企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理（下）

高虎/文

（本文架構(gòu)及內(nèi)容，主要基于《企業(yè)人力資源管理師（一級）第二版》相應內(nèi)容編寫）

四、年薪制

年薪制通過將企業(yè)經(jīng)營管理者的收入與企業(yè)的年度目標等掛鉤，克服經(jīng)營的短期效益，保障經(jīng)營管理者的收益，更好地激勵他們。是一種應用于企業(yè)高級管理人員有效的工資分配制度和激勵機制。

年薪制又稱年工資收入制度，以企業(yè)會計年度為單位，根據(jù)管理層業(yè)績好壞計發(fā)工資，主要用于企業(yè)高級管理人員的收入發(fā)放，又稱管理層年薪制。它的特點：一般為一年；高風險薪酬制度，約束與激勵制衡重要性高；有效連接管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績。

年薪制組合示例：基本薪酬+風險薪酬+股票期權(quán)+津貼補貼+福利

基本薪酬：滿足基本生活需要，按月發(fā)放；風險薪酬：按階段或年終考核發(fā)放；股權(quán)期權(quán)：屬于慎重實施部分，要設計合理，充分考慮各方因素；津貼：常用項目外包括一些消費貨幣化項目，如車補等；福利：除常規(guī)福利外還包括一些高管特殊福利。

年薪制為何為企業(yè)所有者認同并實施？

1.投資者需要管理者對投資者資本進行代理經(jīng)營，財產(chǎn)所有權(quán)需要與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分離。投資者利益通過出資者財產(chǎn)關(guān)系確定，不和企業(yè)法人財產(chǎn)直接聯(lián)系，管理者通過運用企業(yè)法人財產(chǎn)經(jīng)營，取得收益屬于企業(yè)，投資者根據(jù)其業(yè)績給予責權(quán)利方面的安排，其中利益就體現(xiàn)在年薪制上。

2.管理者收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，進一步強化激勵機制。（普通員工與工作績效掛鉤）

3.投資者、管理者、員工在經(jīng)濟活動中是利益共同體，企業(yè)才有旺盛生命力，合理約束，相互制衡。

4.保護投資者利益，同時造就高素質(zhì)、懂經(jīng)營、善管理的企業(yè)家。

年薪制的五種模式：

1.準公務員型：基本薪酬+津貼+養(yǎng)老金計劃；基薪為一般員工的二至四倍，養(yǎng)老金為一般平均的四倍以上；考核任務完成與否，目標是否實現(xiàn)；適用于高級管理人員、年長高管，大型特大型國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)領域企業(yè)；穩(wěn)定、體面，維持社會地位的激勵方式，約束短期行為。

2.一攬子型：單一固定年薪；水平較高，且與年度經(jīng)營目標掛鉤，事先約定數(shù)額及目標，達到目標支付數(shù)額；考核指標明確、具體、量化；適用于總經(jīng)理、董事長為主，其他領導班子成員可折算系數(shù)；適用于有特殊困難需要翻盤解決的企業(yè)；類似招標承包，但容易觸發(fā)短期化行為，有效性取決于考核指標的科學、客觀與合理選擇。

3.非持股多元化型：基薪+津貼+風險收入（效益收入和獎金）+養(yǎng)老金計劃；根據(jù)企業(yè)規(guī)模、收入和員工數(shù)定基薪水平，根據(jù)利潤、凈資產(chǎn)、銷售收入等增長率來確定風險收入，同時參考同行水平；適用于總經(jīng)理、董事長及經(jīng)營班子（折算系數(shù)）；適用于非股份制追求企業(yè)效益最大化企業(yè)，現(xiàn)階段國有企業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)采取方法；上不封頂，多元化激勵更有效，不足是缺乏長期激勵項目，影響企業(yè)長期發(fā)展。

4.持股多元化型：基薪+津貼+含權(quán)股、股票期權(quán)式風險收入+養(yǎng)老金計劃；基薪取決于經(jīng)營難度，風險收入取決于經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)市場價值，基薪一般為員工平均的二到四倍，風險收入會因企業(yè)市場價值大幅提升而得到巨額財富；考核指標設置考慮各項增長率和行業(yè)平均效益水平，一般企業(yè)市場價值直接反映管理層業(yè)績；適用于總經(jīng)理、董事長和管理層（折算系數(shù)）；適用于股份制企業(yè)，尤其是上市公司；這是相對比較有效、多元、兼顧性強、長短期考慮均衡的方法，但操作較為復雜，對企業(yè)要求苛刻。

5.分配權(quán)型：基薪+津貼+以分配權(quán)期權(quán)形式體現(xiàn)的風險收入+養(yǎng)老金計劃；基薪取決于經(jīng)營難度，風險收入取決于利潤率之類的經(jīng)營業(yè)績，基薪二至四倍，風險收入上不封頂；確定基薪考慮企業(yè)規(guī)模，確定風險收入考慮利潤率等業(yè)績指標；適用于總經(jīng)理、董事長經(jīng)營班子（分配權(quán)系數(shù)折算）；在各類企業(yè)均可實行；這是一種把股權(quán)、股票期權(quán)的激勵機制引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴大其適用范圍的一種理論創(chuàng)新，效果有待考證。

年薪如何兌現(xiàn)？

1.即時現(xiàn)金：最基本年薪兌付方式�；�本年薪按月發(fā)放。

2.延時現(xiàn)金：先存銀行，過一段經(jīng)營期后連本帶利兌付，或按一定的延后周期發(fā)放，業(yè)績有縮水時，年薪也按比例減少。

3.折成股權(quán)：將年薪和獎金折成股權(quán)，享有分紅，離任可以轉(zhuǎn)讓或公司回購，適用于上市公司。

4.股票期權(quán)：賦予購進股票的權(quán)利，事先約定某時期股票價格購買未來一段時期股票的權(quán)利，將經(jīng)營者與企業(yè)利益相結(jié)合，用于上市公司。

5.虛擬股票：賦予分紅權(quán)，不是實際股份。

實施年薪制的基本條件是什么？

1.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。

2.公開招聘、優(yōu)勝劣汰的用人機制。

3.契約制，責權(quán)利對等。

4.建立企業(yè)外在評估機制，反映企業(yè)狀況的一系列指標體系，包括評估機構(gòu)，確保評估客觀公平公正。

5.完善的企業(yè)家人才市場。

6.健全的股票市場和股權(quán)制度。

年薪制的作用：

1.明確企業(yè)不同利益主體，健全經(jīng)營人員約束與風險機制，規(guī)范經(jīng)營者收入，一定程度上限制了經(jīng)營者的短期行為。

2.調(diào)動了經(jīng)營者的積極性和主動性，有益于改善和提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

3.促進企業(yè)經(jīng)營者職業(yè)化、市場化。

目前執(zhí)行年薪制的問題

1.企業(yè)收入差距進一步拉大，影響工作積極性和主動性。

2.年薪結(jié)構(gòu)不合理，水平偏低。

3.考核體系存在缺陷，指標設置不合理，目標過高或過低，不具備科學性，使被考核者注重短期行為，涸澤而漁。

4.實施對象不明確，多為指定人員，權(quán)責不夠清晰，經(jīng)營決策與風險應當由團隊承擔，而不是一兩個個人。

5.激勵與約束機制不完善，作用不大，企業(yè)規(guī)模對確定合理的年薪水平仍然存在障礙，且以年度激勵仍然是短期行為，導致經(jīng)營者僅關(guān)注短期成果，不考慮長期發(fā)展。

目前企業(yè)執(zhí)行情況，大多為：基薪+風險收入（年終績效獎金）+期權(quán)類激勵，有約定總額按比例發(fā)放的形式，如總額50萬，按月發(fā)放70%，按年考核發(fā)放30%。還有約定崗位總工資月發(fā)放，如約定15個月年薪酬，年末考核發(fā)放其中的3個月工資，這一類應用的崗位范圍較大，前一類多適用于企業(yè)中高層管理人員。

五、股權(quán)激勵

股權(quán)激勵，即通過使經(jīng)營者獲得公司股權(quán)給予經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使其以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險，從而以主人翁精神盡職盡責為公司長期發(fā)展服務。

傳統(tǒng)的獎金方式讓經(jīng)營者注重短期利益而忽視或損壞長期利益，但作為股東關(guān)注的是企業(yè)成長和長期發(fā)展，股權(quán)激勵方式應運而生，股東讓經(jīng)營者持有股份，成為企業(yè)的一部分，共享企業(yè)發(fā)展帶來的長期受益，進而令經(jīng)營者更好地關(guān)注企業(yè)長久利益。

股權(quán)激勵的應用依賴于：客觀的市場評價機制（審計公正性、市場發(fā)展不扭曲、政府干預程度會較大影響企業(yè)發(fā)展前景，從而影響對企業(yè)預計目標的準確性與客觀性，對經(jīng)營者的激勵是建立在此之上的）、有效的約束控制機制（激勵與約束相輔相成相結(jié)合）、靈活的市場選擇機制（企業(yè)、經(jīng)營者在市場上自主選擇，不能靠行政指令）、有效的綜合激勵機制（合理搭配，系統(tǒng)推出）和良好的政策環(huán)境。

股權(quán)激勵方式包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票和管理層收購等。

1.購股權(quán)（股票期權(quán)）

股票期權(quán)具有雙重效應“黃金+手銬”。公司鼓勵經(jīng)營者兼顧公司長遠發(fā)展，給予經(jīng)理層長期激勵（一般占薪酬35%），股票期權(quán)是企業(yè)給員工的一項權(quán)利，即員工可憑此在一定時間內(nèi)以一個固定價格購買一定數(shù)量的公司股票。期權(quán)授予時的價格“施權(quán)價”通常是授予時的股票市場價格（也可另行約定）。股票期權(quán)計劃授予了員工潛在的收益權(quán)，使員工能參與公司成長，成為主人，目標同向。

股票期權(quán)涉及三方利益：員工（獲得合理勞務報酬，分享公司成長成果）、公司（利潤最大化，財富最大化）、股東（股東利益最大化），考慮三方利益，股票期權(quán)是最佳選擇。股票期權(quán)是一種長期激勵方式，它在人才與企業(yè)間建立了資本紐帶，可以避免人才流失，吸引人才流入；它能既達到長期激勵效果，又為企業(yè)減少現(xiàn)金支出，改善財務狀況。

股票期權(quán)分為：全員股票期權(quán)（類似員工持股計劃，普通員工都有，根據(jù)資歷崗位績效拉開分檔），管理層股票期權(quán)（核心人員享有，貢獻越大享有越多）

管理層股票期權(quán)設計程序：

①授予股票期權(quán)：授予日當天，公司承諾允許指定員工在指定時間內(nèi)按指定價格以指定的行權(quán)方式購買指定數(shù)量的公司股票；期權(quán)授予計劃書包括授權(quán)人資格、期權(quán)授予規(guī)模（對應股票數(shù)）、授予期權(quán)類型、授予頻率、待權(quán)期，經(jīng)董事會、股東大會批準生效，公司給員工寄送授予協(xié)議書（法律文件，包括：姓名、股票期權(quán)類型、計劃授予日、待權(quán)時間表、授予規(guī)模、行權(quán)價格、計劃有效期限）。

②股票期權(quán)待權(quán)與獲權(quán)：待權(quán)即獲得股票期權(quán)不能立即行權(quán)（以指定價格購買股票），得等到獲得行權(quán)權(quán)利這天；獲權(quán)即獲得行權(quán)之日，對公司來說即授權(quán)日。待權(quán)期起止是專門約定的，并非授予日為起始。

③員工支付行權(quán)價格獲得公司股票，即股票期權(quán)執(zhí)行。

股票期權(quán)終止或取消原因：股票期權(quán)計劃失效、聘用關(guān)系終止、授權(quán)人殘疾、休假、死亡。處理方式：公司股票始終未能超過行權(quán)價格（期權(quán)內(nèi)在價值為負），有效期終止時即終止；員工退休和離職，在一定期限內(nèi)處置股票期權(quán)計劃，逾期失效；自動辭職或解聘，取消股票期權(quán)。

2.限制性股票

上市公司預先確定條件授予激勵對象一定數(shù)量股票，只有在服務年限、業(yè)績等符合股權(quán)激勵計劃的市場和非市場條件時，才可以出售股票，是股權(quán)激勵機制的核心模式。股權(quán)激勵計劃大范圍應用于我國上市公司。限制性股票與股票期權(quán)區(qū)別：

①激勵方式：限制性股票是達到一定條件可以獲得股票；股票期權(quán)是達到一定條件可以以行權(quán)價格購買股票，可以買可以不買。

②權(quán)利義務對稱性：限制性股票權(quán)利義務對等；股票期權(quán)只有行權(quán)的權(quán)利沒有行權(quán)的義務。

③風險：限制性股票本身有價值，風險�。还善逼跈�(quán)若市價低于行權(quán)價就是廢紙，風險大。

④激勵與懲罰的對稱性：限制性股票通過解鎖未解鎖實施經(jīng)濟制裁；股票期權(quán)不具有懲罰性，只是放棄行權(quán)，不會造成實際經(jīng)濟損失。

3.業(yè)績股票

股權(quán)激勵的典型應用方式，年初定業(yè)績目標，年末達標，則公司授予股票或獎勵基金買股票。業(yè)績股票流通變現(xiàn)有時間和數(shù)量限制，以后若干年，考核合格可以兌現(xiàn)一定比例業(yè)績股票，考核不合格、離職等未兌現(xiàn)部分的業(yè)績股票取消。業(yè)績股票的特點：

①獎勵跟當年經(jīng)營業(yè)績掛鉤，一般是凈資產(chǎn)收益率；

②獎勵用的股票都是從二級市場買入，繞開公司法中股票期權(quán)的法律障礙；

③持有人在行權(quán)時間上均有一定的限制；

④激勵獎金一開始就全部或部分轉(zhuǎn)化為本公司的股票，實際上有一定的強制性。

4.管理層收購（MBO）

人力資本股權(quán)化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變革的基本邏輯與趨勢，形成“兩權(quán)分離”的悖論和矛盾。

管理層收購是特殊形式的杠桿收購，不由戰(zhàn)略投資人和金融投資人而是由公司管理層借助金融杠桿購買本公司股份，實行資產(chǎn)重組改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)管理層持股控制企業(yè)的目的。在我國的創(chuàng)新意義，不是融資收購解決代理成本的問題，而是人力資源產(chǎn)權(quán)變革的問題，通過制度創(chuàng)新推進企業(yè)變革，實現(xiàn)對管理層的長期激勵。

我國上市公司常見：股票期權(quán)、限制性股票和管理層收購，其中，股票期權(quán)占大多數(shù)。

存在問題是：績效考核體系不完善，財務指標加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤率指標單一，不能從全局上反應公司經(jīng)營業(yè)績；股權(quán)激勵使公司潛在經(jīng)營風險增加，刺激管理層為達目標不擇手段，操縱股權(quán)激勵增加公司經(jīng)營風險；公司治理結(jié)構(gòu)問題較大，存在內(nèi)部人控制；證券市場不完善，大幅波動，政策因素、人為因素較明顯；股權(quán)激勵方案質(zhì)量不高，有的行權(quán)成本高，激勵不動，有的考核指標低，沒有起到考核作用。

改進思路：完善業(yè)績考核指標，建立綜合的業(yè)績評價體系；同時抓好激勵與約束；晚上法人治理結(jié)構(gòu)；健全法制建設；完善證券市場；設計個性化激勵方案。

六、群體績效薪酬

群體績效薪酬，即以員工所處的團隊、部門甚至整個組織的績效為依據(jù)而支付的薪酬，其隱含前提是個人績效不可控，但團隊績效可控，或很難將團隊績效合理分解。群體績效薪酬主要有利潤分享計劃、收益分享計劃、員工持股計劃等。

群體績效薪酬激勵的設計和實施還屬于嘗試階段，其問題較為明顯：①制定復雜，在計劃設計階段就必須準確預估并確定團隊成員對項目的貢獻及分配比例，否則將嚴重影響項目實施；②員工的報酬分配偏好直接影響對群體激勵的接受程度，即激勵是否有效，強還是弱；③企業(yè)文化與管理方式應當與群體激勵一致，比如團隊文化、高度信任和公開交流等，如獨裁那么就不適合了；④計劃必須包含一開始就成功的人；⑤有對群體激勵起反作用的可能，群體極化效應，不同聲音的同伴壓力會很大，導致整體表現(xiàn)差；⑥取得用于形成激勵制度的基本資料較為困難。

1.員工持股計劃（ESOP）

投資人轉(zhuǎn)讓股份給員工持有，有了股票所有權(quán)，員工將會更有動力，生產(chǎn)力和利潤都將會上升，員工通過持股成為企業(yè)的所有者，從而更多的參與企業(yè)決策。

2.利潤分享計劃

將員工薪酬與企業(yè)利潤收入聯(lián)系起來，即企業(yè)賺的多個人拿的多。利潤分享計劃必須要解決：確定可用于分享的利潤總額，有多少錢可以分享（扣除稅金、股東紅利等）；確定分享份額；確定支付方式（現(xiàn)金現(xiàn)付；遞延滾存；混合制）。這種激勵方式的問題是：員工并不感到自己的努力對企業(yè)利潤有多少直接影響，但對成本的降低（即節(jié)省費用）而增加利潤的努力更有感覺。

3.收益分享計劃

將由于成本節(jié)約帶來的收益在員工與企業(yè)間分攤的計劃。包括斯坎隆計劃和拉克計劃兩種形式。

斯坎隆計劃操作：增加收益來源；確定增加凈額及可供分配總額；用可分配總額除以工資總額，得出分配單價，然后員工工資額乘以單價，得出員工分享收益。

拉克計劃操作：原理相同，計算復雜。確定員工對價值增值的貢獻率；確定預期生產(chǎn)價值；確定生產(chǎn)成本節(jié)約總額；確定可分享生產(chǎn)成本節(jié)約額；根據(jù)員工實際工資占工資總額比例分享上述凈值（沒有花光的錢可以分掉）。

除非有精確的基本標準，否則成本節(jié)約建議的真正價值就無法計算，員工如不信任資方，則將其看作資方操控他們的手段。

參考文獻：《企業(yè)人力資源管理師（一級）第二版》（中國勞動社會保障出版社）