作為現(xiàn)象級(jí)企業(yè)，阿里創(chuàng)造了一個(gè)電商渠道時(shí)代；名創(chuàng)優(yōu)品開創(chuàng)了一個(gè)產(chǎn)品為王的先河。兩者都在質(zhì)疑聲中成長起來，并不斷壯大，中間經(jīng)歷了各種不屑、敵視以及轉(zhuǎn)化為恐懼與不安等。零售行業(yè)的因循守舊、盲目自大，總以為地球以自己為中心，直到洋槍洋炮進(jìn)來后，才想著師夷長技以制夷，轟轟烈烈開展洋務(wù)運(yùn)動(dòng)。
零售業(yè)態(tài)主力為三種：超市、百貨、購物中心。前兩種業(yè)態(tài)都曾有過春天，在購物中心的發(fā)力后，超市和百貨逐步成為購物中心的附屬，甚至被去化。這三種業(yè)態(tài)也是各有特點(diǎn)，超市主攻目的性的生活必需品，主要重商品結(jié)構(gòu)和品類布局，利用采購優(yōu)勢來沖擊市場。超市行業(yè)主要把握住了剛需，所以其作用不會(huì)被輕易替代的，但也吃不開。
百貨主要通過引進(jìn)核心商品品牌來給自己定調(diào)，通過部類布局與品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，規(guī)劃好銷售動(dòng)線來玩的。由于其主要功能放在銷售上，既不是客戶剛需，也沒有維護(hù)好客戶關(guān)系，往往出現(xiàn)有促有銷、不促不銷的尷尬境地。促銷造成的商品高吊牌價(jià)更成為詬病。所以在電商崛起后，百貨受到的沖擊最大。
購物中心的重點(diǎn)在體驗(yàn)，主要考慮如何維護(hù)客戶關(guān)系，吸引人流。在規(guī)劃上更講究功能布局，實(shí)行多業(yè)態(tài)多業(yè)種滿足人們不同需求。客戶進(jìn)入購物中心產(chǎn)生的是休閑性購買，而不像百貨目的性那么強(qiáng)，以選擇性購買為主。
購物中心的運(yùn)營專業(yè)性過強(qiáng)，一般包含前期規(guī)劃、拿地、資本運(yùn)作、物業(yè)建設(shè)、招商等等。某個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)都可能導(dǎo)致購物中心最后運(yùn)作失敗，因此國內(nèi)成功的案例不多，甚至整個(gè)物業(yè)炸掉推倒重來的也不少。作為一個(gè)資金以及技術(shù)密集型業(yè)態(tài)，與超市等勞動(dòng)密集型業(yè)態(tài)完全不同。國內(nèi)曾經(jīng)出現(xiàn)過很多百貨運(yùn)營超市化、購物中心運(yùn)營百貨化的案例，這主要由于管理團(tuán)隊(duì)或資方不行，而不是購物中心不行。
社零總額快速增長時(shí)，很多問題都被掩蓋或混淆在一起。從今年開始社零總額增速可能進(jìn)入個(gè)位數(shù)增長。假設(shè)還能以10%的增速來做，那么今年商品零售總的增量為2.68萬億，網(wǎng)購約吃掉1萬億，那么實(shí)體商品零售的增速僅為6-7%，如果去掉農(nóng)村市場十幾個(gè)點(diǎn)的增速，城鎮(zhèn)市場的數(shù)據(jù)就更為難看了。也可以理解為今年不是實(shí)體復(fù)蘇的元年，而是更多實(shí)體將掉入虧損的深淵。
實(shí)體在掙扎的方向無非是網(wǎng)購那一萬億增量能否啃下一小塊，這也就是一些實(shí)體在發(fā)力電商想要虎口拔牙，在有限的增量下不能讓電商活得太逍遙了。另外，海外購有一萬多億的行情，這塊蛋糕更大，好看不好吃。去年開始的截留行情上演得如火如荼，小試牛刀似乎表現(xiàn)不錯(cuò)，但仍然抵抗不了消費(fèi)外流的浪潮。更為現(xiàn)實(shí)的是實(shí)體商品零售增速的那6、7個(gè)點(diǎn)，有一萬多億，進(jìn)行存量互博，這是刀刀見血的。以永輝為代表的企業(yè)就是全部放棄那些亂七八糟的，集中精力貼身肉搏。每年幾十家店輪過去，市場份額都是從其它實(shí)體口中搶過來的。
如果你三方面都沒辦法有所突破的話，預(yù)示著今年基本虧損。整個(gè)市場的集中度會(huì)進(jìn)一步提高。隨著資本對實(shí)體零售的重新關(guān)注，新一輪整合也將拉開序幕。一些零售巨頭形成區(qū)域優(yōu)勢后，所掌握的渠道銷量會(huì)超過當(dāng)?shù)卮砩�，從而使廠商下定決心砍掉代理商，實(shí)現(xiàn)去中間環(huán)節(jié)。代理商現(xiàn)有的一些優(yōu)勢在零售巨頭自建倉儲(chǔ)基地和物流業(yè)發(fā)展到今天，基本可以逐步替代，去中間環(huán)節(jié)使得零售巨頭價(jià)格優(yōu)勢更加明顯，從而實(shí)現(xiàn)對其它零售商的壓制。以后也會(huì)出現(xiàn)像其它國家那樣，中小零售商被迫抱團(tuán)取暖形成采購聯(lián)盟與零售巨頭對抗。
阿里深入農(nóng)村是因?yàn)榘⒗镤N量占社零的約10%，但農(nóng)村市場占有率僅約占社零農(nóng)村的1%，強(qiáng)大的落差使得阿里需要快速搶占農(nóng)村市場補(bǔ)齊短板。在阿里體系，農(nóng)產(chǎn)品銷售最大的城市是北京、上海等非農(nóng)城市，也可以理解為農(nóng)產(chǎn)品銷售層級(jí)過多。阿里深入農(nóng)村就想去銷售層級(jí)，讓農(nóng)民直接把商品搬到線上銷售。而消費(fèi)最多的省份為廣東、江浙等沿海發(fā)達(dá)城市。去掉北京、上海兩大層級(jí)，讓中西部直接與沿海對接，縮短供應(yīng)鏈條。為此，阿里給農(nóng)村帶去了物流、金融、供應(yīng)體系等。
渠道之爭不會(huì)持續(xù)太久，因?yàn)檎麄�(gè)社零指數(shù)完全進(jìn)入低速增速，以往靠網(wǎng)購拉動(dòng)社零增長的模式也要終結(jié)。供給側(cè)改革也就拉開序幕。產(chǎn)品為王的時(shí)代不是我國產(chǎn)品一下子能夠跟老外對抗，其中間過程也將伴隨著模仿、吸收、創(chuàng)新的步伐。由于前期研發(fā)實(shí)力的不足，產(chǎn)品溢價(jià)率也不會(huì)太大，包括德國等發(fā)達(dá)國家也都是這么走過來的。名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)新并不是說它一下子跟國際大牌比實(shí)現(xiàn)多大的創(chuàng)新，但跟國內(nèi)企業(yè)比，它已經(jīng)在前面了。在整合供應(yīng)鏈條時(shí)，做得比同行更加有深度，商品也逐步替換為大牌的供應(yīng)商（大牌供應(yīng)商很多都在中國），實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。關(guān)鍵它知道中國的很多消費(fèi)者需要什么，它能為消費(fèi)者考慮，這是現(xiàn)有實(shí)體零售商沒有做到的。
名創(chuàng)優(yōu)品為什么能代表新一輪的趨勢呢？零售連鎖玩的是什么？“連”玩的是復(fù)制，“鎖”玩的管理能力。如果你的企業(yè)現(xiàn)在做不到復(fù)制能力，甚至關(guān)店數(shù)量比開店多，那么可以肯定你暫時(shí)已經(jīng)不具備“連”的能力了。管理能力則看門店效益，你的業(yè)績增速如何，能不能夠耀眼。我們可以看到名創(chuàng)優(yōu)品的復(fù)制能力無可置疑，銷售額也是不斷增長，吸客能力夠強(qiáng)，相信這些現(xiàn)象不是在告訴我們它不行了。
葉國富的網(wǎng)紅化路線是很多國家都在玩的，也稱為明星經(jīng)濟(jì)學(xué)。像美國的大學(xué)，有沒有明星教授是很多學(xué)生是否考慮報(bào)考的一個(gè)關(guān)鍵因素；律師的辯訴是否足夠的絢麗多彩，也是人們是否愿意把案子交給你的關(guān)鍵。國內(nèi)的馬云一開始也是走網(wǎng)紅路線，怎天講一些在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為不知所云的事，大放闕詞。劉強(qiáng)東也經(jīng)常加入罵戰(zhàn)，到2012年才開始基本不更新微博，成功上岸了。國內(nèi)的這種現(xiàn)象也可以簡單的理解為當(dāng)時(shí)的他們沒有錢做廣告，通過自我營銷來增加媒體免費(fèi)曝光度，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。同時(shí)，我們的時(shí)代也開始討厭那些高高在上的人物，希望出現(xiàn)更加親民的企業(yè)，企業(yè)能夠多為消費(fèi)者著想，拉近距離。葉國富講的道理簡單易懂且接地氣，到哪里都是笑聲跟掌聲。這背后的關(guān)鍵是他愿意把很多晦澀的道理自己慢慢吃透，然后用很大眾化、時(shí)代化的語言再表述出來。一次演講后，你知道他要做什么，目標(biāo)是什么，當(dāng)然你可能對于他的做法跟目標(biāo)不認(rèn)可，但是很清晰，至少收獲了笑聲。不像傳統(tǒng)企業(yè)家講話，道理自己懂，卻沒有考慮受眾的情況，出現(xiàn)自說自話的局面。一次演講后你不知道企業(yè)的方向、行為、目標(biāo)等等，甚至沒留下多少記憶。以前的“專業(yè)”是專家認(rèn)可叫專業(yè)，現(xiàn)在的“專業(yè)”是受眾的認(rèn)可才叫專業(yè)。
