中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)已從過(guò)去的賣(mài)方市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，正邁向顧客參與價(jià)值共創(chuàng)時(shí)代，在消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)下，過(guò)去依靠低價(jià)低質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的淘寶等電商及實(shí)體店將會(huì)大受影響。一方面實(shí)體零售業(yè)為應(yīng)對(duì)電商業(yè)沖擊而展開(kāi)反擊進(jìn)入電商業(yè)，另一方面電商業(yè)面對(duì)同業(yè)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)而紛紛線下開(kāi)實(shí)體店，不管是O2O還是O+O，目前中國(guó)零售業(yè)與電商業(yè)都面臨極為艱難的生存環(huán)境，大家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，只不過(guò)是從一個(gè)紅海跳進(jìn)了另一個(gè)紅海。中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)大多采取的是極端營(yíng)銷(xiāo)、促銷(xiāo)、刷單等手法誘惑顧客，而不沉下心來(lái)抓精細(xì)化管理，但沒(méi)有好品質(zhì)價(jià)值的商品吸引，顧客根本沒(méi)有忠誠(chéng)度，看見(jiàn)哪里有促銷(xiāo)就往哪里跑，促銷(xiāo)變成企業(yè)吃的毒藥，不吃也不行，吃了又傷身。

大家都在感嘆是否中國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)即將來(lái)臨，消費(fèi)疲軟導(dǎo)致單店同比業(yè)績(jī)紛紛下滑。其實(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)根本沒(méi)有發(fā)生危機(jī)的跡象，我們一線的樓市還在增長(zhǎng)，我們的二胎政策下人口還將繼續(xù)增加，我們的政策基本面也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于日本90年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)破滅時(shí)的形勢(shì)，最壞的結(jié)果，即便我們的經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)了，還有巨額外匯儲(chǔ)備的政府會(huì)出臺(tái)救國(guó)政策。不管經(jīng)濟(jì)危機(jī)是否來(lái)臨，老百姓對(duì)衣、食、住、行的需求必然存在，即便總需求量減少了，但對(duì)有品質(zhì)有價(jià)值的商品依然會(huì)渴望追求，這就好比中國(guó)高考擴(kuò)大招生比例后，貌似考大學(xué)更容易了，但要上重點(diǎn)大學(xué)的考生競(jìng)爭(zhēng)依然十分激烈。

我們來(lái)看看日本零售業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的做法是否值得我們借鑒。日本零售業(yè)在90年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生后，單店同比銷(xiāo)售額一路下滑，至今下滑為96年最高點(diǎn)的一半。但日本零售業(yè)采取的應(yīng)對(duì)策略就是開(kāi)發(fā)自有品牌商品，競(jìng)相站在顧客的立場(chǎng)，為顧客開(kāi)發(fā)差異化競(jìng)爭(zhēng)的商品及服務(wù)(中國(guó)零售業(yè)競(jìng)相比拼極致?tīng)I(yíng)銷(xiāo))，以競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的便利店行業(yè)來(lái)說(shuō)，7-Eleven、羅森、全家等便利店都有取悅顧客的特色盒飯、面包等PB自有品牌商品，伊藤洋華堂、永旺等超市也紛紛效仿開(kāi)發(fā)自有品牌商品，7-Eleven自有品牌銷(xiāo)售占比將近60%，故被稱(chēng)為制造型零售業(yè)。

那到底如何才能拯救中國(guó)的零售業(yè)、電商業(yè)呢?筆者認(rèn)為只有日本7-11集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)鈴木敏文創(chuàng)立的“單品管理”哲學(xué)才能救中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)。何謂單品管理，即把IT當(dāng)成核心業(yè)務(wù)去經(jīng)營(yíng)，借助強(qiáng)大的IT信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，時(shí)刻分析每一個(gè)單品的銷(xiāo)售動(dòng)向，搞清其暢銷(xiāo)、滯銷(xiāo)的原因，并以假設(shè)的方式進(jìn)行合理備貨或訂貨，等上架銷(xiāo)售后驗(yàn)證當(dāng)初的假設(shè)是否正確與否，等下次備貨時(shí)再調(diào)整未來(lái)的假設(shè)方案，循環(huán)往復(fù)地假設(shè)-驗(yàn)證，才會(huì)讓參與商品開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)上每一個(gè)人都能找到暢銷(xiāo)品，及時(shí)排除滯銷(xiāo)品。單品管理不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為學(xué)習(xí)對(duì)象，而以自己為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，日益精進(jìn)超越自己。優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品等其他零售業(yè)都紛紛在學(xué)習(xí)“單品管理”。

為了研究“單品管理”在不同行業(yè)的影響魔力，筆者自2005年師從原日本7-Eleven常務(wù)董事CIO碓井誠(chéng)以來(lái)(碓井誠(chéng)對(duì)于日本7-Eeleven關(guān)于IT經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)等同于大野耐一對(duì)豐田汽車(chē)的關(guān)于精益生產(chǎn)的貢獻(xiàn)，IT就是零售業(yè)的生產(chǎn)力)，一直在探索單品管理在百貨、超市、服裝、餐飲、食品、醫(yī)藥、家電、家居等不同業(yè)態(tài)應(yīng)用，仍不能理解其全部的精華，只能邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐，并成立了以碓井誠(chéng)先生的姓命名的精益零售研究中心(上海碓胤精益零售研究中心)，把“單品管理”與“IT經(jīng)營(yíng)論”總結(jié)成“精益零售”思想，下面就把我的研究心得簡(jiǎn)單分享。

1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院耗時(shí)5年耗費(fèi)500萬(wàn)美元將豐田汽車(chē)“JIT即時(shí)生產(chǎn)”總結(jié)成精益生產(chǎn)理論;西班牙Zara借鑒豐田汽車(chē)開(kāi)創(chuàng)了需求拉動(dòng)柔性供應(yīng)鏈，Zara的IT系統(tǒng)都是豐田汽車(chē)協(xié)助開(kāi)發(fā)的;美國(guó)丹納赫集團(tuán)借鑒豐田汽車(chē)研發(fā)出DBS精益業(yè)務(wù)系統(tǒng)成為世界500強(qiáng);日本7-Eleven學(xué)習(xí)的也是豐田汽車(chē)JIT即時(shí)化管理思想。造就豐田奇跡的是美國(guó)戴明博士發(fā)明的PDCA質(zhì)量管理體系，即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋，7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏開(kāi)創(chuàng)的“假設(shè)-驗(yàn)證”方法來(lái)源于PDCA，但又總結(jié)升華超越了PDCA，目前日本零售業(yè)廣泛在使用“假設(shè)-驗(yàn)證”方法，關(guān)于兩者的對(duì)比可以參考我之前在我公眾號(hào)(公眾號(hào)：精益零售leanretail)寫(xiě)的文章《7-Eleven的單品管理如何活用到其他行業(yè)》。

“精益零售”源自日本制造型零售業(yè)7-Eleven創(chuàng)始人、日本新經(jīng)營(yíng)之神鈴木敏文“單品管理”哲學(xué)及碓井誠(chéng)“IT經(jīng)營(yíng)論”，已廣泛應(yīng)用于日本零售業(yè)、電商業(yè)、服務(wù)業(yè)。日本7-11在1991年收購(gòu)美國(guó)7-11后，碓井誠(chéng)作為重建美國(guó)7-11的負(fù)責(zé)人，導(dǎo)入“單品管理”思想將瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)7-11救活了，2002年碓井誠(chéng)負(fù)責(zé)北京7-Eleven的籌建，也帶來(lái)了“單品管理”思想;鈴木敏文在1992年擔(dān)任伊藤洋華堂超市CEO后導(dǎo)入“單品管理”，讓已衰退的伊藤洋華堂重獲新生;現(xiàn)任職于7&i(7-11母公司)常務(wù)董事的大久保恒夫于1998年為優(yōu)衣庫(kù)、2002年為無(wú)印良品進(jìn)行了改革指導(dǎo)(參看大久保恒夫出的書(shū)《世界最賺錢(qián)零售店的經(jīng)營(yíng)課》);曾在伊藤忠與7-11聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的澤田貴司于1998年加入優(yōu)衣庫(kù)后將7-11團(tuán)隊(duì)MD商品開(kāi)發(fā)體制導(dǎo)入，成為了優(yōu)衣庫(kù)副社長(zhǎng);出身于IBM曾擔(dān)任優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)的玉塚元一現(xiàn)擔(dān)任羅森便利店社長(zhǎng)。

鈴木敏文簡(jiǎn)介：被稱(chēng)為日本新經(jīng)營(yíng)之神，1932年出生于日本長(zhǎng)野，1956年畢業(yè)于中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系。1963年成為洋華堂公司的職員，1973年創(chuàng)辦日本7-Eleven，1990日本7-11收購(gòu)美國(guó)7-11，成為全球門(mén)店數(shù)最多的連鎖企業(yè)(5萬(wàn)多家店)，2005年出任7&i集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)兼CEO。其主要貢獻(xiàn)是創(chuàng)立了假設(shè)-驗(yàn)證型“單品管理”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，已被日本零售業(yè)廣泛學(xué)習(xí)效仿。日本7&i集團(tuán)簡(jiǎn)介：亞洲最大零售集團(tuán)，旗下?lián)碛?-Eleven便利店、伊藤洋華堂超市、崇光&西武百貨、 Good day服裝、丹尼斯餐飲、Seven網(wǎng)購(gòu)、Seven銀行等多業(yè)態(tài)子公司，集團(tuán)年銷(xiāo)售額超過(guò)10萬(wàn)億日元。主要出書(shū)《零售圣經(jīng)》、《經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)》、《一位經(jīng)營(yíng)鬼才的自白》等。

碓井誠(chéng)簡(jiǎn)介：1945年生，曾在日本7-Eleven工作25年至常務(wù)董事信息本部長(zhǎng)，建立了信息復(fù)雜度僅次于NASA(美國(guó)航空航天局)的全球零售業(yè)最高水平的7-11信息系統(tǒng)，被譽(yù)為設(shè)計(jì)和建成了支撐7-11事業(yè)基礎(chǔ)的第一人。并領(lǐng)導(dǎo)了美國(guó)7-11重建的業(yè)務(wù)改革與系統(tǒng)改革重任以及北京7-11的創(chuàng)設(shè)。在碓井先生幫助下，美國(guó)麻省理工學(xué)院把7-11的成功事例作為經(jīng)典案例來(lái)學(xué)習(xí)。在2003年碓井先生代表7-11日本，歸納了7-11的戰(zhàn)略·IT和系統(tǒng)實(shí)績(jī)，獲得了哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授頒發(fā)的波特獎(jiǎng)。主要理論：IT經(jīng)營(yíng)論。主要著作：《制造型零售業(yè)7-Eleven的服務(wù)升級(jí)》。