上文寫到了Step2的分析，這里再補(bǔ)充一點(diǎn)內(nèi)容，可以說Step2是整個方法論中最重要的環(huán)節(jié)，特別是應(yīng)有業(yè)務(wù)功能的假設(shè)，要與未來戰(zhàn)略完全相符的假設(shè)，并且一定是自己心目中最現(xiàn)想的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，如果你是行業(yè)第一名，那你就以更高的要求去挑戰(zhàn)，如果你不是第一名，請參照第一名的業(yè)務(wù)模式去假設(shè)。舉例來說，日本7-Eleven當(dāng)初打算在門店導(dǎo)入ATM機(jī)時，本來計劃直接安裝銀行業(yè)提供的ATM機(jī)，連合作協(xié)議都簽了，但后來他們以自己是否可以獨(dú)立開發(fā)為業(yè)務(wù)假設(shè)，采用了DIT經(jīng)營方法論，聯(lián)合NEC、銀行專家等硬是自己開發(fā)出了ATM機(jī)系統(tǒng)，而且成本只有銀行業(yè)用的ATM機(jī)三分之一，他的假設(shè)對象就是銀行業(yè)。

不同行業(yè)的業(yè)務(wù)Know-how(知道如何做)是不相同的，服裝零售與超市零售的業(yè)務(wù)模式是不同的，需要參照不同的行業(yè)標(biāo)桿，服裝業(yè)可以學(xué)習(xí)7-11、優(yōu)衣庫的經(jīng)營思想，但不能照搬他們的業(yè)務(wù)模式。對于制造業(yè)來說可以參考豐田汽車，快消品行業(yè)可以參考寶潔，房地產(chǎn)業(yè)可以參考萬科。無論你身處何種行業(yè)，一定要找到該行業(yè)頂尖的業(yè)務(wù)專家作為Step2的指導(dǎo)顧問。比方說我在做我熟悉的便利店行業(yè)時，我可以作為Step2的指導(dǎo)顧問，但我在做服裝業(yè)的咨詢時，一定會請更懂服裝業(yè)務(wù)的專家做Step2的指導(dǎo)顧問，而不是用7-11業(yè)務(wù)去硬套。就連大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市與便利店的經(jīng)營模式差異都非常大，其IT系統(tǒng)構(gòu)建差異也很大，千萬不要盲目摹仿，這也是為什么很多企業(yè)上了相同公司的大型ERP軟件產(chǎn)品后效果會相差很多，因為不同企業(yè)的經(jīng)營模式其實差異很大的。

我曾給上海Costa咖啡做流程與IT管理咨詢時，上的ERP系統(tǒng)是我曾任職過的老東家日本富士通(中國)信息系統(tǒng)有限公司，因為星巴克咖啡的系統(tǒng)是他們構(gòu)建的，原以為兩者相差不大，但結(jié)果卻相差很大，星巴克屬于臺灣統(tǒng)一企業(yè)，算中國企業(yè)了，其商品是含稅的，而Costa咖啡是英國企業(yè)，商品銷售是不含稅的，僅僅因為這一點(diǎn)IT系統(tǒng)開發(fā)就不一樣，項目因此延期了一個月。所以盡管寶潔與聯(lián)合利華上的ERP系統(tǒng)都是SAP，但兩者的業(yè)務(wù)模式并不完全一樣，都需要個性化定制開發(fā)。

回到服裝業(yè)的MD商品銷售計劃，接下來我們看Step3，現(xiàn)行業(yè)務(wù)分析：

需要與各業(yè)務(wù)部門共同梳理跨職能部門的端到端的業(yè)務(wù)流程，基于流程梳理的過程中會發(fā)現(xiàn)很多問題，這些問題往往是一線職員常見的但又沒有反映到公司來，需要認(rèn)真整理出來。

服裝業(yè)包括其他行業(yè)大都沒有做計劃的習(xí)慣，一般只是制定門店的銷售目標(biāo)，而不會細(xì)到商品大分類、中分類、小分類的銷售計劃，沒有做計劃就無法與實際銷售達(dá)成做差異分析，就無法得知該如何修正的解決方案。7-11、優(yōu)衣庫要做到每天每家店每個單品銷售多少個的計劃，如果計劃不達(dá)標(biāo)或超標(biāo)就要尋找原因并持續(xù)改進(jìn)。日本人是特別擅長做計劃，這要感謝美國質(zhì)量管理大師戴明，戴明在美國時是默默無聞的，但到了日本被奉若神明，他發(fā)明的PDCA幫助豐田質(zhì)量管理突飛猛進(jìn)，不知道是戴明成就了豐田，還是豐田成就了戴明，反正兩者成為了名家。所以任正非、王石都曾說，要創(chuàng)新學(xué)習(xí)美國，要管理學(xué)習(xí)日本，日本很少提創(chuàng)新，他們的理念是革新，創(chuàng)新是創(chuàng)造新的產(chǎn)品或新的市場尋求藍(lán)海，革新是基于原有市場、原有產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，以量變換質(zhì)變，以時間換空間，得以成就了日本人精益求精的思想，中國喜歡學(xué)習(xí)美國而不喜歡日本人，所以我們的互聯(lián)網(wǎng)思維大行其道，而精益思想遲滯不前。

日本7-Eleven繼承了戴明的PDCA思想，后來被鈴木敏文進(jìn)化為假設(shè)-驗證方法(鈴木敏文在日本被稱為繼松下幸之助后的經(jīng)營之神，日本零售業(yè)的教父)，碓井誠先生的觀點(diǎn)如下：“與PDCA不同的是，7-11的起點(diǎn)總是以開放、廣泛的角度進(jìn)行的現(xiàn)狀分析，名為假設(shè)，實際則是引導(dǎo)擁有鮮明的隨機(jī)應(yīng)變要素及意識行動的思維方式�？芍^是重視靈活性、應(yīng)變性和主體性的思維方式。而驗證也并非局限于行動計劃的范圍之內(nèi)。比如，超越來店顧客的范圍，把以推動該地區(qū)消費(fèi)居民日常生活質(zhì)量為目的的推銷活動所得的信息也包含在內(nèi)，靈活地進(jìn)行商業(yè)周期性運(yùn)作。PDCA方式 中的起始點(diǎn)—Plan(計劃)本身，在假設(shè)-驗證中是經(jīng)常被重新審視的對象，從而避免了Plan剛愎自用的風(fēng)險。對各階段的變動因素、適應(yīng)部分的背景環(huán)境估計得盡量復(fù)雜，并與服務(wù)產(chǎn)業(yè)的特征進(jìn)行比對。”

包括優(yōu)衣庫、無印良品在內(nèi)的日本零售業(yè)都開始效仿7-11的假設(shè)-驗證方法，以一年52周經(jīng)營計劃展開的對下一周的假設(shè)與上一周的驗證總結(jié)，才是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動機(jī)。這一方法也是日本零售業(yè)精細(xì)化運(yùn)營最核心的要素，因而作為我研究的精益零售三大引擎中的最重要的引擎。

再比方說我在給某服裝企業(yè)管理咨詢時，我從門店一線的現(xiàn)場調(diào)研開始，到總部各部門的訪談，再出差到供應(yīng)商的工廠訪談，以及供應(yīng)商的供應(yīng)商(服裝面料商)的訪談，還有第三方物流商的電話訪談，把整個的價值鏈串聯(lián)起來，形成一個時間軸，尋找從全國各地地區(qū)買手參加總部的訂貨會開始計算的時間，到總部商品部決定下單量，到生產(chǎn)完畢，交貨運(yùn)輸，到地區(qū)倉庫，到門店上架銷售。就工廠生產(chǎn)而言，一般較小的翻單量的生產(chǎn)時間只要3-5天(從生產(chǎn)的時間上是很難壓縮的)，而備料就要10天左右，而物流商送貨到地區(qū)倉庫后如果達(dá)不到起送量還要在倉庫多呆3-5天，這些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上其實不算大問題，真正的大問題是各地區(qū)買手在決定翻單量的時間上出了問題，大多翻單速度都是在新品上架后的3-4周，而優(yōu)衣庫只要銷售一周就能判斷出如何調(diào)整未來的生產(chǎn)計劃量，因此真正翻單的時間在是要提前翻單的下單時間。優(yōu)衣庫更狠，直接將上架的時間都提前了，如羽絨衣8月15日還是酷暑時就全國統(tǒng)一上架銷售，優(yōu)衣庫分析認(rèn)為雖然天很熱，但早晨、晚上的氣溫會下降，顧客來逛店時在想反正早晚要買羽絨衣的，還不如早點(diǎn)買呢，另外，如果某一天下雨氣溫驟降，銷售會一下井噴，這樣就不會斷貨。當(dāng)然還有其他的解決方案，如學(xué)習(xí)Zara一樣給核心供應(yīng)商備面料等也可以壓縮不少時間，但有原料庫存風(fēng)險。關(guān)于物流商量小不及時送貨時多出100元運(yùn)費(fèi)就能當(dāng)天到貨后立即送往倉庫等等都是相關(guān)解決方案。(由于與客戶簽有保密協(xié)議，不能提供詳細(xì)內(nèi)容，我也絕不會將客戶的咨詢方案、系統(tǒng)數(shù)據(jù)提供給其他客戶謀求經(jīng)濟(jì)利益，僅作為我的研究成果使用，這是作為咨詢顧問的道德底線)

在整理業(yè)務(wù)流程時一定要帶著診斷問題的思維邏輯，而不只是將業(yè)務(wù)流程可視化。

Step4，現(xiàn)行IT系統(tǒng)分析：

調(diào)研現(xiàn)行ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的匹配程度，現(xiàn)有IT系統(tǒng)只是完成了進(jìn)、銷、調(diào)、存等基本功能，各部門使用起來很不方便，即便上了BI系統(tǒng)，也無法自動生產(chǎn)想要的報表，還是需要從BI系統(tǒng)中倒入Excel格式，再加工成自己想要的報表格式。(未完待續(xù))