在美國，21歲才是真正的“成年”，而在今年，電商巨頭亞馬遜也21歲了，而且它也確實(shí)如成年人一樣擔(dān)負(fù)起了自己的“責(zé)任”：
比如說，今年7月份，它的市值已經(jīng)達(dá)到3560億美元，成為全美上市企業(yè)中市值第五高的企業(yè)；同月，亞馬遜的第二屆Prime Day電商節(jié)也交出了銷售額同比增長60%的數(shù)據(jù)。
在亞馬遜21歲成年之際，美國的《Store》雜志評(píng)選出了亞馬遜對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)進(jìn)行的21次“顛覆”，這里既有對(duì)傳統(tǒng)的徹底顛覆，也包括改變用戶滿意度、忠誠度的測(cè)量方式。
1、一鍵購買
亞馬遜對(duì)于零售的第一個(gè)顛覆性改變是一鍵購買（one-click shopping），而這一切發(fā)生在1997年！在互聯(lián)網(wǎng)大潮下，亞馬遜是第一個(gè)做到用戶只需一次性輸入支付方式，以后就可以一鍵下單的企業(yè)。
這種現(xiàn)在看起來都是不能在基礎(chǔ)的功能，在那個(gè)年代著實(shí)給用戶帶來了極好的購買體驗(yàn)，甚至，可以說，這就是當(dāng)年的“無縫化”購買體驗(yàn)。當(dāng)年亞馬遜還因此在美國拿到了 “一鍵購買”的技術(shù)專利。
依然是1997年，亞馬遜上了NASDAQ，不過比較特殊的是，直到2004年1月份亞馬遜才第一次公布了年利潤，盡管這看起來很瘋狂，但是華爾街對(duì)此卻很耐心。
前亞馬遜高管、《The Amazon Way》的作者約翰·羅絲曼表示，“亞馬遜對(duì)于創(chuàng)新和顛覆的理念都是基于5至10年的，這比那些只看得到一年半的投資人高得太多了。亞馬遜愿意犧牲短期利潤來獲得一個(gè)長期的創(chuàng)新，為顧客做對(duì)的事情。”
2、亞馬遜云服務(wù)
于是，一個(gè)有趣的問題來了，亞馬遜到底是個(gè)零售商還是個(gè)技術(shù)公司？
2006年當(dāng)亞馬遜推出其云計(jì)算業(yè)務(wù)“亞馬遜云服務(wù)（AWS）”后，很多人認(rèn)為這是沒必要的，但是10年后的2015年，這項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入打了他們的臉——79億美元。
不過這個(gè)問題還是沒有得到回答，因?yàn)閬嗰R遜后來開始整合各類中小零售商和各類創(chuàng)新型技術(shù)企業(yè)，以應(yīng)對(duì)大型傳統(tǒng)零售巨頭。
3、“無限長”的貨架
對(duì)于沒有什么渠道的小型零售商，亞馬遜將他們吸收進(jìn)來，他們也就可以利用亞馬遜的“地盤”來做生意，這不僅讓亞馬遜能有更多的品牌、品類出售，同時(shí)通過對(duì)于支付系統(tǒng)的“把持”也將現(xiàn)金流放在了自己的手里。
Forrester Research前VP、首席分析師Sucharita Mulpuru認(rèn)為，“亞馬遜的做法改變了零售業(yè)務(wù)中的規(guī)模效應(yīng)：傳統(tǒng)零售邏輯是企業(yè)購買商品，加個(gè)價(jià)然后賣出去，而亞馬遜的邏輯是賣其他人商品，然后通過獲得的巨額毛利來補(bǔ)貼各類可以提升消費(fèi)者留存的手段”。
4、書籍
其實(shí)，20年前當(dāng)亞馬遜成立的時(shí)候，它的一些做法是備受爭(zhēng)議，不過這些在現(xiàn)在看來卻已經(jīng)司空見慣，比如在新書旁邊賣舊書、讓用戶搜索書中內(nèi)容。
讓用戶搜索書中內(nèi)容、為用戶提供部分頁碼上的詳細(xì)內(nèi)容，這是以前從來沒人想過的，因?yàn)檫@是違反直覺的，“亞馬遜的邏輯是，如果用戶能看上幾頁書，他們可能真的就會(huì)去買”，羅絲曼表示，“實(shí)踐顯示，亞馬遜是對(duì)的，而且這還相當(dāng)于模擬了消費(fèi)者在線下書店買書的體驗(yàn)”。
5、全品類
亞馬遜還有一個(gè)大的顛覆是它幾乎提供了全品類，這直接就搶了傳統(tǒng)以多品類著稱的實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)，而且以更低的成本。
6、免費(fèi)送貨
在美國，人力成本極高，所以配送成了不少企業(yè)最為頭疼的事情，其實(shí)顧客也很頭疼，因?yàn)橐I滿75美元甚至100美元的商品才能免費(fèi)送貨——而且還得等好幾天。
可是亞馬遜通過全美的布局，開設(shè)物流中心、配貨中心，實(shí)現(xiàn)了2日內(nèi)會(huì)員免費(fèi)送達(dá)，這就使得用戶“一觸難忘”。
7、退貨
有送貨就有退貨，尤其是針對(duì)于純電商企業(yè)來說，消費(fèi)者難以觸摸終究是個(gè)體驗(yàn)缺憾。
亞馬遜的退貨體驗(yàn)就很有趣，當(dāng)用戶聯(lián)系客服的時(shí)候，客服一般會(huì)讓用戶不必把所有東西都退回，在用戶看來這似乎是“賺了”，其實(shí)亞馬遜賺得更多，因?yàn)槿绻切┬⊥嬉庖餐嘶貋淼脑挘瑏嗰R遜的物流、整理成本才是問題。
8、浮動(dòng)定價(jià)
對(duì)于傳統(tǒng)零售商來說，品類繁多對(duì)于顧客可能是好事，但是對(duì)于店員來說就很頭疼了，尤其是打折的時(shí)候——無論是漲價(jià)還是降價(jià)，總不能把所有價(jià)簽都改了吧！盡管現(xiàn)如今零售商已經(jīng)引入電子價(jià)簽，但是其成本也絕不是小事。
然而對(duì)于純電商啦說，改個(gè)價(jià)格就是小問題了，而且由于很早就實(shí)現(xiàn)了這個(gè)功能，事實(shí)上也將傳統(tǒng)的零售定價(jià)變成了一種基于算法的、一天內(nèi)都可以多次變化的技術(shù)。這樣電商就不懼任何實(shí)體企業(yè)的任何一點(diǎn)價(jià)格的風(fēng)吹草動(dòng)了——甚至這使得電商企業(yè)從價(jià)格追隨者變成了價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者！
9、一對(duì)一
個(gè)性化的營銷一直都是零售商們所追尋的，但是目前看來真正可行的思路是，讓機(jī)器做機(jī)器的事、讓人來做人的事情。
盡管純電商企業(yè)在“一對(duì)一”方面一直飽受詬病，但是技術(shù)卻在一定程度上彌補(bǔ)了他們的缺陷，比如亞馬遜就通過個(gè)體化郵件、用戶評(píng)分和評(píng)論、基于歷史購買的推薦等手段讓“一對(duì)一”營銷成為可能。
下了單，你收到確認(rèn)郵件；商品發(fā)貨，你收到確認(rèn)郵件；商品配送到，你收到確認(rèn)郵件；過幾天，你還會(huì)收到郵件邀請(qǐng)你進(jìn)行商品評(píng)論。再過幾天，你還能收到一封郵件，為你提供基于你個(gè)人喜好的商品推薦。全流程都能被掌控，這個(gè)體驗(yàn)還真是挺特別的。
10、會(huì)員
繼續(xù)往下說，就到了商業(yè)體系中一個(gè)常見的詞，金牌會(huì)員。
2005年，亞馬遜推出了當(dāng)時(shí)飽受爭(zhēng)議的會(huì)員體系，Amazon Prime(金牌用戶)，不過現(xiàn)在，這個(gè)體系已經(jīng)成為無數(shù)商家夢(mèng)寐以求的會(huì)員系統(tǒng)，原因很簡(jiǎn)單，其全球用戶數(shù)量有幾千萬，而且還是付費(fèi)用戶。
盡管目前年費(fèi)是99美元，但是一旦用戶進(jìn)了這個(gè)“坑”，基本就出不來了，因?yàn)榻鹋朴脩舻奶貦?quán)太多了：任意金額都免費(fèi)2日內(nèi)送達(dá)、云空間、音樂、自制電影電視劇、免費(fèi)Kindle電子書等等，而且不少用戶在訂閱金牌會(huì)員后總會(huì)想“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”，這就更讓亞馬遜賺翻了，所以金牌會(huì)員成了最可怕的會(huì)員體系。
同時(shí)這個(gè)金牌服務(wù)還提高了整個(gè)行業(yè)的用戶期待，搞得實(shí)體零售商們頭疼不已。
伴隨著傳統(tǒng)金牌會(huì)員(Amazon Prime)，亞馬遜又搞出了Prime Now服務(wù)，簡(jiǎn)單地說就是在一些大城市中實(shí)現(xiàn)同日送達(dá)、2小時(shí)送達(dá)甚至1小時(shí)送達(dá)，而且經(jīng)過金牌會(huì)員日的測(cè)試，效果已經(jīng)非�？膳铝耍僖淮沃鲃�(dòng)提升了用戶期待。
其實(shí)這里最大的顛覆意義來自于物流系統(tǒng)，在Prime Now中，亞馬遜用的更多是類似于Uber上的私家司機(jī)，這群“共享經(jīng)濟(jì)”下的司機(jī)們已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)直接對(duì)接“消費(fèi)者”了。
11、基礎(chǔ)建設(shè)
亞馬遜的物流如此恐怖，主要在于其對(duì)整個(gè)物流體系的建設(shè)，而且是從未間斷，一直在優(yōu)化、擴(kuò)展。就在過去的1年里，亞馬遜又投資了數(shù)以千計(jì)的拖車，進(jìn)軍了海運(yùn)市場(chǎng)和航運(yùn)市場(chǎng)。
同時(shí)對(duì)于配貨中心(Fulfilment Center)的建設(shè)，亞馬遜也從沒有放松過，因?yàn)檫@能讓亞馬遜以更快的速度、更低的成本解決用戶體驗(yàn)問題。從位于西雅圖的第一配貨中心開始，現(xiàn)在亞馬遜的整個(gè)觸角已經(jīng)完全深入了全美。
12、機(jī)器人
配貨中心越來越多、越來越大，就不能光靠人了，僅以德克薩斯州的配送中心為例，其面積達(dá)超過11萬平方米(120萬平方英尺)，相當(dāng)于22個(gè)足球場(chǎng)大，這時(shí)候就要用機(jī)器人了——目前亞馬遜“在職”機(jī)器人數(shù)量超過3萬個(gè)!
13、Kindle設(shè)備
對(duì)于用戶來說，還有個(gè)很直觀的東西就是亞馬遜的設(shè)備，失敗的有亞馬遜手機(jī)(Fire)，但是成功的也有，那就是Kindle電子書。超低的價(jià)格，超長的待機(jī)，加上巨大的Kindle書店，這讓亞馬遜在平板設(shè)備上賺足了錢。
比較有趣的是，不同于蘋果天天換新機(jī)、天天升級(jí)系統(tǒng)(網(wǎng)友表示，iOS10的意義可以用一句話表示，那就是讓以往運(yùn)行流暢的老設(shè)備不再流暢)，貝索斯曾說，亞馬遜的利潤點(diǎn)不是賣機(jī)器，而是電子書�？紤]到整個(gè)金牌會(huì)員體系對(duì)于電子書方面的福利，其實(shí)這也是有協(xié)同效益的。
14、智能家居
無論是Dash按鈕還是Echo設(shè)備，亞馬遜都在全力開發(fā)中，盡管看起來更像是智能家居、智慧家居的起點(diǎn)，但是亞馬遜確實(shí)已經(jīng)上道了。
15、無人機(jī)
為了解決最后一公里，亞馬遜目前在嘗試無人機(jī)，從數(shù)據(jù)看，10英里以內(nèi)且重量在5磅以內(nèi)的包裹運(yùn)輸成本是1美元，所以這個(gè)在未來將是很可怕的一個(gè)物流顛覆者。
16、線下實(shí)體書店
這是最后一點(diǎn)，也是最有趣的一點(diǎn)：亞馬遜搞死了書店后，自己開始開實(shí)體店賣書了。不過他的思路不同，比如在店中放的書都是評(píng)級(jí)較好的，用戶可以直接掃描條形碼了解用戶評(píng)論，而且價(jià)格和網(wǎng)站實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。
最后，我們來總結(jié)一下亞馬遜的這21次顛覆：
1. 一鍵購買
2. 亞馬遜云服務(wù)
3. “無限長”的貨架
4. 新書旁邊賣舊書
5. 讓用戶搜索書中內(nèi)容。
6. 全品類
7. 免費(fèi)送貨
8. 貼心的退貨體驗(yàn)
9. 浮動(dòng)定價(jià)
10. 個(gè)體化郵件
11. 用戶評(píng)分和評(píng)論
12. 基于歷史購買的推薦
13. 金牌會(huì)員(Prime)
14. Prime Now服務(wù)
15. 物流體系的建設(shè)
16. 配貨中心(Fulfilment Center)建設(shè)
17. 機(jī)器人
18. Kindle設(shè)備
19. 智能家居(Dash和Echo設(shè)備)
20. 無人機(jī)
21. 線下實(shí)體書店
（整理、編譯：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者 王子威）
- 該帖于 2016/10/25 13:36:00 被修改過
