨明白，妄想!
未來零售店的發(fā)展我有這幾個(gè)觀點(diǎn)：第一，復(fù)合業(yè)態(tài)：便利店+，加餐飲、加咖啡，為什么?流量，光靠店的流量有問題了，要加，把餐飲加起來，所以我覺得復(fù)合業(yè)態(tài)是重要的方向。第二，業(yè)態(tài)細(xì)分，很多的商品在傳統(tǒng)門店當(dāng)中表現(xiàn)不了。為什么孕嬰店發(fā)展得這么好?今后商品還將垂直發(fā)展，商品還將不斷地細(xì)分，還有更多的產(chǎn)品要大量細(xì)分出來。第三，體驗(yàn)店。三只松樹開店不是為了線下賣，要做體驗(yàn)店，體驗(yàn)店的目的是要往線上引流，未來很多店商企業(yè)要考慮這個(gè)問題。
未來零售市場發(fā)展格局的走向：第一，零售未來是多業(yè)態(tài)的，大家不要對(duì)小業(yè)態(tài)有過高的期望，如果便利店成為零售最主力的業(yè)態(tài)是中國快消品行業(yè)的一種災(zāi)難，一個(gè)便利店2000個(gè)產(chǎn)品，我們這么多快消品品牌，這么多廠家那些商品怎么辦?第二，零售必然是多元化的，必然是大店、小店、連鎖企業(yè)、個(gè)體單店都在發(fā)展。
新零售環(huán)境下快消品渠道變革方向：
目前快消品渠道存在的問題：
----渠道建設(shè)成本大，維護(hù)成本高：廠家為建設(shè)流通渠道巨資投入，維護(hù)成本極高，中等規(guī)模的企業(yè)僅業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就達(dá)上千人甚至幾千人，日常的渠道維護(hù)費(fèi)用非常巨大。
----商品流通環(huán)節(jié)多、效率低：目前的快消品流通存在廠家、經(jīng)銷商、終端等多個(gè)環(huán)節(jié)，由此也帶來了效率的低下，僅就對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行，需要在廠家內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié)、經(jīng)銷商內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié)、以及終端內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行傳達(dá)流轉(zhuǎn)，這樣的決策執(zhí)行，對(duì)結(jié)果的質(zhì)量與效率難以保證。同時(shí)，因廠家、經(jīng)銷商、終端分屬不同的利益群體，個(gè)人要算個(gè)人的帳，從本質(zhì)上講，難以形成真正的市場合力。
----渠道穩(wěn)定性差，廠家、經(jīng)銷商、終端關(guān)系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關(guān)系，在市場向上的時(shí)期，或許會(huì)很好的合作，一旦發(fā)生市場不景氣問題，或企業(yè)發(fā)生問題，馬上“樹倒猴孫散”，這三者的關(guān)系，是標(biāo)準(zhǔn)的酒桌面上是好朋友，酒桌下亂踢腳。從近期因市場調(diào)整，農(nóng)夫山泉等一些大品牌要砍掉經(jīng)銷商，就充分說明了這里面的關(guān)系脆弱的程度。當(dāng)然也有個(gè)別的廠家，如上好佳，“舍命”維護(hù)渠道關(guān)系。寧肯不做市場，也不放棄經(jīng)銷商。但畢竟是少之又少。目前經(jīng)銷商群體魚龍混雜，規(guī)�；髽I(yè)少，夫妻店多，前店后倉模式多。這樣的市場模式，這樣的客戶結(jié)構(gòu)，這樣的客戶關(guān)系，非常不利于廠家、經(jīng)銷商、終端企業(yè)的長期健康發(fā)展，特別是一些規(guī)�；纳a(chǎn)企業(yè)，建立在如此渠道上的發(fā)展是非�？膳碌�。因?yàn)榻⒃谶@種關(guān)系基礎(chǔ)之上合作，沒有人會(huì)考慮長遠(yuǎn)。
----利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴(yán)重，都是苦不堪言。比較突出表現(xiàn)在：廠家對(duì)經(jīng)銷商壓貨;經(jīng)銷商對(duì)終端隨意提價(jià);終端連鎖企業(yè)向經(jīng)銷商大量收取條碼費(fèi)、新品費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用，甚至存在隨意扣款的不合理現(xiàn)象。這一利益糾紛的亂象，難以解決。
----受終端制約大：鑒于終端的價(jià)值和作用，其對(duì)廠家和經(jīng)銷商的制約非常大，產(chǎn)品的銷售，決定于鋪市率、陳列面等在終端上的商品表現(xiàn)。在此情況下，特別是一些大型KA，加之一些錯(cuò)誤經(jīng)營理念的指導(dǎo)，以此為手段，提出各種條件，壓榨上游供貨商，造成整個(gè)快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈形成了惡性循環(huán)的局面。最終導(dǎo)致這三者之間都陷于不景氣。
目前大部分廠家的觀念嚴(yán)重滯后，就如前段時(shí)間有的企業(yè)老板所放言的：互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實(shí)體經(jīng)濟(jì)，最后總理講話：互聯(lián)網(wǎng)也是實(shí)體經(jīng)濟(jì)。所以觀念是大問題。
經(jīng)銷商模式須轉(zhuǎn)型
目前的經(jīng)銷商階層非常尷尬，廠家、終端兩頭資源都說了不算，但還要承擔(dān)非常重要的商品銷售責(zé)任。廠家的銷售壓力要轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上，終端企業(yè)的業(yè)績壓力也要轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商這邊。經(jīng)銷商必須要尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展，最佳的選擇是向終端方向的轉(zhuǎn)移。借用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)發(fā)展零售終端。也要及時(shí)把握電商批發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)。從發(fā)展方向來看，大品牌的渠道垂直化建設(shè)，和小品牌的線上銷售模式將會(huì)是基本的發(fā)展趨勢(shì)。所以經(jīng)銷商，要超前把握這些變化，結(jié)合自己的渠道優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，可以轉(zhuǎn)向與廠家、線上平臺(tái)更緊密合作的服務(wù)型的轉(zhuǎn)變。
目前來看，電商2C模式技術(shù)紅利期已過，運(yùn)營成本增加。韓都衣舍是做電商做得比較好的，每天線上維護(hù)費(fèi)用30萬，一年加起來有一億。我給2B提一點(diǎn)建議，不掌控終端是大問題。線上企業(yè)，過于夸大技術(shù)、促銷的價(jià)值，忽視對(duì)商品和零售技術(shù)的研究。雙十一的GMV1207億是真的嗎?不一定。GMV不是銷售額。最近看到一個(gè)數(shù)子，GMV的增長率京東呈大幅下滑的趨勢(shì)，2015年增長了107%，2016年增長了40%幾，下滑得非常厲害，當(dāng)然它還是增長40%多，但是增長幅度已經(jīng)下滑。
總體來講目前的快消品渠道有三個(gè)方面的問題：第一，價(jià)值扭曲�，F(xiàn)在老百姓買飲料，買烘培買的是渠道費(fèi)用，不是它的價(jià)值，更多的渠道費(fèi)用到了商品，到了老百姓手中�，F(xiàn)在有些商品渠道的費(fèi)用能占60%、70%，我覺得這樣是非常不合理的，我們對(duì)不起消費(fèi)者，對(duì)不起社會(huì)，不應(yīng)該是這樣的。第二，各自為戰(zhàn)。廠家、經(jīng)銷商、終端各自為戰(zhàn)。第三，成本高。
快消品渠道的變革方向
提出四個(gè)建議。
第一， 全產(chǎn)業(yè)鏈模式。目前我認(rèn)為像青啤，像娃哈哈這些大企業(yè)，包括泰山啤酒這樣的企業(yè)必須走全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，從生產(chǎn)渠道、終端完全自己搞定。泰山啤酒充分證明了必須這么做，如果泰山啤酒還是按照原來的經(jīng)銷商模式做，確定死了。
第二， 平臺(tái)模式。我覺得廠家、經(jīng)銷商肯定要跟2B老板合作，特別是中小品牌企業(yè)、經(jīng)銷商，不可能自己做市場建設(shè)，不可能自己發(fā)展那么多的分銷網(wǎng)絡(luò)。但2B平臺(tái)必須要很有價(jià)值，不管是京東也好，還是阿里也好，我建議平臺(tái)一定要具備四大要素：有穩(wěn)定的客戶，要有快速物流，要有融資功能，要有完善的終端服務(wù)。
第三， 全渠道模式：
在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用快速發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)快速發(fā)展，不斷誕生新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，線上零售快速發(fā)展，線上批發(fā)快速發(fā)展的新時(shí)期，快消品流通全渠道是生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、終端企業(yè)的必然選擇。必須深刻認(rèn)識(shí)這種行業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)，及時(shí)變革自己的經(jīng)營思路，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，既要消除對(duì)線上模式的抵觸，也要消除對(duì)線上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市場的選擇，是客戶的選擇，更是消費(fèi)者的選擇。
目前，企業(yè)在變革線下渠道的同時(shí)，必須同時(shí)發(fā)展線上渠道。當(dāng)然，在目前線下渠道占據(jù)主力，發(fā)展線上渠道極易與線下渠道形成價(jià)格體系、客戶利益的沖突等問題。越是在這樣的時(shí)刻，企業(yè)的決策者越要保持清醒，結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際，全面分析自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與問題，拿出穩(wěn)妥的結(jié)合線下與線上的變革步驟。企業(yè)在發(fā)展全渠道的過程中，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，可以選擇自建線上平臺(tái)，或聯(lián)合建設(shè)，或借用平臺(tái)企業(yè)的平臺(tái)發(fā)展。不論采取哪種模式，關(guān)鍵要符合企業(yè)實(shí)際需求，與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合。
淘大慶的模式值得借鑒。
第四， 經(jīng)銷商模式：經(jīng)銷商模式在一些地區(qū)、一些廠家、一些品類還會(huì)存在。但其效率低下、成本高企的問題越發(fā)突出。現(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，要盡快轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向小品牌，轉(zhuǎn)向市場空間大的品牌。經(jīng)銷商應(yīng)逐步脫離對(duì)廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優(yōu)勢(shì)，逐步強(qiáng)化自己的市場優(yōu)勢(shì)，如經(jīng)銷商的市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。如果依然對(duì)廠家過度依賴，必然使自己的經(jīng)營一直處于被動(dòng)狀態(tài)之中。
對(duì)于是否參與有關(guān)的對(duì)經(jīng)銷商渠道的整合、聯(lián)合，要進(jìn)行科學(xué)分析：判斷作為渠道的價(jià)值，是渠道是否掌握核心關(guān)鍵資源，作為商品流通渠道來講，關(guān)鍵核心資源只有兩點(diǎn)：商品、終端市場網(wǎng)絡(luò)�；蛘哒莆丈唐焚Y源，或者掌握市場網(wǎng)絡(luò)資源。如果兩大資源都不掌握的市場整合行為是絕對(duì)無前途、無價(jià)值的。如經(jīng)銷商聯(lián)盟之類的整合，關(guān)鍵資源都不能提供，這樣的整合沒有意義，小舢板綁在一起成為不了航空母艦。
同時(shí)，經(jīng)銷商要盡快轉(zhuǎn)型，由產(chǎn)品銷售型，轉(zhuǎn)向服務(wù)推廣型�；蛘吲c品牌企業(yè)合作，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放破髽I(yè)的市場推廣，或者與電商平臺(tái)企業(yè)合作，成為平臺(tái)企業(yè)的市場推廣。隨著市場的進(jìn)一步發(fā)展，商業(yè)模式的進(jìn)一步優(yōu)化，服務(wù)將成為廠家、經(jīng)銷商、終端零售企業(yè)的重要經(jīng)營手段。
第五， C2M模式： 這一模式，必將以其先進(jìn)性，更能體現(xiàn)和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，發(fā)揮零庫存的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而所表現(xiàn)出來的效率更高，成本更低，對(duì)消費(fèi)者服務(wù)更精準(zhǔn)得到更快的發(fā)展，在更多的市場領(lǐng)域、更多的商品范圍得到更大的推廣。
快消品流通渠道的變革是一項(xiàng)長期的歷史任務(wù)。變革是必然，不變革是會(huì)造成嚴(yán)重的市場問題。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真面對(duì)當(dāng)前的市場現(xiàn)實(shí)，準(zhǔn)確把握市場變革的趨勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)變革、參與變革、組織變革，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步健康發(fā)展。
經(jīng)銷商的變革方向：
經(jīng)銷商變革方向，要發(fā)展個(gè)性化的商品，要走差異化之路，要轉(zhuǎn)變銷售方式。未來經(jīng)銷商的市場覆蓋規(guī)模、企業(yè)與中端、小店的連接緊密度最考驗(yàn)經(jīng)銷商的核心競爭力，經(jīng)銷商核心的競爭力就是和小店有力連接。經(jīng)銷商要強(qiáng)身健體，提升新型企業(yè)管理能力。
2B平臺(tái)的發(fā)展方向
對(duì)2B平臺(tái)的建議：作為B2B，一是你的價(jià)值體現(xiàn)在平臺(tái)效率，據(jù)介紹，某一國內(nèi)知名B2B企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程居然沒有設(shè)計(jì)退貨流程，難以想象。第二，商家、廠家的綜合能力。第三，穩(wěn)定的、有價(jià)值的、有銷售能力的市場網(wǎng)絡(luò)。未來的競爭，核心要看平臺(tái)的市場規(guī)模、平臺(tái)的市場產(chǎn)出能力怎么樣。如何提升競爭力，最關(guān)鍵的是平臺(tái)與小店的鏈接緊密度。當(dāng)前的關(guān)鍵點(diǎn)，必須準(zhǔn)確切入小店問題點(diǎn)，把重心放在提升小店的經(jīng)營能力上。必須明確：小店不會(huì)做商品，一直處于非常低下的銷售能力，如何去銷售好你的商品?如果不和小店建立更多的聯(lián)系，取得更多的信任，如何更多的選擇、信任你的商品?現(xiàn)在包括經(jīng)銷商，包括B2B要解決的就是這方面的問題，這是非常關(guān)鍵的問題。
筆者：
高級(jí)經(jīng)濟(jì)師
國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家
山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授
聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級(jí)咨詢師
