聯(lián)商網(wǎng)近日刊登了厲玲女士的訪談，訪談登出后，在一定范圍內(nèi)引發(fā)了行業(yè)大討論。
一石激起千層浪，厲玲女士此次直言，如《皇帝新裝》里那名直言不諱的小孩�；实鄣降状]穿衣服?——明明是穿了衣服的，突然有人告訴你皇帝沒有穿衣服，不管是皇帝本人，還是圍觀的群眾，都一時接受不了眼前這個殘酷的事實，他們寧可相信皇帝穿了一件奇妙的衣服，這件衣服平凡人根本看不出來。
在訪談中，厲玲女士提到了一個關(guān)鍵時間點(diǎn)：2004年。從這一年開始，各種商業(yè)形態(tài)迎來了高速發(fā)展時期，是否如此呢?僅憑記憶，那時商業(yè)形態(tài)都較為單一，各品牌零售商面臨的主要競爭對手基本是同一區(qū)域的其他友商。那時零售商與零售商之間的關(guān)注度非常高，視野也僅局限于自己及周邊的他人，基本上把所有的精力都用在了發(fā)展自身、強(qiáng)健體魄上。許多零售商也的確在那幾年前后，開始了大刀闊斧地拓展疆域。1998年成立的永輝，2005位于中國連鎖百強(qiáng)五十強(qiáng)，2010年開始大舉入駐天津、江蘇等省市。許多連鎖零售者都在那幾年跑馬圈地，奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)。那確實是零售發(fā)展的黃金十年，現(xiàn)在許多困頓中的零售商都是在吃那幾年的老本。
那時阿里、京東等電商處于成長階段，對實體零售還構(gòu)不成威脅，等到他們羽翼豐滿，實體零售才發(fā)現(xiàn)龐然大物近在眼前。沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂。今日實體零售的憂，早在幾年前就埋下了隱患。
通讀厲鈴女士的訪談，感觸最為深刻的是實體零售失去了獨(dú)立思考的能力，盲目跟風(fēng)、人云亦云。
這些年風(fēng)向不斷，O2O、全渠道、APP……各種新概念新形式層出不窮，每一股風(fēng)向出現(xiàn)，都有極多的跟風(fēng)者，大家都想當(dāng)那頭風(fēng)口上的豬�？娠L(fēng)吹來吹去，現(xiàn)實仍是現(xiàn)實，并未對現(xiàn)實有根本性的改變，也并未真見得豬被吹起來。
不拒絕新事物，不拒絕新業(yè)態(tài)，怎樣在這股風(fēng)潮中，找到生存能力，保持獨(dú)立思考能力，發(fā)現(xiàn)獨(dú)屬于自己的秘籍。
戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)
現(xiàn)在討論最多的是怎樣做全渠道，如何與全渠道相結(jié)合，大多停留在術(shù)的層面。新技術(shù)的出現(xiàn)，相當(dāng)于多了一件工具，當(dāng)?shù)谝粫r間把注意力投入到工具的使用上，于是跟風(fēng)者眾。
線上與線下的融通倉促上馬之后，就會出現(xiàn)以下問題。比如，在線上贈優(yōu)惠券，讓消費(fèi)者到線下消費(fèi)。一家家具公司的天貓旗艦店就是如法炮制，線上交100元定金，線下抵200元，但是真到了線下，實體店根本不知道這項活動，再三確認(rèn)后才總算給予認(rèn)可。從這個實例透露出，許多公司雖然竭盡全力走線上線下之路，但是未從根本上理順線上與線下的關(guān)系，線上與線下往往是兩條線平行，各做各的事情，互不溝通。
還會出現(xiàn)，急切地運(yùn)用各種結(jié)合的方式，今天團(tuán)購流行，于是上團(tuán)購網(wǎng)，明天微信又有了新玩法，于是在微信上大肆宣傳，后天又鐘情于淘寶網(wǎng)，如此花樣繁復(fù)，除了表現(xiàn)出實體零售急迫地學(xué)習(xí)心態(tài)外，也暴露出了實體零售未深入思考戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。今天南拳、明天北腿，沒有自己的套路與拳法。出現(xiàn)問題的原因是未從根本上制定戰(zhàn)略發(fā)展的方向。
企業(yè)的戰(zhàn)略是準(zhǔn)繩，符合戰(zhàn)略方向的，應(yīng)堅定不移地發(fā)展，與戰(zhàn)略不符的，就要毫不留情地拋棄。
與其快速地融合到全渠道的戰(zhàn)術(shù)里，不如先靜下心來思考，如何制定公司的線上發(fā)展戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略明晰才能從根本上杜絕拳法不一、套路不明的錯誤。公司的戰(zhàn)略制定應(yīng)滿足目標(biāo)顧客的需求，每家公司的目標(biāo)顧客不一致，因此就算A家公司適合的方式，放到B家也未必合適。只有潛心研究目標(biāo)顧客的特性與需求，然后再選擇何種戰(zhàn)術(shù)。
一家有名的海鮮館，被各大外賣網(wǎng)站游說開通外賣窗口，但是這家海鮮館不為所動，堅持不參與網(wǎng)絡(luò)外賣，問其原因，海鮮館的負(fù)責(zé)人說：第一，為了保持海鮮的味道鮮美，只有趁熱熱食的菜品才能保證味道，外賣會讓菜品損失掉一些鮮美;第二，外賣增多，有可能讓菜品的質(zhì)量下降。他總結(jié)到，保證味道新鮮純正是根本，這是他們吸引顧客的利器。
實體零售需要明白地知道自己要對顧客傳達(dá)什么，明白地知道自己的目標(biāo)是什么，只有保持堅定的被市場認(rèn)可的方向與立場，才能真正獲取顧客的芳心。
學(xué)習(xí)、思考與實踐
先學(xué)習(xí)、再思考，然后付諸于實踐，這是一個慣常的軌跡�，F(xiàn)在的情況是學(xué)習(xí)一點(diǎn)，忽略思考，直接就去實踐。我們太急了，急于趕上時代的列車。
在對一個事物一知半解之后，就急于下決定，而未全面研究、探討與分析。
關(guān)于學(xué)習(xí)。企業(yè)要建立一個學(xué)習(xí)型組織，鼓勵全員學(xué)習(xí)。《墨經(jīng)》把知識的來源分為三類，一是從權(quán)威學(xué)習(xí)得來的知識，包括書本，二是推論得來的知識，三是由個人經(jīng)驗得來的知識，知識的更新也決定了企業(yè)的發(fā)展方向與速度。一個學(xué)習(xí)型組織，也是一個充滿活力的組織。不善于學(xué)習(xí)，思維固化，不能接收新事物，在這個日新月異的社會將很快被時代淘汰。
一篇文章曾講到參加培訓(xùn)，一位幾十年經(jīng)驗的零售前輩還在講ABC商品管理，傳統(tǒng)的管理方式本沒有錯誤，關(guān)鍵在于怎樣與時下的消費(fèi)熱潮相結(jié)合，作為培訓(xùn)師，也要傳遞與時俱進(jìn)的行業(yè)知識。
不論企業(yè)還是個人，都要保持學(xué)習(xí)的熱情，學(xué)習(xí)是發(fā)動機(jī)，只有發(fā)動機(jī)持續(xù)發(fā)動馬力，才能保證企業(yè)、個人的續(xù)航能力。
關(guān)于思考�，F(xiàn)在人云亦云的多了，當(dāng)出現(xiàn)某個新觀點(diǎn)或某個新發(fā)現(xiàn)，都迫不急待地表示贊同或反對，但贊同的理由是什么，反對的理由又是什么?很少有人或企業(yè)選擇一個安靜的時刻，靜靜地問兩個問題：為什么這要么做，為什么不能這么做，理由是什么。如果得出的答案是深思熟慮后的結(jié)果，那么前進(jìn)的方向就會明確很多。
當(dāng)APP風(fēng)行的時候，許多零售業(yè)都開發(fā)了APP�？吹竭@種熱鬧的狀況，不禁令人擔(dān)憂。每部手機(jī)的容量是有限的，怎樣說服顧客自愿裝上自家的軟件，怎樣鼓勵顧客自愿使用自家的軟件?趕工期似的大量開發(fā)，留下了許多后患�，F(xiàn)在，顧客經(jīng)常使用的APP就是那么幾種，許多倉促上陣的APP大都成了“僵尸軟件”。這無疑是線上之旅的失敗，失敗得多了，對自己也沒有了信心。
思考，重要的是獨(dú)立思考。為什么要強(qiáng)調(diào)獨(dú)立二字?如果不獨(dú)立，就無法做出尊從內(nèi)心的決定與目標(biāo)，如果不獨(dú)立，就無法做到不盲目跟從。獨(dú)立思考是保持獨(dú)有性和差異性的重要保證。
關(guān)于實踐。所以的問題都要落實到實踐，實踐是前兩步的最終結(jié)果。深思后的實踐與輕率的實踐，兩者之間的差距不只是思考的時間。深思的實踐不代表只觀望不行動。
現(xiàn)在去便利店，最大的感受是使用支付寶的人真多啊。三個款臺，中午時段前后付款的人都在使用支付寶。通過目測，支付寶的使用率占到了50%以上，這與一年前就有了天壤之別。而許多商家還未開通這種快捷的支付方式，從某一方面說，支付方式的缺失可能會流失一部分購買力。
當(dāng)對重大策略的實踐拿不定主意時，可以采用“復(fù)盤”方式。假使實踐失敗了，一年后你會怎樣總結(jié)這次失敗，能從這次失敗中吸取哪些教訓(xùn)與經(jīng)驗。有了這些，再開始實踐時將會少走許多彎路、避免許多陷阱。
魯迅先生說：“世界上本沒有路，走得人多了也便成了路�！痹跊Q定走一條路之前，如果能率先確定方向與目標(biāo)，如果能報有堅定的信心，那么走起路來就不會游移不定、也不會盲目跟風(fēng)。
