自1996年在上海開設(shè)第一家商場(chǎng)以來(lái)，麥德龍已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)20年。在57個(gè)中國(guó)城市開設(shè)了82家黃藍(lán)色調(diào)的大型超市之后，這家德國(guó)老牌零售企業(yè)決定來(lái)一番革新。
最顯著的變革是重新定位客戶。主要服務(wù)企業(yè)客戶、采取“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”模式、實(shí)行倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制的麥德龍，一直被中國(guó)消費(fèi)者視作“現(xiàn)代化的批發(fā)市場(chǎng)”。但自去年起，麥德龍開始嘗試以新業(yè)態(tài)吸引更多的個(gè)體消費(fèi)者。除了在天貓國(guó)際和自營(yíng)的網(wǎng)上商城試水線上業(yè)務(wù)外，麥德龍還計(jì)劃拓展全新便利店品牌“合麥家”。
據(jù)介紹，合麥家以進(jìn)口商品、麥德龍的自有品牌以及可追溯商品為主要賣點(diǎn)。首批兩家合麥家將以特許加盟的方式，于今年5月率先在上海開業(yè)，一家靠近麥德龍總部，一家在地鐵金沙江路附近，其他城市的合麥家也在籌備中。
比起自營(yíng)，麥德龍選擇與“可靠的、有一定經(jīng)驗(yàn)、有足夠資本、保證一定的盈利”的加盟者合作試水便利店，謹(jǐn)慎地?cái)U(kuò)張。麥德龍中國(guó)總裁席龍稱，“我們首先會(huì)對(duì)上海的兩家店進(jìn)行評(píng)估，在消費(fèi)者認(rèn)同的基礎(chǔ)上，確定我們的門店產(chǎn)品服務(wù)模式等。”但對(duì)于具體加盟資金等問(wèn)題，麥德龍方面未予透露。
合麥家便利店是麥德龍O2O版圖中的重要一環(huán)。按照規(guī)劃，通過(guò)創(chuàng)建商品信息庫(kù)、設(shè)立網(wǎng)上商城，麥德龍實(shí)現(xiàn)了線下商場(chǎng)的線上呈現(xiàn);同時(shí)，優(yōu)化線下商場(chǎng)配套功能，將每家商場(chǎng)打造成一個(gè)O2O服務(wù)中心;而深入社區(qū)的合麥家便利店未來(lái)將成為線上線下的連接點(diǎn)。
“我們?cè)诓粩嗾{(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)線，以制定更適合中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略�！毕埻嘎叮湹慢埾Ｍ�2020年成為多渠道的領(lǐng)先者，并將現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)、便利店、電子商務(wù)、食品配送、福利禮品設(shè)立為公司的五大業(yè)務(wù)。其中，剛剛起步的便利店業(yè)務(wù)取代了此前的“商貿(mào)支撐”。
不過(guò)，習(xí)慣了服務(wù)企業(yè)客戶、倉(cāng)儲(chǔ)式運(yùn)營(yíng)的麥德龍，要以特許加盟方式運(yùn)作貼近個(gè)人消費(fèi)者的便利店，一定并非易事，尤其是在便利店業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海。
據(jù)席龍介紹，通過(guò)微信等社交媒體的營(yíng)銷，麥德龍傳統(tǒng)的會(huì)員制門店的個(gè)體會(huì)員數(shù)量也已經(jīng)有了顯著提升，目前占麥德龍中國(guó)會(huì)員總數(shù)將近40%。相應(yīng)地，麥德龍也在2014年開始對(duì)商場(chǎng)升級(jí)改造，通過(guò)在店內(nèi)設(shè)置休息區(qū)、互動(dòng)區(qū)等設(shè)施，以提升購(gòu)物體驗(yàn)。截至目前，麥德龍中國(guó)的現(xiàn)購(gòu)自提門店對(duì)全球門店業(yè)務(wù)的營(yíng)收貢獻(xiàn)約為8%。
“我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)購(gòu)自提門店里的B2B與B2C業(yè)務(wù)營(yíng)收的具體占比很難估算�！毕埜嬖V界面新聞?dòng)浾�，“比如客戶在為他的餐廳或小型超市進(jìn)貨的時(shí)候，也會(huì)同時(shí)采購(gòu)一些自己用的食品和日用品，這在中國(guó)市場(chǎng)非常常見。”
設(shè)法吸引更多個(gè)人消費(fèi)者的同時(shí)，麥德龍也在對(duì)公批發(fā)業(yè)務(wù)上進(jìn)行了優(yōu)化。麥德龍中國(guó)的客戶中，很大部分是小型餐飲或商超的業(yè)主。麥德龍為這些專業(yè)客戶配備了專職的客戶經(jīng)理，提供采購(gòu)的專業(yè)建議及獨(dú)有的商業(yè)解決方案、調(diào)整布局與出樣、策劃促銷活動(dòng)，以協(xié)助其提升銷售和利潤(rùn)，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。
此外，麥德龍還在中國(guó)嘗試開展食品配送和福利禮品業(yè)務(wù)，目標(biāo)是滿足大型企業(yè)和餐飲行業(yè)客戶的采購(gòu)需求。
整體而言，會(huì)員制商場(chǎng)、食品配送、便利店和福利禮品四大業(yè)務(wù)的背后，是麥德龍希望由線下走向線上的宏大策略。在食品配送和福利禮品兩項(xiàng)對(duì)公業(yè)務(wù)方面，麥德龍也開發(fā)了相應(yīng)的數(shù)字工具，以方便客戶訂制和下單，促進(jìn)引導(dǎo)流量、轉(zhuǎn)換銷售。
“電子商務(wù)對(duì)實(shí)體零售帶來(lái)了挑戰(zhàn)，同時(shí)也是機(jī)會(huì)。”席龍希望數(shù)字化可以成為麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的推進(jìn)器。不過(guò)，麥德龍的數(shù)字化戰(zhàn)略還是充滿挑戰(zhàn)。包括沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等零售巨頭此前均已在線上渠道布局，但從目前來(lái)看表現(xiàn)平平。
�。▉�(lái)源：界面記者錢睿蓀）
