生鮮電商盡管是一個誘人的市場，但是為什么大家做了這么多年就是沒有一家企業(yè)能脫穎而出?是這些從業(yè)者這不夠努力，還是資金投入不足?顯然都不是!是大家所套用的商業(yè)模式不對。使得生鮮一直無法形成有效的商業(yè)循環(huán)，因為生鮮作為一個“特殊”的品類存在著天然的門檻。

生鮮是一個顆誘人的果實

按照大品類進(jìn)行產(chǎn)業(yè)規(guī)模的劃分，生鮮的市場規(guī)模是僅次于汽車市場，排名第二，約為2.5萬億人民幣(全國市場)。而且生鮮市場還不像汽車市場由幾個寡頭把持著上下產(chǎn)業(yè)鏈，局外人鮮能撼動。而在生鮮市場全國還沒有一家傳統(tǒng)企業(yè)占據(jù)了市場份額的1%。這種市場的規(guī)模和市場分散程度，從表面上看是互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入的絕佳戰(zhàn)場。“市場天花板”足夠高，市場足夠分散。但是進(jìn)入之后才發(fā)現(xiàn)這是一篇泥濘沼澤之地!

生鮮電商發(fā)展之難

2008年 中糧我買網(wǎng)上線;

2008年 沱沱工社成立;

2012年 順豐優(yōu)選上線;

2012年 本來生活上線;

……

其它的還有易果網(wǎng)、可溯生活、一號生鮮、美味七七、甫田、菜管家，以及最近結(jié)合O2O出現(xiàn)的各種“鮮”。如果從2008年開始算(易果網(wǎng)是2005年成立的)到2016年也都有8年的時間，生鮮電商經(jīng)過8年的時間發(fā)展，目前有幾家(2C部分)超過10億/年的銷售規(guī)模?對比于其他品類的電商，無論圖書、3C、母嬰、鞋帽等，這些品類的電商很快就可以將銷售額做到10億、百億級別。從2003年到2011年，其它品類的電商企業(yè)規(guī)模和發(fā)展勢頭都非常不錯。對比品類的天花板：3C是萬億級，生鮮則是2萬億級。但是生鮮電商的發(fā)展是遠(yuǎn)落后其他品類電商的發(fā)展，而且還是在市場、消費者以及人才被電商培養(yǎng)了多年之后，這明顯不科學(xué)!

我們是否可以總結(jié)出來一句話：曾經(jīng)適合于其它品類的電商模式不合適生鮮電商?

電商做生鮮為什么這么難?

我們都知道這波已經(jīng)成功了的電商，其實就是傳統(tǒng)商貿(mào)的互聯(lián)網(wǎng)化。用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改造了工業(yè)化時代的商貿(mào)零售體系，所創(chuàng)造的商業(yè)價值在于“去中間化”(尤其是B2C)帶來的成本下降和效率提升，銷售模式還是通過客流的獲取形成訂單的轉(zhuǎn)化。所以它們成本支出在于：

首先是商品本身的采購成本;

購買營銷流量的獲客和獲單成本;

商品物流存儲和配送服務(wù)成本;

商品的售后服務(wù)成本;

而電商相對于實體渠道所能節(jié)約的成本在于：

去掉了傳統(tǒng)商貿(mào)渠道的多重環(huán)節(jié);

消除了傳統(tǒng)的實體店面地租成本。

在傳統(tǒng)商貿(mào)模式的多環(huán)節(jié)和高商業(yè)地租下電商的價值就凸顯了。這就是為什么中國電商發(fā)展是快于歐美的根本原因。但是在經(jīng)濟(jì)下行，實體店面倒閉的情況下，這個優(yōu)勢也就不那么明顯了。

但是生鮮電商從一開始就不具備這個優(yōu)勢

生鮮采用電子商務(wù)的方式在“去環(huán)節(jié)”和“降低商業(yè)地租上”從一開始就不太明顯，因為生鮮有其自己的顯著特性：

1. 天然的季節(jié)性。無論種植技術(shù)多么牛，季節(jié)是老天安排，天最大;

2. 天然的非標(biāo)問題。無論外觀外形多么一樣，內(nèi)在就是不一樣;

所以，這就決定了：

1. 季節(jié)性決定了生鮮的采購成本很高，一年的合同，其實就是一季的合同;

2. 季節(jié)性也決定鮮客戶的喚醒和復(fù)購率不太好，這就導(dǎo)致生鮮電商的獲單成本很高;

3. 同樣也是季節(jié)的問題導(dǎo)致了生鮮所需要的冷鏈物流是一個大問題;

4. 最后因為標(biāo)準(zhǔn)化的原因，售后的客服成本也很高。

所以，生鮮電商因為渠道環(huán)節(jié)的縮短所帶來的成本節(jié)約并不比因為渠道結(jié)構(gòu)的改變所帶來的成本增加更有優(yōu)勢! 也就是按照B2C模式的生鮮電商并不能帶來商業(yè)效率的增加。

那么，生鮮電商應(yīng)該如何做?

首先我們需要承認(rèn)我們解決不了“上天留給我們的難題：季節(jié)性和非標(biāo)問題”。我們能做的就是找到更合適的方法來規(guī)避或者克服因為這兩個問題所帶來的成本增加。我認(rèn)為平臺共享模式的產(chǎn)地直銷才是最終的解決方案。因為：

1. 共享模式的產(chǎn)地直銷在采購操作不存在中間商，也不會發(fā)生一年一季的采購成本。

2. 直銷下的產(chǎn)銷對接和共享方式的社群營銷對于用戶喚醒和復(fù)購轉(zhuǎn)換是非常具備效率。因為人以群分，人在中間是最有價值的黏合劑。

3. 同樣，基于社群的鏈接和分享，對于非標(biāo)問題的接受和容忍度會更高;而銷售主體的分散對于客服成本就更加容易分散了。

但是，在“共享眾包”的模式因為銷售主體的分散，物流的挑戰(zhàn)反而會更大了!但是我們同樣可以用相似的思維模式和方法進(jìn)行解決和處理。

作者：北京眾誠眾享科技有限責(zé)任公司CEO羅輝林；全球物流互聯(lián)網(wǎng)化第一份協(xié)議發(fā)明專利持有人;京東前O2O物流規(guī)劃總監(jiān)，O2O業(yè)內(nèi)資深專家;惠普前專家級行業(yè)咨詢師， 資深I(lǐng)T應(yīng)用服務(wù)專家;清華/北大/上海交大 EMBA總裁班特聘講師;培訓(xùn)過的企業(yè)有：京東/順豐/唯品會/海信/惠普等。