終端門店在門店信息化升級、O2O運營能力、互聯(lián)網(wǎng)營銷引流能力、線下門店消費者體驗提升等各方面，都存在種種不足。而企業(yè)又不可能等到終端O2O能力齊備了之后，才推進O2O模式。怎么辦?

與傳統(tǒng)營銷模式一樣，既然經(jīng)銷商和終端在營銷運作方面存在不足，作為鏈主的廠家，首先有必要挑選和整合優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商與終端門店;其次，還必須提供營銷服務(wù)和管理輸出，以彌補價值鏈下游環(huán)節(jié)的薄弱，提升體驗及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

上海超限戰(zhàn)咨詢公司沈志勇認(rèn)為:O2O模式之下，企業(yè)仍然有必要建立起一套扶持終端門店展開O2O運營的服務(wù)體系。要想O2O模式運營成功，企業(yè)首先必須成為O2O運營管理輸出商和服務(wù)商。

首先，企業(yè)應(yīng)該精選優(yōu)質(zhì)終端，而不是遍地撒網(wǎng)、遍地開花地展開O2O模式。

傳統(tǒng)渠道模式之下，企業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)講究的是終端覆蓋率、市場鋪貨率和區(qū)域市場占有率。

最高區(qū)域市場鋪貨率：傳統(tǒng)營銷的經(jīng)驗是，對于快消品而言，區(qū)域市場鋪貨率必須達到80%以上，才能成為區(qū)域老大，才能建立起競爭壁壘。

最高渠道份額占有率：在一條渠道中或者核心終端中，做成本品類的第一第二;并且在ABC類渠道中，做成A類渠道的份額的第一第二;在ABC類終端中，做成A類終端的份額的第一第二。

最高區(qū)域市場份額：根據(jù)藍徹斯特理論，在本品類中，最高市場份額占有率的下限是24%，安全線是46%，上限是74%。所以，追求根據(jù)地市場50%的市場份額，是做透根據(jù)地市場、建立起競爭壁壘的標(biāo)志。

而在O2O時代，覆蓋率、鋪貨率和區(qū)域市場占有率都不再重要，重要的是如何選擇優(yōu)質(zhì)的線下終端和如何提供優(yōu)質(zhì)的O2O體驗。

其次，為了幫助和指導(dǎo)終端門店打通線上線下、運營O2O、網(wǎng)絡(luò)營銷推廣、SEO營銷、提升線下體驗質(zhì)量，企業(yè)有必要為此建立專門的“終端門店O2O運營扶持服務(wù)體系”。這個服務(wù)體系，涉及到組織(誰來做?)、任務(wù)職責(zé)(做什么?)、制度(怎么做?)和考核(做怎樣?)這四大部分：

1、誰來做?——建立自主經(jīng)營體組織平臺

互聯(lián)網(wǎng)時代，必須快速反應(yīng)。傳統(tǒng)的金字塔型組織架構(gòu)，不能適應(yīng)這種快速。

為此，O2O模式下的組織平臺，雖然其要素也包括了職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)以及互動關(guān)系等，但是，它的基本建立原則卻是倒金字塔的、扁平化的、去中間層的。

接觸用戶的員工在第一線創(chuàng)造用戶價值，員工與員工之間協(xié)同零距離，領(lǐng)導(dǎo)者從原來的指揮管理變?yōu)橘Y源提供者和支持者。

在這樣的模式下，扁平化的、小而美的自主經(jīng)營體，將取代傳統(tǒng)模式下的事業(yè)部制和層級制，整個組織將因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的特征，而轉(zhuǎn)型成為網(wǎng)絡(luò)狀組織……

2、做什么?——確定任務(wù)職責(zé)

首先，要根據(jù)戰(zhàn)略定位和新模式，來設(shè)定準(zhǔn)確的企業(yè)核心職能，并在這個核心職能的指引下，去構(gòu)建起整個扁平化組織和職位體系。

對于任務(wù)和職責(zé)，職能是任務(wù)，事情是對象，例行是重點，職責(zé)明晰是關(guān)鍵。

O2O模式之下的員工任務(wù)職責(zé)，除了傳統(tǒng)的選址、空間陳列、銷售業(yè)績等等之外，互聯(lián)網(wǎng)的搜索引擎優(yōu)化、客流量、轉(zhuǎn)化率、體驗滿意度等等指標(biāo)，更是做什么的關(guān)鍵指引所在。

3、怎么做?——建立自驅(qū)動機制

互聯(lián)網(wǎng)時代，最貴的是什么?是人。這是一個真正以人為本的時代，其中就包含了以員工為本的思想。

如何讓一群人自己管自己，不用領(lǐng)導(dǎo)天天跟著，并且最終還能完成業(yè)績，這就是企業(yè)在建立起自主經(jīng)營體之后，需要從機制上去保證的問題。企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命于別人，自組織是自己來創(chuàng)新。

自驅(qū)動機制首先要有驅(qū)動的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)就是機會均等的平臺機制和利益分享機制。

平臺機制，可以是選擇自管理人才，也可以是競爭上崗、上下互選;利益分享機制，可以是承包制，也可以是把每個人變成創(chuàng)業(yè)者，讓每一個人可以自驅(qū)動去實現(xiàn)自己的價值……

4、做怎樣?——建立員工考核新制度

海爾集團在展開“人單合一”模式時，就為每個自主經(jīng)營體設(shè)立了損益表、日清表和每個員工的人單酬表。而且，海爾將這個單，不僅僅理解成是訂單，更理解成是一個個用戶。

互聯(lián)網(wǎng)時代的員工考核制度，也許不再適用傳統(tǒng)的KPI考核，而是應(yīng)該將自主經(jīng)營體的利益分享作為核心業(yè)績考核機制，或者圍繞企業(yè)本身互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略模式，確定一套非傳統(tǒng)的考核機制，并輔之以對互聯(lián)網(wǎng)交互性的考核。

總之，不管是“終端門店O2O運營扶持服務(wù)體系”也好，不管是“企業(yè)自身O2O運營體系”也好，讓企業(yè)管理體系向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，都是所有企業(yè)必經(jīng)的過程。未來的企業(yè)管理，也許離“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)業(yè)化，用戶個性化”，將越來越近。

上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇