企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理（下）

高虎/文

（本文架構(gòu)及內(nèi)容，主要基于《企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）第二版》相應(yīng)內(nèi)容編寫）

四、年薪制

年薪制通過將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的收入與企業(yè)的年度目標(biāo)等掛鉤，克服經(jīng)營(yíng)的短期效益，保障經(jīng)營(yíng)管理者的收益，更好地激勵(lì)他們。是一種應(yīng)用于企業(yè)高級(jí)管理人員有效的工資分配制度和激勵(lì)機(jī)制。

年薪制又稱年工資收入制度，以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為單位，根據(jù)管理層業(yè)績(jī)好壞計(jì)發(fā)工資，主要用于企業(yè)高級(jí)管理人員的收入發(fā)放，又稱管理層年薪制。它的特點(diǎn)：一般為一年；高風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度，約束與激勵(lì)制衡重要性高；有效連接管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)。

年薪制組合示例：基本薪酬+風(fēng)險(xiǎn)薪酬+股票期權(quán)+津貼補(bǔ)貼+福利

基本薪酬：滿足基本生活需要，按月發(fā)放；風(fēng)險(xiǎn)薪酬：按階段或年終考核發(fā)放；股權(quán)期權(quán)：屬于慎重實(shí)施部分，要設(shè)計(jì)合理，充分考慮各方因素；津貼：常用項(xiàng)目外包括一些消費(fèi)貨幣化項(xiàng)目，如車補(bǔ)等；福利：除常規(guī)福利外還包括一些高管特殊福利。

年薪制為何為企業(yè)所有者認(rèn)同并實(shí)施？

1.投資者需要管理者對(duì)投資者資本進(jìn)行代理經(jīng)營(yíng)，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)需要與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離。投資者利益通過出資者財(cái)產(chǎn)關(guān)系確定，不和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)直接聯(lián)系，管理者通過運(yùn)用企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，取得收益屬于企業(yè)，投資者根據(jù)其業(yè)績(jī)給予責(zé)權(quán)利方面的安排，其中利益就體現(xiàn)在年薪制上。

2.管理者收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。（普通員工與工作績(jī)效掛鉤）

3.投資者、管理者、員工在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是利益共同體，企業(yè)才有旺盛生命力，合理約束，相互制衡。

4.保護(hù)投資者利益，同時(shí)造就高素質(zhì)、懂經(jīng)營(yíng)、善管理的企業(yè)家。

年薪制的五種模式：

1.準(zhǔn)公務(wù)員型：基本薪酬+津貼+養(yǎng)老金計(jì)劃；基薪為一般員工的二至四倍，養(yǎng)老金為一般平均的四倍以上；考核任務(wù)完成與否，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)；適用于高級(jí)管理人員、年長(zhǎng)高管，大型特大型國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)；穩(wěn)定、體面，維持社會(huì)地位的激勵(lì)方式，約束短期行為。

2.一攬子型：?jiǎn)我还潭�年薪；水平較高，且與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，事先約定數(shù)額及目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)支付數(shù)額；考核指標(biāo)明確、具體、量化；適用于總經(jīng)理、董事長(zhǎng)為主，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員可折算系數(shù)；適用于有特殊困難需要翻盤解決的企業(yè)；類似招標(biāo)承包，但容易觸發(fā)短期化行為，有效性取決于考核指標(biāo)的科學(xué)、客觀與合理選擇。

3.非持股多元化型：基薪+津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）+養(yǎng)老金計(jì)劃；根據(jù)企業(yè)規(guī)模、收入和員工數(shù)定基薪水平，根據(jù)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)、銷售收入等增長(zhǎng)率來確定風(fēng)險(xiǎn)收入，同時(shí)參考同行水平；適用于總經(jīng)理、董事長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)班子（折算系數(shù)）；適用于非股份制追求企業(yè)效益最大化企業(yè)，現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)采取方法；上不封頂，多元化激勵(lì)更有效，不足是缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

4.持股多元化型：基薪+津貼+含權(quán)股、股票期權(quán)式風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃；基薪取決于經(jīng)營(yíng)難度，風(fēng)險(xiǎn)收入取決于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值，基薪一般為員工平均的二到四倍，風(fēng)險(xiǎn)收入會(huì)因企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值大幅提升而得到巨額財(cái)富；考核指標(biāo)設(shè)置考慮各項(xiàng)增長(zhǎng)率和行業(yè)平均效益水平，一般企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值直接反映管理層業(yè)績(jī)；適用于總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和管理層（折算系數(shù)）；適用于股份制企業(yè)，尤其是上市公司；這是相對(duì)比較有效、多元、兼顧性強(qiáng)、長(zhǎng)短期考慮均衡的方法，但操作較為復(fù)雜，對(duì)企業(yè)要求苛刻。

5.分配權(quán)型：基薪+津貼+以分配權(quán)期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃；基薪取決于經(jīng)營(yíng)難度，風(fēng)險(xiǎn)收入取決于利潤(rùn)率之類的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，基薪二至四倍，風(fēng)險(xiǎn)收入上不封頂；確定基薪考慮企業(yè)規(guī)模，確定風(fēng)險(xiǎn)收入考慮利潤(rùn)率等業(yè)績(jī)指標(biāo)；適用于總經(jīng)理、董事長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)班子（分配權(quán)系數(shù)折算）；在各類企業(yè)均可實(shí)行；這是一種把股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴(kuò)大其適用范圍的一種理論創(chuàng)新，效果有待考證。

年薪如何兌現(xiàn)？

1.即時(shí)現(xiàn)金：最基本年薪兌付方式。基本年薪按月發(fā)放。

2.延時(shí)現(xiàn)金：先存銀行，過一段經(jīng)營(yíng)期后連本帶利兌付，或按一定的延后周期發(fā)放，業(yè)績(jī)有縮水時(shí)，年薪也按比例減少。

3.折成股權(quán)：將年薪和獎(jiǎng)金折成股權(quán)，享有分紅，離任可以轉(zhuǎn)讓或公司回購(gòu)，適用于上市公司。

4.股票期權(quán)：賦予購(gòu)進(jìn)股票的權(quán)利，事先約定某時(shí)期股票價(jià)格購(gòu)買未來一段時(shí)期股票的權(quán)利，將經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)利益相結(jié)合，用于上市公司。

5.虛擬股票：賦予分紅權(quán)，不是實(shí)際股份。

實(shí)施年薪制的基本條件是什么？

1.所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

2.公開招聘、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。

3.契約制，責(zé)權(quán)利對(duì)等。

4.建立企業(yè)外在評(píng)估機(jī)制，反映企業(yè)狀況的一系列指標(biāo)體系，包括評(píng)估機(jī)構(gòu)，確保評(píng)估客觀公平公正。

5.完善的企業(yè)家人才市場(chǎng)。

6.健全的股票市場(chǎng)和股權(quán)制度。

年薪制的作用：

1.明確企業(yè)不同利益主體，健全經(jīng)營(yíng)人員約束與風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，規(guī)范經(jīng)營(yíng)者收入，一定程度上限制了經(jīng)營(yíng)者的短期行為。

2.調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者的積極性和主動(dòng)性，有益于改善和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

3.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者職業(yè)化、市場(chǎng)化。

目前執(zhí)行年薪制的問題

1.企業(yè)收入差距進(jìn)一步拉大，影響工作積極性和主動(dòng)性。

2.年薪結(jié)構(gòu)不合理，水平偏低。

3.考核體系存在缺陷，指標(biāo)設(shè)置不合理，目標(biāo)過高或過低，不具備科學(xué)性，使被考核者注重短期行為，涸澤而漁。

4.實(shí)施對(duì)象不明確，多為指定人員，權(quán)責(zé)不夠清晰，經(jīng)營(yíng)決策與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)由團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，而不是一兩個(gè)個(gè)人。

5.激勵(lì)與約束機(jī)制不完善，作用不大，企業(yè)規(guī)模對(duì)確定合理的年薪水平仍然存在障礙，且以年度激勵(lì)仍然是短期行為，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者僅關(guān)注短期成果，不考慮長(zhǎng)期發(fā)展。

目前企業(yè)執(zhí)行情況，大多為：基薪+風(fēng)險(xiǎn)收入（年終績(jī)效獎(jiǎng)金）+期權(quán)類激勵(lì)，有約定總額按比例發(fā)放的形式，如總額50萬(wàn)，按月發(fā)放70%，按年考核發(fā)放30%。還有約定崗位總工資月發(fā)放，如約定15個(gè)月年薪酬，年末考核發(fā)放其中的3個(gè)月工資，這一類應(yīng)用的崗位范圍較大，前一類多適用于企業(yè)中高層管理人員。

五、股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)，即通過使經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)給予經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其以股東身份參與決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而以主人翁精神盡職盡責(zé)為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。

傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金方式讓經(jīng)營(yíng)者注重短期利益而忽視或損壞長(zhǎng)期利益，但作為股東關(guān)注的是企業(yè)成長(zhǎng)和長(zhǎng)期發(fā)展，股權(quán)激勵(lì)方式應(yīng)運(yùn)而生，股東讓經(jīng)營(yíng)者持有股份，成為企業(yè)的一部分，共享企業(yè)發(fā)展帶來的長(zhǎng)期受益，進(jìn)而令經(jīng)營(yíng)者更好地關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)久利益。

股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用依賴于：客觀的市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制（審計(jì)公正性、市場(chǎng)發(fā)展不扭曲、政府干預(yù)程度會(huì)較大影響企業(yè)發(fā)展前景，從而影響對(duì)企業(yè)預(yù)計(jì)目標(biāo)的準(zhǔn)確性與客觀性，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)是建立在此之上的）、有效的約束控制機(jī)制（激勵(lì)與約束相輔相成相結(jié)合）、靈活的市場(chǎng)選擇機(jī)制（企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者在市場(chǎng)上自主選擇，不能靠行政指令）、有效的綜合激勵(lì)機(jī)制（合理搭配，系統(tǒng)推出）和良好的政策環(huán)境。

股權(quán)激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績(jī)股票和管理層收購(gòu)等。

1.購(gòu)股權(quán)（股票期權(quán)）

股票期權(quán)具有雙重效應(yīng)“黃金+手銬”。公司鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者兼顧公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，給予經(jīng)理層長(zhǎng)期激勵(lì)（一般占薪酬35%），股票期權(quán)是企業(yè)給員工的一項(xiàng)權(quán)利，即員工可憑此在一定時(shí)間內(nèi)以一個(gè)固定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的公司股票。期權(quán)授予時(shí)的價(jià)格“施權(quán)價(jià)”通常是授予時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格（也可另行約定）。股票期權(quán)計(jì)劃授予了員工潛在的收益權(quán)，使員工能參與公司成長(zhǎng)，成為主人，目標(biāo)同向。

股票期權(quán)涉及三方利益：?jiǎn)T工（獲得合理勞務(wù)報(bào)酬，分享公司成長(zhǎng)成果）、公司（利潤(rùn)最大化，財(cái)富最大化）、股東（股東利益最大化），考慮三方利益，股票期權(quán)是最佳選擇。股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，它在人才與企業(yè)間建立了資本紐帶，可以避免人才流失，吸引人才流入；它能既達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)效果，又為企業(yè)減少現(xiàn)金支出，改善財(cái)務(wù)狀況。

股票期權(quán)分為：全員股票期權(quán)（類似員工持股計(jì)劃，普通員工都有，根據(jù)資歷崗位績(jī)效拉開分檔），管理層股票期權(quán)（核心人員享有，貢獻(xiàn)越大享有越多）

管理層股票期權(quán)設(shè)計(jì)程序：

①授予股票期權(quán)：授予日當(dāng)天，公司承諾允許指定員工在指定時(shí)間內(nèi)按指定價(jià)格以指定的行權(quán)方式購(gòu)買指定數(shù)量的公司股票；期權(quán)授予計(jì)劃書包括授權(quán)人資格、期權(quán)授予規(guī)模（對(duì)應(yīng)股票數(shù)）、授予期權(quán)類型、授予頻率、待權(quán)期，經(jīng)董事會(huì)、股東大會(huì)批準(zhǔn)生效，公司給員工寄送授予協(xié)議書（法律文件，包括：姓名、股票期權(quán)類型、計(jì)劃授予日、待權(quán)時(shí)間表、授予規(guī)模、行權(quán)價(jià)格、計(jì)劃有效期限）。

②股票期權(quán)待權(quán)與獲權(quán)：待權(quán)即獲得股票期權(quán)不能立即行權(quán)（以指定價(jià)格購(gòu)買股票），得等到獲得行權(quán)權(quán)利這天；獲權(quán)即獲得行權(quán)之日，對(duì)公司來說即授權(quán)日。待權(quán)期起止是專門約定的，并非授予日為起始。

③員工支付行權(quán)價(jià)格獲得公司股票，即股票期權(quán)執(zhí)行。

股票期權(quán)終止或取消原因：股票期權(quán)計(jì)劃失效、聘用關(guān)系終止、授權(quán)人殘疾、休假、死亡。處理方式：公司股票始終未能超過行權(quán)價(jià)格（期權(quán)內(nèi)在價(jià)值為負(fù)），有效期終止時(shí)即終止；員工退休和離職，在一定期限內(nèi)處置股票期權(quán)計(jì)劃，逾期失效；自動(dòng)辭職或解聘，取消股票期權(quán)。

2.限制性股票

上市公司預(yù)先確定條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量股票，只有在服務(wù)年限、業(yè)績(jī)等符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的市場(chǎng)和非市場(chǎng)條件時(shí)，才可以出售股票，是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的核心模式。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃大范圍應(yīng)用于我國(guó)上市公司。限制性股票與股票期權(quán)區(qū)別：

①激勵(lì)方式：限制性股票是達(dá)到一定條件可以獲得股票；股票期權(quán)是達(dá)到一定條件可以以行權(quán)價(jià)格購(gòu)買股票，可以買可以不買。

②權(quán)利義務(wù)對(duì)稱性：限制性股票權(quán)利義務(wù)對(duì)等；股票期權(quán)只有行權(quán)的權(quán)利沒有行權(quán)的義務(wù)。

③風(fēng)險(xiǎn)：限制性股票本身有價(jià)值，風(fēng)險(xiǎn)��；股票期權(quán)若市價(jià)低于行權(quán)價(jià)就是廢紙，風(fēng)險(xiǎn)大。

④激勵(lì)與懲罰的對(duì)稱性：限制性股票通過解鎖未解鎖實(shí)施經(jīng)濟(jì)制裁；股票期權(quán)不具有懲罰性，只是放棄行權(quán)，不會(huì)造成實(shí)際經(jīng)濟(jì)損失。

3.業(yè)績(jī)股票

股權(quán)激勵(lì)的典型應(yīng)用方式，年初定業(yè)績(jī)目標(biāo)，年末達(dá)標(biāo)，則公司授予股票或獎(jiǎng)勵(lì)基金買股票。業(yè)績(jī)股票流通變現(xiàn)有時(shí)間和數(shù)量限制，以后若干年，考核合格可以兌現(xiàn)一定比例業(yè)績(jī)股票，考核不合格、離職等未兌現(xiàn)部分的業(yè)績(jī)股票取消。業(yè)績(jī)股票的特點(diǎn)：

①獎(jiǎng)勵(lì)跟當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，一般是凈資產(chǎn)收益率；

②獎(jiǎng)勵(lì)用的股票都是從二級(jí)市場(chǎng)買入，繞開公司法中股票期權(quán)的法律障礙；

③持有人在行權(quán)時(shí)間上均有一定的限制；

④激勵(lì)獎(jiǎng)金一開始就全部或部分轉(zhuǎn)化為本公司的股票，實(shí)際上有一定的強(qiáng)制性。

4.管理層收購(gòu)（MBO）

人力資本股權(quán)化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變革的基本邏輯與趨勢(shì)，形成“兩權(quán)分離”的悖論和矛盾。

管理層收購(gòu)是特殊形式的杠桿收購(gòu)，不由戰(zhàn)略投資人和金融投資人而是由公司管理層借助金融杠桿購(gòu)買本公司股份，實(shí)行資產(chǎn)重組改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理層持股控制企業(yè)的目的。在我國(guó)的創(chuàng)新意義，不是融資收購(gòu)解決代理成本的問題，而是人力資源產(chǎn)權(quán)變革的問題，通過制度創(chuàng)新推進(jìn)企業(yè)變革，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)。

我國(guó)上市公司常見：股票期權(quán)、限制性股票和管理層收購(gòu)，其中，股票期權(quán)占大多數(shù)。

存在問題是：績(jī)效考核體系不完善，財(cái)務(wù)指標(biāo)加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)率指標(biāo)單一，不能從全局上反應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；股權(quán)激勵(lì)使公司潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，刺激管理層為達(dá)目標(biāo)不擇手段，操縱股權(quán)激勵(lì)增加公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；公司治理結(jié)構(gòu)問題較大，存在內(nèi)部人控制；證券市場(chǎng)不完善，大幅波動(dòng)，政策因素、人為因素較明顯；股權(quán)激勵(lì)方案質(zhì)量不高，有的行權(quán)成本高，激勵(lì)不動(dòng)，有的考核指標(biāo)低，沒有起到考核作用。

改進(jìn)思路：完善業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，建立綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；同時(shí)抓好激勵(lì)與約束；晚上法人治理結(jié)構(gòu)；健全法制建設(shè)；完善證券市場(chǎng)；設(shè)計(jì)個(gè)性化激勵(lì)方案。

六、群體績(jī)效薪酬

群體績(jī)效薪酬，即以員工所處的團(tuán)隊(duì)、部門甚至整個(gè)組織的績(jī)效為依據(jù)而支付的薪酬，其隱含前提是個(gè)人績(jī)效不可控，但團(tuán)隊(duì)績(jī)效可控，或很難將團(tuán)隊(duì)績(jī)效合理分解。群體績(jī)效薪酬主要有利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等。

群體績(jī)效薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)和實(shí)施還屬于嘗試階段，其問題較為明顯：①制定復(fù)雜，在計(jì)劃設(shè)計(jì)階段就必須準(zhǔn)確預(yù)估并確定團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)及分配比例，否則將嚴(yán)重影響項(xiàng)目實(shí)施；②員工的報(bào)酬分配偏好直接影響對(duì)群體激勵(lì)的接受程度，即激勵(lì)是否有效，強(qiáng)還是弱；③企業(yè)文化與管理方式應(yīng)當(dāng)與群體激勵(lì)一致，比如團(tuán)隊(duì)文化、高度信任和公開交流等，如獨(dú)裁那么就不適合了；④計(jì)劃必須包含一開始就成功的人；⑤有對(duì)群體激勵(lì)起反作用的可能，群體極化效應(yīng)，不同聲音的同伴壓力會(huì)很大，導(dǎo)致整體表現(xiàn)差；⑥取得用于形成激勵(lì)制度的基本資料較為困難。

1.員工持股計(jì)劃（ESOP）

投資人轉(zhuǎn)讓股份給員工持有，有了股票所有權(quán)，員工將會(huì)更有動(dòng)力，生產(chǎn)力和利潤(rùn)都將會(huì)上升，員工通過持股成為企業(yè)的所有者，從而更多的參與企業(yè)決策。

2.利潤(rùn)分享計(jì)劃

將員工薪酬與企業(yè)利潤(rùn)收入聯(lián)系起來，即企業(yè)賺的多個(gè)人拿的多。利潤(rùn)分享計(jì)劃必須要解決：確定可用于分享的利潤(rùn)總額，有多少錢可以分享（扣除稅金、股東紅利等）；確定分享份額；確定支付方式（現(xiàn)金現(xiàn)付；遞延滾存；混合制）。這種激勵(lì)方式的問題是：?jiǎn)T工并不感到自己的努力對(duì)企業(yè)利潤(rùn)有多少直接影響，但對(duì)成本的降低（即節(jié)省費(fèi)用）而增加利潤(rùn)的努力更有感覺。

3.收益分享計(jì)劃

將由于成本節(jié)約帶來的收益在員工與企業(yè)間分?jǐn)偟挠?jì)劃。包括斯坎隆計(jì)劃和拉克計(jì)劃兩種形式。

斯坎隆計(jì)劃操作：增加收益來源；確定增加凈額及可供分配總額；用可分配總額除以工資總額，得出分配單價(jià)，然后員工工資額乘以單價(jià)，得出員工分享收益。

拉克計(jì)劃操作：原理相同，計(jì)算復(fù)雜。確定員工對(duì)價(jià)值增值的貢獻(xiàn)率；確定預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值；確定生產(chǎn)成本節(jié)約總額；確定可分享生產(chǎn)成本節(jié)約額；根據(jù)員工實(shí)際工資占工資總額比例分享上述凈值（沒有花光的錢可以分掉）。

除非有精確的基本標(biāo)準(zhǔn)，否則成本節(jié)約建議的真正價(jià)值就無法計(jì)算，員工如不信任資方，則將其看作資方操控他們的手段。

參考文獻(xiàn)：《企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）第二版》（中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社）