企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理（上）

高虎/文

（本文架構(gòu)及內(nèi)容，主要基于《企業(yè)人力資源管理師（一級）第二版》相應(yīng)內(nèi)容編寫）

一、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

在市場競爭中，企業(yè)所擁有的人力資本優(yōu)勢，很大程度決定了其在市場競爭中的優(yōu)勢！薪酬決策及管理，也即企業(yè)對價支付人力資本的方式，其重點不是考慮公平，而是考慮如何建立并加強薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)聯(lián)性和實現(xiàn)邏輯性，以保障企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢。這就是企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的思考范疇。

什么是薪酬戰(zhàn)略？薪酬戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)外部機會與威脅，結(jié)合自身狀況制定的、影響組織績效與發(fā)展的、具有總體性、長期性、關(guān)鍵性特點的薪酬決策及管理。

薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化、薪酬政策等，與企業(yè)戰(zhàn)略整體協(xié)調(diào)、相互促進。薪酬決策既考慮局部也考慮整體，既考慮短期也考慮長期，兼顧系統(tǒng)性和動態(tài)發(fā)展性。薪酬管理強化員工激勵，激發(fā)積極性與創(chuàng)造力，塑造團隊精神和凝聚力，增強企業(yè)外部競爭力，提高薪酬的有效成本價值，對組織績效與組織變革具有關(guān)鍵性作用。

制定薪酬戰(zhàn)略，就是識別薪酬戰(zhàn)略要素和制定相應(yīng)的薪酬政策。薪酬戰(zhàn)略要素包括：薪酬基礎(chǔ)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化、薪酬管理。薪酬政策則應(yīng)當(dāng)具有多樣性，同一薪酬戰(zhàn)略要素，市場不同、企業(yè)不同、管理模式不同，薪酬政策也有所差異。

薪酬基礎(chǔ)即：員工薪酬由什么確定？依據(jù)哪些要素？年資/技能？崗位/績效？各要素在薪酬構(gòu)成中的地位、作用如何？報酬率各占多少？

薪酬水平即：企業(yè)總體薪酬量定位如何？根據(jù)自己的財務(wù)狀況和發(fā)展階段，綜合市場水平和競爭對手水平，采取領(lǐng)先型，跟隨型，還是滯后型策略。

薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本薪酬與可變薪酬（保障和激勵的蹺蹺板）；經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬（前者外在，滿足物質(zhì)需求；后者內(nèi)在，滿足精神與心理需要）；短期薪酬與長期薪酬（現(xiàn)實需要VS長期激勵）；工資與福利（貢獻和績效VS團隊精神與凝聚力）。

薪酬文化即：貫穿薪酬戰(zhàn)略的思想理念，與組織文化相輔相成。其選擇包括：人力成本VS人力資本；人為基礎(chǔ)還是崗位為基礎(chǔ)；物質(zhì)報酬還是全面報酬；重在成本控制還是重在激勵；側(cè)重公平還是效率，強調(diào)外部競爭性還是內(nèi)部公平性等。

薪酬管理包括：總體模式、核心制度和主體方式，管理政策涉及薪酬公開透明度、薪酬管理權(quán)限和薪酬決策狀況。

企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)選擇；擴張方案）；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭方式）；功能戰(zhàn)略（部門職能戰(zhàn)略）。薪酬戰(zhàn)略屬于企業(yè)功能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略服從于人力資源戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)員工的類型、規(guī)模與數(shù)量結(jié)構(gòu)，確定了薪酬支付對象和支付規(guī)模。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略對薪酬支付水平進行定位，是領(lǐng)先型、跟隨型還是滯后型（保守型戰(zhàn)略企業(yè)薪酬水平略低于市場水平；平穩(wěn)型戰(zhàn)略企業(yè)采用跟隨型；激進型戰(zhàn)略企業(yè)會采取領(lǐng)先戰(zhàn)略，吸引優(yōu)秀人才快速加盟）。不同層級員工由于其所承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，薪酬也存在差異（高層與戰(zhàn)略掛鉤比重大，基層�。�。企業(yè)戰(zhàn)略影響著企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（重視低成本、客戶導(dǎo)向、標準化與資歷的傳統(tǒng)企業(yè)多采用等級多、級差小的偏向等級化設(shè)計思路，體現(xiàn)員工之間的技能、責(zé)任和貢獻差異。強調(diào)創(chuàng)新與快速響應(yīng)的今天，等級少、級差大的寬帶薪酬是與組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向等管理戰(zhàn)略相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，強調(diào)用較少薪酬等級，較大薪酬級差來替代薪酬等級，形成寬帶化結(jié)構(gòu)）。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)核心能力與核心人力資源，也是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點（8020原則）。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點（如：占領(lǐng)市場份額，薪酬政策鼓勵銷售人員；產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，薪酬政策關(guān)注生產(chǎn)、質(zhì)檢人員）。

薪酬管理作為一項能夠有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要人力資源管理手段，已逐步納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，薪酬管理體系控制勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢；吸納與保留核心人才，使企業(yè)保持核心競爭能力優(yōu)勢；有效激勵員工，改變其行為與態(tài)度，促使員工目標與企業(yè)目標一致，推動戰(zhàn)略的有效實施。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配：

1.初創(chuàng)期/成長戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：資源大量投入，產(chǎn)品不穩(wěn)定，成本高，占有率低，資金凈流出。薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)：要有很強的外部競爭性（高薪挖人）；淡化內(nèi)部公平性；總體薪酬剛性小一些，基本工資福利占比小，獎金比重大，包括承諾長期激勵。

2.快速成長期/快速成長戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：銷量大幅提升，有一定知名度。薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)：重視內(nèi)部公平性（逐步開始規(guī)范管理）；重視外部競爭性（快速發(fā)展令人才需求缺口更大，高薪挖人）；適當(dāng)提高基本工資福利，重視績效工資，強調(diào)長期激勵。

3.成熟穩(wěn)定期/穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：規(guī)模、占有率達到最佳狀態(tài)，知名度高。薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)：更加重視內(nèi)部公平性（內(nèi)部已形成勞動力市場，要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才）；高基本工資和福利，低績效，但強調(diào)團隊績效的激勵（這是繼續(xù)擴大市場的動力）。

4.衰退期/收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：進入低谷，各項指標下降，離職率高，滿意度低，企業(yè)開始收縮，控制成本，剝離業(yè)務(wù)，培育新增長點，有效蛻變。薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)：強調(diào)外部競爭性（新增長點領(lǐng)域需要高薪挖人）；原有優(yōu)秀員工離職意向強烈；高基本工資、高福利，績效與長期激勵意義不大。

二、全面薪酬戰(zhàn)略

傳統(tǒng)薪酬管理以工作為導(dǎo)向，薪酬高低取決于職位高低，職務(wù)晉升是加薪主要途徑，雇員能力不是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)，此類薪酬制度鼓勵員工對工作負責(zé)，而不是對變化的組織環(huán)境負責(zé)。傳統(tǒng)薪酬管理以實現(xiàn)組織短期利益目標為主，重視員工生產(chǎn)率和組織效率目標，缺乏對組織學(xué)習(xí)和員工適應(yīng)性等長遠競爭因素的鼓勵。傳統(tǒng)薪酬管理多考慮企業(yè)內(nèi)部因素，職權(quán)體系、工作性質(zhì)、組織資源、成本目標等，考慮人工費用成本率，較少考慮基于戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織核心競爭力。傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計基礎(chǔ)是組織利益。員工是獲得報酬的經(jīng)濟性工具，企業(yè)與員工是交易關(guān)系，把薪酬當(dāng)成本，視為零和博弈，而不是戰(zhàn)略投資。

傳統(tǒng)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略背景，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，適應(yīng)于環(huán)境穩(wěn)定、任務(wù)明確、技能單一、效率為先的企業(yè)。隨著市場競爭變化與發(fā)展，它的主要問題逐步暴露出來：

1.不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。當(dāng)下市場競爭環(huán)境中，企業(yè)效率不再是唯一，需要更多關(guān)注市場和消費者，要適應(yīng)必須是學(xué)習(xí)性組織。傳統(tǒng)薪酬鼓勵對本職負責(zé)，忽略顧客需求、滿意度、技術(shù)進步、流程再造等適應(yīng)外部需求的行動，沒有形成整體激勵效果。

2.不利于提高組織知識資本。企業(yè)核心優(yōu)勢中，人的因素越來越重要，知識管理是重點，知識資本比實物資本難管，收益要求高、更靈活，傳統(tǒng)薪酬沒有建立在這一基礎(chǔ)上，沒有考慮知識創(chuàng)新、知識共享，沒有對團隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)新行為的激勵。

3.不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬基于物質(zhì)流設(shè)計，忽略了薪酬單元對企業(yè)價值增值貢獻，也忽視基于價值分工的合作協(xié)調(diào)，不利于企業(yè)核心能力的形成，無法可持續(xù)發(fā)展。

4.不利于員工全面發(fā)展。傳統(tǒng)的薪酬契約關(guān)系不是建立在員工對價值和目標的約定之上，無法相互影響、學(xué)習(xí)共享，忽視了人的心理成本與收入管理，沒有心理契約，沒有盟約，不考慮員工的全面發(fā)展與全面成長。

在此背景下，全面薪酬戰(zhàn)略應(yīng)運而生！全面薪酬戰(zhàn)略源自于20世紀80年代的美國。企業(yè)將穩(wěn)定、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型為可變、基于績效的薪酬戰(zhàn)略。薪酬分為內(nèi)在與外在，合稱全面薪酬，外在指可量化的貨幣性價值，工資獎金；期權(quán)；保險福利；津貼。內(nèi)在指那些不能以量化的貨幣形式體現(xiàn)的各種獎勵價值，滿意度、優(yōu)質(zhì)工具、培訓(xùn)機會、提高名望機會、公司文化、公司環(huán)境、公司榮譽等。既關(guān)注物質(zhì)領(lǐng)域，又關(guān)注精神領(lǐng)域的需求。

全面薪酬戰(zhàn)略，是指為達組織戰(zhàn)略目標獎酬團隊的管理方法，它關(guān)注那些幫助組織達標的行動、態(tài)度和成就，設(shè)計正確、適當(dāng)?shù)莫劤暧媱澖M合，將傳統(tǒng)薪資項目與新型獎酬項目結(jié)合起來，最大限度發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持作用。

全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征是：1.戰(zhàn)略性�；�于經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化，著眼于績效來制定薪酬，運用各種薪酬形式支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。2.激勵性。對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為予以報酬，關(guān)注績效而不是等級秩序。3.靈活性。沒有最佳方案，只有根據(jù)不同的要求設(shè)計相適應(yīng)的薪酬應(yīng)當(dāng)方案。4.創(chuàng)新性。不機械照搬，簡單拷貝，繼承合理的傳統(tǒng)薪酬，但會采用不同于以往的方式，應(yīng)用于不同的環(huán)境。5.溝通性。通過薪酬將企業(yè)價值觀、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、未來傳遞給員工，界定員工在實現(xiàn)目標的過程中扮演的角色，從而實現(xiàn)價值共享與目標認同。

全面薪酬戰(zhàn)略內(nèi)容的構(gòu)成：獎酬激勵+福利激勵+成就激勵+組織激勵

1.獎酬激勵。

①談判工資制度。通過談判簽訂合同，確定工資分配，兼顧雙方利益，既充分反映員工自身價值，調(diào)動工作積極性及增強忠誠度，又有利于維護企業(yè)利益。承認了人力資本價值，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系。

②項目獎金激勵。激勵員工超額、提早、優(yōu)質(zhì)完成任務(wù)，支付額外的薪酬，促進快速、高品質(zhì)完成任務(wù)。注意一諾千金；適度刺激（太少員工沒興趣，太多企業(yè)負擔(dān)重）。

③股票期權(quán)激勵。公司授予核心骨干認股權(quán)證，在一定時期（至少一年以后）以約定價格購買公司股。長期穩(wěn)定的激勵措施，不短視，注重企業(yè)的長期增長價值。

2.福利激勵

①強制性福利。政府規(guī)定必須提供的福利措施，社保、法定休假、勞保政策內(nèi)津貼等基本福利，屬于員工權(quán)益，必不可少的保健因素。

②菜單式福利。企業(yè)設(shè)計一系列合適福利項目，做好費用測算，讓員工自己選擇，如自由假日/帶薪假/探親假、交通/住房/通訊/服裝/餐飲津貼、體育活動/員工活動/集體旅游、體檢/商業(yè)險、年節(jié)問候/婚喪問候/生日問候等，增大員工滿意度。

③特殊性福利。高管、特殊貢獻人員獨享的福利，如福利住房、專車、特殊津貼、度假，讓員工得到心理上的自豪與滿足。

3.成就激勵

①職位消費激勵。關(guān)鍵崗位知識型員工在任期內(nèi)行駛經(jīng)營管理職能所消耗的費用，如：辦公費、交通費、招待費、培訓(xùn)費、通訊費、差旅費，是知識型員工表明身份和地位的象征，是公司對其成就的承認和補償。

②榮譽感激勵。表揚、嘉獎、獎勵、授予榮譽稱號等，用于驅(qū)動員工社會責(zé)任心和榮譽感。應(yīng)當(dāng)注意獎勵標準要明確，獎項設(shè)計要合理，等級要清晰，表彰工作績效的同時，還應(yīng)當(dāng)肯定職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)。

③參與激勵。創(chuàng)造機會讓員工參與管理，主人翁意識可以形成員工的歸屬感、認同感和成就感，讓員工滿足自尊和自我實現(xiàn)。

4.組織激勵

①個人成長與職業(yè)生涯激勵。多方收益：員工提升職業(yè)技能；組織人力資源水平提升；脫穎而出的人作為人才梯隊儲備等。只有當(dāng)員工需要與企業(yè)需求有機統(tǒng)一，員工才能夠清楚看到自己在組織中的發(fā)展前途，這樣他才會盡心盡力、長期合作、榮辱與共。

②自我管理式團隊（SMT）創(chuàng)新授權(quán)激勵。通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合來選成員與領(lǐng)導(dǎo)，選操作工具，利用信息技術(shù)制定最好工作方法。成功運用的國外公司基本組織單位大多如此。SMT自助選拔與決策，自主確定并承擔(dān)責(zé)任，在商定計劃下，充分發(fā)揮個人潛力和創(chuàng)造力，既合作與協(xié)同，又獨立與創(chuàng)新，相互依賴性降到最低程度，很自由，迎合了知識型員工的高層次需要，對這類人的激勵很有市場。

三、薪酬福利制度發(fā)展新趨勢

現(xiàn)代薪酬福利制度超越傳統(tǒng)薪酬管理范疇，呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢，其中包括彈性福利制度和股權(quán)激勵機制。

彈性福利制度又稱自助餐式福利，即員工可以從企業(yè)提供的福利項目菜單中自由選擇所需福利。此類機制強調(diào)員工參與福利套餐選擇過程，有自己專屬的福利組合，當(dāng)然，也不是無限自由，企業(yè)以福利限額限制，員工只能認購自己限額內(nèi)的喜歡的福利。

彈性福利制度的類型包括：1.附加型：即基礎(chǔ)福利措施之上的擴大福利項目；2.核心加選擇型：以核心福利為基本福利，不得自由選擇，其他福利項目可自由選擇，但也不能超出限額；3.福利套餐：福利項目的不同成套組合，員工只能選擇一種，不能更換套餐里的內(nèi)容，將員工背景分類，有針對性的套餐福利會較受歡迎；4.彈性支出賬戶：員工個人資金專戶,企業(yè)撥款入戶，員工在有效期內(nèi)自由購買福利項目，期內(nèi)花完，過期不候；5.選高擇低型：不同福利組合可供選擇，選高的補差價，選低的退差額。

彈性福利制度設(shè)計原則：物質(zhì)與非物質(zhì)并重；清晰界定各種獎勵之間的關(guān)系（都折成金額，容易比較）；績點控制（累計績點獲得福利，不夠點數(shù)不能享有）；做好績點預(yù)算；及時與員工溝通（調(diào)整福利品種時）

彈性福利制度設(shè)計步驟：清點福利項目，列表（法定的、企業(yè)設(shè)定的、自行設(shè)定的）；查明自行設(shè)定項目原因；自行設(shè)定福利項目預(yù)算；企業(yè)內(nèi)部員工福利政策調(diào)查；福利項目外部市場化比較（與同類型別的公司相比）；確定福利項目并進行動態(tài)維護；福利政策與實踐統(tǒng)一（制度化，員工手冊化）。

彈性福利制度優(yōu)點：激勵作用很強，有利于維持良好的員工與企業(yè)關(guān)系；企業(yè)方便控制成本和預(yù)算管理，好招人。缺點：員工容易選擇不實用福利項目；操作性較低，很麻煩。

全面薪酬制度與彈性福利制度使薪酬更全面與彈性，具有了激勵長期化和薪酬股權(quán)化的特點。經(jīng)理股票期權(quán)、員工持股計劃、管理層收購等機制促使企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一的新趨勢。

股權(quán)激勵的實質(zhì)就是將企業(yè)內(nèi)部成員所擁有的人力資本存量直接做資入股，使之不僅從經(jīng)營中獲得補償性回報，而起能夠增值和取得剩余性收益。股權(quán)激勵的基本實現(xiàn)方式主要有：經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）、管理層收購（MBO）、員工持股計劃（ESOP）。其中，員工持股計劃的形式有：干股、績效股、優(yōu)惠售股、延期股、虛擬股票、股票期權(quán)等。

1.干股。無償贈予的限制性股權(quán)，指定期限內(nèi)授予特定人員，特定人員不實際擁有支配權(quán)，只有分紅權(quán)沒有表決權(quán)，員工離開隨即取消。一般初創(chuàng)元老和突出貢獻人員會獲得干股。

2.績效股。干股改進版，即員工在入職時間符合標準，績效考核符合要求后方可獲得。

3.優(yōu)惠售股。根據(jù)員工績效將股票低于市場價售予特定人員，有分紅權(quán)與配股權(quán)，沒有表決權(quán)，到了約定的時間后方可轉(zhuǎn)讓或出售。

4.延期股。特定人員獎金折算為股票數(shù)量存入專戶，由公司托管，任期內(nèi)不售，走了將股份兌現(xiàn)。

5.虛擬股票。不影響公司總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，可以享有分紅權(quán)和股票上升收益，一般在上市公司中運用。

6.股票期權(quán)。針對人力資本所有者，在產(chǎn)權(quán)比較清晰、治理結(jié)構(gòu)健全、資本市場機制完善的前提下，推出的可在未來某時期以約定價格購買公司股票的激勵方式。使人力資本所有者與企業(yè)成為命運共同體，達到長期激勵的目的。

參考文獻：《企業(yè)人力資源管理師（一級）第二版》（中國勞動社會保障出版社）