中國(guó)實(shí)體零售業(yè)其實(shí)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，電商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)更是全球領(lǐng)先，但繁榮的零售業(yè)、電商業(yè)并未解決我們的吃飯、穿衣問題，我們?nèi)匀粫?huì)吃到大量含添加劑的食物(日本7-Eleven在90年代就已經(jīng)取消防腐劑了)，也很難買到質(zhì)優(yōu)價(jià)格合適的衣服，商場(chǎng)服裝普遍價(jià)格虛高。
日本的零售業(yè)的發(fā)展到電商或全渠道時(shí)，中間經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)20多年的制造型零售業(yè)轉(zhuǎn)型階段，即生產(chǎn)PB自有品牌，日本7-11雖然在2000年就開展了電子商務(wù)業(yè)務(wù)，但在去年其母公司7&i集團(tuán)才開展全渠道戰(zhàn)略，因?yàn)榱闶蹣I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)核武器一定是要開發(fā)差異化的商品，而非營(yíng)銷渠道創(chuàng)新。但中國(guó)文化天生是聰明、靈活多變的，我們的零售業(yè)直接從零售業(yè)跳躍到了電商或全渠道模式，中間很少有PB自有品牌產(chǎn)品出現(xiàn)，包括最近火熱的垮境電商的本質(zhì)是中國(guó)消費(fèi)品的信任危機(jī)。所以中國(guó)實(shí)體零售業(yè)進(jìn)軍電商幾乎全線潰敗，因?yàn)榇蠹叶际峭|(zhì)化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，沒有PB自有品牌的O2O、全渠道都是虛無(wú)縹緲的。
日本的零售業(yè)在1996年達(dá)到單店銷售額的頂點(diǎn)后，一直持續(xù)下降，連鎖店的單店?duì)I業(yè)額相比1996年只有一半了，而7-Eleven作為全日本坪效最高的企業(yè)(其每平方米的銷售額超過優(yōu)衣庫(kù)等服裝業(yè))，其單店銷售額目前也只有1996年最高峰的75%左右。
而中國(guó)目前零售業(yè)的現(xiàn)狀是，大賣場(chǎng)的單店同比還只下降一點(diǎn)點(diǎn)，10%都不到，而便利店單店同比還在增加，電商也一直在增加，因?yàn)橹袊?guó)的人口一直在增加，而日本從90年代就慢慢進(jìn)入老齡化，所以逼迫日本的零售業(yè)在存量紅海市場(chǎng)中拼殺，而中國(guó)的零售業(yè)、電商業(yè)相比日本其實(shí)遠(yuǎn)未到殘酷的地步。
所以日本7-Eleven在80年代就率先提出來PB自有品牌戰(zhàn)略，一反過去作為廠家銷售代理的模式變革為顧客的購(gòu)買代理，根據(jù)消費(fèi)者營(yíng)業(yè)日歷研發(fā)出大眾日常喜聞樂見的商品尋求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化，優(yōu)衣庫(kù)在1998年經(jīng)營(yíng)非常艱難，在挖了伊藤忠的澤田貴司擔(dān)任副社長(zhǎng)后，澤田貴司曾在伊藤忠參與7-11的商品開發(fā)，他建議優(yōu)衣庫(kù)老板柳井正全面學(xué)習(xí)7-11的MD商品開發(fā)體系，于是優(yōu)衣庫(kù)啟動(dòng)了歷史上著名的ABC改革，澤田貴司又邀請(qǐng)他的好友IBM管理咨詢專家玉塜加入優(yōu)衣庫(kù)，后來玉塜成為了優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)。
去年我在給熱風(fēng)鞋業(yè)做管理咨詢時(shí)，熱風(fēng)也聘請(qǐng)了IBM、羅蘭貝格等數(shù)名管理咨詢專家加入擔(dān)任公司副總裁，可見民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)到了通過管理提升企業(yè)效率的階段了。過去中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)跑馬圈地，日子太好過了，現(xiàn)在大家都知道彼此都是在價(jià)格戰(zhàn)，拼內(nèi)耗，最后剩者為王，所以關(guān)注消費(fèi)需求的零售業(yè)、電商業(yè)會(huì)活下來，因?yàn)楫吘刮覀冞�是要吃飯、穿衣的，可是大家都在提要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，要重視顧客的需求，可是大多都只是提口號(hào)，真正做到的商家很少的，那到底要如何關(guān)注消費(fèi)者需求?如何才能挖掘到顧客需求呢?
要回答這個(gè)問題我們首先要搞清楚消費(fèi)者的變化路徑，見下圖：
消費(fèi)市場(chǎng)一共分為三個(gè)階段，日本在60到80年代，中國(guó)是80年代-2000年代，處于賣方市場(chǎng)，消費(fèi)需求極為簡(jiǎn)單，10個(gè)人中只有一種需求，從7-11的歷史數(shù)據(jù)分析商品的銷售動(dòng)向類似于日本的富士山形狀。
中國(guó)的零售業(yè)比日本幾乎要晚了至少20年，所以我重點(diǎn)介紹日本的經(jīng)營(yíng)模式，大家就可以推算出中國(guó)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢(shì)了。
日本在90年代-2000年時(shí)，市場(chǎng)激烈起來轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng)，逼迫零售業(yè)成為顧客的購(gòu)買代理，消費(fèi)需求開始變得有主見，一人一種需求了，這時(shí)7-11觀察商品銷售動(dòng)向發(fā)現(xiàn)當(dāng)新商品一投放到市場(chǎng)后立即就會(huì)暢銷起來，然后再緩慢下降，人們變得喜新厭舊起來。
日本在2010年至今已經(jīng)進(jìn)入了零售商業(yè)與顧客參與消費(fèi)者價(jià)值共創(chuàng)的時(shí)代，這時(shí)消費(fèi)者需求瞬息萬(wàn)變，難以捉摸，顧客喜新厭舊越來越強(qiáng)烈。7-11分析銷售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)新商品投入立即會(huì)暢銷，橫行一段時(shí)間后立即就停止動(dòng)銷了，而不是像過去緩慢下滑，這種顧客消費(fèi)行為將7-11打的措手不及，門店訂貨廢棄率普遍上升，庫(kù)存也跟著上升。這時(shí)逼迫7-11應(yīng)對(duì)劇烈的變化，提出了零售業(yè)是消費(fèi)心理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，必須應(yīng)對(duì)顧客的變化也要作出朝令夕改，朝令夕在中國(guó)是個(gè)貶義詞，指人的善變，但在7-11是必須要提倡朝令夕改的，例如，早上訂完貨后如果銷售動(dòng)向發(fā)生變化，在下午的訂貨立即作出調(diào)整，這就是日本7-11最著名的假設(shè)-驗(yàn)證式訂貨方法。
這就逼迫7-11兼職的大學(xué)生都能學(xué)會(huì)分析POS數(shù)據(jù)，假設(shè)第二天哪些顧客會(huì)到店?假設(shè)每個(gè)單品會(huì)賣出幾個(gè)，在訂貨前要分析過去4周的銷售動(dòng)向數(shù)據(jù)，同時(shí)要分析未來的天氣、周邊的活動(dòng)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、督導(dǎo)的評(píng)語(yǔ)等等會(huì)影響銷售的情報(bào)數(shù)據(jù)，故日本7-11的ERP系統(tǒng)并不稱為ERP系統(tǒng)，而是綜合情報(bào)系統(tǒng)，是用來做情報(bào)分析的，并且要求是全員會(huì)分析，而不只是總部人員會(huì)分析。
7-11的客戶有三類，一類是供應(yīng)商、一類是加盟店、一類是顧客，7-11站在顧客的立場(chǎng)成為顧客的購(gòu)買代理，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同創(chuàng)造平臺(tái)經(jīng)營(yíng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這與中國(guó)電商、零售業(yè)等提出的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)是不同的，中國(guó)的電商、零售業(yè)平臺(tái)都是二房東，自己收中介費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而犧牲了供應(yīng)商的利益，所以逼迫格力、藍(lán)月亮等供應(yīng)商只能棄大賣場(chǎng)而自建渠道。
7-11最核心的秘密是總部與門店建立了強(qiáng)大的信息共享體系，這一點(diǎn)優(yōu)衣庫(kù)學(xué)得非常徹底，優(yōu)衣庫(kù)也照搬了7-11的假設(shè)-驗(yàn)證方法建立了供應(yīng)商、總部、門店之間的協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃體系，目前中國(guó)服裝業(yè)從去年才開始引進(jìn)日本的MD商品管理模式，中國(guó)的零售業(yè)超市去年也才提出來要營(yíng)采合一，本質(zhì)上是一樣的，就是要把過去零售業(yè)商品部與銷售部對(duì)立的模式變革為信息共享、協(xié)同作戰(zhàn)。
所以7-11與優(yōu)衣庫(kù)都提出了要圍繞門店建立52周商品開發(fā)體制，要發(fā)揮門店的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，這一點(diǎn)中國(guó)完全不理解，中國(guó)無(wú)論是實(shí)體零售業(yè)還是電商業(yè)過去一直學(xué)習(xí)的是沃爾瑪以總部為主的經(jīng)營(yíng)模式，強(qiáng)調(diào)總部自動(dòng)補(bǔ)貨，其理由是門店?duì)I業(yè)員水平太低，且離職率高不會(huì)精準(zhǔn)訂貨。
之前我一直觀察發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的實(shí)體零售業(yè)與電商業(yè)經(jīng)常打嘴仗，實(shí)體零售業(yè)說電商不懂零售業(yè)，電商業(yè)說實(shí)體零售業(yè)才真正不懂零售，而我的觀點(diǎn)是站在電商這一派，電商之前一直在拼營(yíng)銷、拼流量、拼刷單，后來才意識(shí)到零售的本質(zhì)是供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈的本質(zhì)是協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃，所以阿里、京東、蘇寧都挖了大量實(shí)體零售業(yè)的高管，如衛(wèi)哲等加入。
而傳統(tǒng)零售業(yè)雖然也挖了電商的人才，但卻不像電商業(yè)那樣有包容心，電商人才很難在傳統(tǒng)零售業(yè)存活，而實(shí)體零售業(yè)與電商業(yè)的真正的差距是在DT數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)上，其本質(zhì)上是實(shí)體零售業(yè)的信息化太不重視，也舍不得花錢。日本7-11每年的IT投資占其銷售額的0.72%，約2億多美元，而中國(guó)零售業(yè)的IT投資估計(jì)年均不到0.1%
所以這些年一直在推廣原日本7-Eleven常務(wù)董事CIO碓井誠(chéng)的IT經(jīng)營(yíng)論，效果并不明顯，碓井誠(chéng)本人在2005年-2009年有一半的時(shí)間在中國(guó)做咨詢，但客戶其實(shí)并不多，很少有人能理解他的精華，大家如果想了解其人，可以購(gòu)買他寫的書《制造型零售業(yè)7-Eleven的服務(wù)升級(jí)》，這是唯一的一本真正講零售經(jīng)營(yíng)體系的圣經(jīng)，鈴木敏文寫的書有將近10本，也是零售從業(yè)者的必讀物，鈴木寫的書是從顧客心理學(xué)研究方面的圣經(jīng)，但并未介紹零售的經(jīng)營(yíng)體系。大家看到的很多名人寫的書都只能叫個(gè)人傳記，如柳井正寫的《一勝九敗》，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨寫的《一路向前》、《將心注入》、喬幣斯寫的《喬布斯傳》、稻盛和夫?qū)懙摹痘罘ā�、《干法》等，還有《沃爾瑪?shù)蹏?guó)》等都很少提及商業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，只有鈴木敏文、碓井誠(chéng)真正是零售業(yè)的大師中的大師。
