商業(yè)，從“擺攤”升級(jí)到一種產(chǎn)業(yè)，有的經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)注意到了經(jīng)營(yíng)上應(yīng)當(dāng)依靠計(jì)數(shù)管理，即“嚴(yán)格管理商品的數(shù)量”。相反，有的經(jīng)營(yíng)者恰恰忘記了這條“無論買賣大小”都不變的基本原則。
一、『小買賣』中的大發(fā)明
Unit Control直譯為“數(shù)量管理”，起初不過是書本上的一條介紹。這種管理方法傳入日本后不久，恰逢日本的經(jīng)濟(jì)急速增長(zhǎng)，1967年，日本連鎖商企協(xié)會(huì)成立，在1972年，超市大榮集團(tuán)的銷售額超過了三越集團(tuán)，躍居日本第一。
7-11在日本哇哇墜地的第一聲起，就具備了其他商企沒有的“特殊體質(zhì)”。這就是，不拘泥于即成慣例的企業(yè)風(fēng)氣；絕不妥協(xié)的性格；重復(fù)一件事情，直到見到成果的習(xí)性。正是具備了這些特殊的“企業(yè)風(fēng)氣”，“單品管理”才得以貫徹。
管理技巧融匯在每個(gè)人的思想
直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的單品管理之中。邁出第一步的時(shí)候，7-11也是照搬了書本上的教條，不過7-11比別人更認(rèn)真，做的更嚴(yán)謹(jǐn)。隨著不懈的貫徹單品管理，他們對(duì)單品管理的認(rèn)識(shí)也更加深刻，其管理技巧逐漸成熟。
昨天的單品管理，就是今天單品管理的基礎(chǔ)，一個(gè)分類的單品管理會(huì)刺激到其他分類的單品管理，隨著時(shí)間上的積累和分類間的交織，逐漸產(chǎn)生了質(zhì)的變化，完全超越了狹隘的商品管理，其規(guī)模之龐大，足以令人瞠目。
今天，7-11運(yùn)用的單品管理，已經(jīng)和當(dāng)年的Unit Control不可同日而語。單品管理不再局限的定義為“管理的工具”，而是成為了“擴(kuò)大銷售的武器”。其“管理技巧”已經(jīng)融入到了每個(gè)人的思想，“分析方法”進(jìn)步成了“實(shí)踐辦法”。
因此，當(dāng)7-11向全世界推廣其單品管理的時(shí)候，已經(jīng)不能再稱為Unit Control。從外國(guó)拿來的方法，通過學(xué)習(xí)、消化和實(shí)踐，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的升華。
許多人認(rèn)為“7-11的強(qiáng)勢(shì)源于單品管理”，包括7-11公司內(nèi)部職工和筆者都是這樣認(rèn)為的。不過也有人否認(rèn)，他們認(rèn)為“這種管理自古有之，其他連鎖超市也在運(yùn)用”。
可以看出，前者說的是“單品管理”，后者說的是“仍然停留之紙面上的Unit Control”。
有理有據(jù)的勇于挑戰(zhàn)高指標(biāo)
經(jīng)常有企業(yè)希望在公司內(nèi)引進(jìn)7-11的單品管理。其中不少人，聽了一次課，或參加了一周的學(xué)習(xí)后就自稱“掌握了”單品管理。其實(shí)這些人遠(yuǎn)遠(yuǎn)做不到通過商品的數(shù)量實(shí)施管理。因?yàn)椋I(lǐng)會(huì)單品管理的訣竅，必須在同一表格上不斷重復(fù)操作，才能摸出別人看不出的門道。
通常根據(jù)商品的出（銷售）、入（進(jìn)貨）和剩（庫(kù)存）進(jìn)行分析的，不能成為單品管理，僅僅是數(shù)量管理。
我們?cè)谶@里強(qiáng)調(diào)的單品管理，不僅要根據(jù)過去的情報(bào)積累中推算出妥當(dāng)?shù)臄?shù)量，而是以其為基礎(chǔ)，設(shè)定幾乎“異�！钡母咧笜�(biāo)，并勇于嘗試達(dá)成。
不用理解 馬上動(dòng)手
單品管理的定義到底是什么？有人說是“分析每個(gè)商品數(shù)據(jù)的手法”，這個(gè)定義不全面，而單品管理尚無一個(gè)嚴(yán)格的簡(jiǎn)單明了的定義。
7-11公司在職工研修的時(shí)候，教官會(huì)解釋“單品管理是一種手法，通過單品管理，做到店內(nèi)商品盡量滿足顧客的需求”。這種定義聽了就忘，不用死記硬背。況且7-11迄今也沒有對(duì)“單品管理”下嚴(yán)格的定義。
對(duì)外，沒有必要宣傳。投資家看重的不是“單品管理”，而是“單品管理”產(chǎn)生的效益。同業(yè)者不知道更好，沒有必要雙手奉上。
對(duì)內(nèi)，更沒有必要解釋，因?yàn)閱纹饭芾怼安挥美斫狻�，而�?yīng)“馬上動(dòng)手”實(shí)施。對(duì)新來職工的教育中，不是讓他們用“大腦”背定義，而是要求他們用“身體”記憶。
對(duì)7-11職工而言，他們心中的管理，只有單品管理。每時(shí)每刻嘴里都會(huì)重復(fù)單品管理、單品管理。沒有人問，也沒有人解釋，真的沒有必要。
不放棄不拋棄
對(duì)單品管理，可謂仁者見見仁智者見智。大部分人對(duì)“數(shù)量管理”有一定認(rèn)識(shí)，那么突出數(shù)量管理和單品管理區(qū)別，有助于理解。
根據(jù)對(duì)象，解釋也有所不同：
對(duì)廠家，這是零售業(yè)的新的管理標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是7-11對(duì)商品管理的理念和手法。對(duì)街頭小商店，這是小店對(duì)抗大店的唯一的斗爭(zhēng)手段。
對(duì)新人，成長(zhǎng)為一名合格商人的最有效的手法。對(duì)企業(yè)家，這是趴在地上撿金子。對(duì)孩子們，人長(zhǎng)大的也要童心看世界，不放棄，不武斷，不拋棄。
二、誰都能做到
單品管理的誕生
時(shí)至今日，回首創(chuàng)業(yè)之始，不禁有隔世之感。當(dāng)時(shí)的絕大多數(shù)人，都對(duì)便利連鎖加盟持反對(duì)意見。
“美其名曰便利店，無非是個(gè)街頭的雜貨鋪。日本全國(guó)零售商店有150多萬家，做專營(yíng)店還可以理解，不到一百平米的小鋪，怎么能和大型超市競(jìng)爭(zhēng)？”
多數(shù)人認(rèn)為，“小”不可能贏“大”。廠家在戰(zhàn)略上經(jīng)常強(qiáng)調(diào)并運(yùn)用“市場(chǎng)營(yíng)銷”“尊重消費(fèi)者需求”等概念。而令人遺憾的是，最貼近消費(fèi)者的零售行業(yè)并沒有真正的理解“市場(chǎng)營(yíng)銷”。
在這樣的環(huán)境中，如果商家能夠打破零售行業(yè)在結(jié)構(gòu)上局限，提高效益，在當(dāng)時(shí)的零售行業(yè)中存活下來，就意味著抓住了巨大的商機(jī)，也具有其巨大的社會(huì)意義。所以在創(chuàng)業(yè)之始，公司領(lǐng)導(dǎo)層就抱著破釜沉舟的決心，不顧公司內(nèi)部絕大多數(shù)人的反對(duì)，義無反顧的開辟了便利店的創(chuàng)業(yè)之路。
可以看出創(chuàng)業(yè)者的理念和起步時(shí)的艱難：他們必須證明，“小”店也能生意興隆。他們堅(jiān)信，能夠抓住一個(gè)巨大的商機(jī)。他們知道，開店越快，成功的機(jī)率也越大。
因此，必須采用加盟方式。試點(diǎn)的第一個(gè)店必須是加盟店，這個(gè)店必須賺錢。
沒有退路
現(xiàn)實(shí)是殘酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店“7-11一號(hào)店”在東京的豐州開業(yè)了。開業(yè)的歡呼聲中，創(chuàng)業(yè)的理想在經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)面前撞的頭破血流。
一號(hào)店原來是一家煙酒店，加盟7-11開業(yè)后，雖然銷售額增長(zhǎng)了，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠向便利店轉(zhuǎn)型時(shí)的投入（裝修、品牌使用費(fèi)、加盟費(fèi)），整體計(jì)算是赤字。
人員工資已經(jīng)降到了極限，老板夫妻兩個(gè)人辛苦勞作親自收銀，如果要進(jìn)一步降低人員工資，唯一的辦法是縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間，但這樣就失去了便利店的意義。
銷售額也沒有辦法再提高了，店內(nèi)燈火通明，地板擦得像鏡子一樣，店員的時(shí)刻保持微笑，笑臉近乎抽筋。商品數(shù)量達(dá)到了原來煙酒店的5倍，超市里面暢銷的商品，美國(guó)7-11帶來的快餐，年輕人喜歡的休閑食品，能想到的，都塞到了狹小的店面里，貨架倉(cāng)庫(kù)都是滿滿的，貨位擠得一根針也插不進(jìn)去了。
美國(guó)公司引進(jìn)帶來的7-11經(jīng)營(yíng)辦法，也沒有如期的發(fā)揮作用。感嘆和推卸責(zé)任無法解決問題，最大的難關(guān)是銷售額，如果不解決，7-11的嘗試就會(huì)夭折。整個(gè)公司被逼上了懸崖絕壁，沒有退路了。
現(xiàn)在看，正是被逼上了如此絕境，才能找到轉(zhuǎn)機(jī)。那時(shí)候，無論1元還是2元，只要能多買，能夠想到的辦法都嘗試了。單品管理就在這樣的環(huán)境中誕生的。
實(shí)事求是踏實(shí)認(rèn)真
銷售額提高不上去，一個(gè)重要原因是“斷貨”。比如，飲料架上空了一個(gè)貨位，毫無疑問，缺的是暢銷品。賣方想的是，我在店里面擺放的都是暢銷品，而買方認(rèn)為“我想要的正好沒貨”。
造成斷貨的原因是“訂貨不準(zhǔn)”，而造成訂貨不準(zhǔn)是有客觀原因的。當(dāng)時(shí)的訂貨單位很大，供貨商大批量供貨，比如水果罐頭，一箱48罐，訂貨一次就是一箱，店里要碼放48罐。
一號(hào)店的面積在100平米，共有3500中商品，毫無例外都這樣訂貨。倉(cāng)庫(kù)被滯銷品擠得滿滿的，為了消化庫(kù)存，不得不減少暢銷品的訂貨量。
那時(shí)，7-11公司也在和供貨商協(xié)議小批供貨，但不是一朝一夕能夠做到。怎么辦，事情很清楚，不徹底摒棄滯銷品，就沒有地方擺放暢銷品。
“提高銷售額的唯一辦法是減少庫(kù)存”
方針很簡(jiǎn)單，訂貨只要暢銷品，不要滯銷品。那么什么暢銷，什么滯銷呢？就是每個(gè)品種分別計(jì)數(shù)，這就是單品管理的雛形。店員一個(gè)一個(gè)的清點(diǎn)店內(nèi)商品，每天記錄銷售明細(xì)，每天十幾個(gè)小時(shí)，不停的把商品名稱和數(shù)量記錄在紙上。
一天，兩天，三天，日積月累，發(fā)現(xiàn)了意想不到的事實(shí)。比如：面包和飲料實(shí)際銷售量比想象的大得多。掃帚、蒼蠅拍和餐具根本賣不動(dòng)。洗衣粉小盒的比大盒的好賣。碗裝方便面比袋裝的賣的快。周刊到了發(fā)行后第四天就賣不動(dòng)了。
“顧客要在我們店里買什么？”答案隱約可見了。這就是實(shí)事求是，認(rèn)真踏實(shí)帶來的結(jié)論。
賣不動(dòng)的就撤下去，換上新的，看看能不能賣，不行就再撤下去�！邦櫩托枨蟮纳唐贰彼嫉呢浳辉絹碓蕉啵邦櫩筒灰纳唐贰彼嫉呢浳辉絹碓叫�。最好的辦法就是不斷的重復(fù)、嘗試。
根據(jù)單品的銷售情況，隨時(shí)調(diào)整。7-11通過運(yùn)用最初級(jí)的“單品管理”，成功的度過了創(chuàng)業(yè)初期的危機(jī)。
要的不是幾箱，是幾個(gè)！
通過7-11公司和廠家的協(xié)商，在1975終于實(shí)現(xiàn)了小批量供貨。原來速溶咖啡一箱12杯，改成了三杯一包，酸奶甜品更實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)起”訂貨。
小批量供貨意味著，我們?cè)谟嗀洉r(shí)候能夠更細(xì)致的微調(diào)，有利于進(jìn)一步控制銷售周期長(zhǎng)商品的庫(kù)存。
我們是全日本第一家不被廠家陳舊商業(yè)習(xí)慣束縛的商家，我們訂貨的時(shí)候不再說“給我?guī)紫洹保恰拔蚁胍獛讉�(gè)”。非常重要的是，為我們實(shí)現(xiàn)單品管理創(chuàng)造了必要的條件。
今天，訂貨已經(jīng)非常成熟，沒有人再說“庫(kù)存少了，補(bǔ)一箱吧”。我們訂貨的時(shí)候說的是“我想賣多少，所以訂多少”。
牛奶銷售量翻倍了
1976年，實(shí)現(xiàn)了面包的節(jié)假日配送�！翱斓奖Ｙ|(zhì)期的面包有多么不好賣”“顧客要的是當(dāng)天出廠的新鮮面包”，我們用通過單品得到的數(shù)字，成功的說服了面包廠家，讓他們?nèi)∠斯?jié)假日。
1980年，實(shí)現(xiàn)了不同牛奶廠家的協(xié)同配送。牛奶廠家曾經(jīng)發(fā)怒說“怎么能把我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的牛奶一起配送”，但是運(yùn)輸成本降到了原來的三分之一。
同時(shí)，原本可以退貨的牛奶也改成了包銷，加盟店吵到了公司門口“誰來承擔(dān)過期牛奶的損失！”。因?yàn)榭梢酝素�，所以沒有實(shí)施單品管理。改為包銷以后，牛奶也實(shí)施了單品管理，其銷量翻倍。
商品的動(dòng)向時(shí)時(shí)刻刻在變化
前文已經(jīng)談到了單品管理的雛形。7-11通過單品管理意識(shí)到“商品的動(dòng)向時(shí)時(shí)刻刻都在變化”，同時(shí)也確認(rèn)“各店有各店的暢銷品，銷售周期也不盡相同”。所以，真正的單品管理必須細(xì)微到“現(xiàn)在，哪家店，哪種商品，能賣多少”。
人工處理、計(jì)算單據(jù)，實(shí)施單品管理是一項(xiàng)極其費(fèi)時(shí)費(fèi)力的工作。但是人力必然有它的極限。所以7-11搶先引進(jìn)了POS管理。
1982年，7-11在“全世界第一次在零售行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷中應(yīng)用了POS系統(tǒng)”。隨著情報(bào)技術(shù)的革命，7-11不斷更新完善POS作為工具在單品管理上的功能。
通過各店內(nèi)置的店用本地機(jī)，7-11的加盟店負(fù)責(zé)人員OFC（Operation Field Counselor的簡(jiǎn)稱，也叫supervisor）實(shí)時(shí)掌握他負(fù)責(zé)的每個(gè)加盟店的銷售動(dòng)向。7-11本部也可以即時(shí)把握各店的品種、訂貨走向，并根據(jù)該店的特點(diǎn)，提出切實(shí)建議。
從那時(shí)起OFC的工作就演變成為，打電話給加盟店“老板，看了您明天盒飯的訂單了，加兩個(gè)吧，因?yàn)榭戳艘郧啊�，提供具體的指導(dǎo)。
其實(shí)，初期乃至中期的單品管理，也只是停留在讀取、分析數(shù)據(jù)，掌控庫(kù)存的水平。這種原始操作，就像學(xué)習(xí)英語的人只會(huì)讀26個(gè)字母一樣，不過他們讀的快一些而已。其他便利店公司會(huì)也引進(jìn)POS系統(tǒng)，停留在熟讀字母的水平，就意味著不能高人一籌，環(huán)境逼迫我們必須前進(jìn)。
首先，如何看數(shù)據(jù)，觀察角度發(fā)生了變化。對(duì)數(shù)字大小的關(guān)心，轉(zhuǎn)移到了對(duì)數(shù)字變化背景上的關(guān)心�！白蛱炫Ｈ馍w飯便當(dāng)銷售3個(gè)，今天銷售5個(gè)”演變成“為什么昨天賣了3個(gè)，今天賣了5個(gè)呢”。
是天氣的影響？顧客性別年齡層發(fā)生變化了？還是面包缺貨了？記錄提高到了疑問的高度。如果不抓住數(shù)字變化的原因，就沒辦法在下次訂貨的時(shí)候充分活用。我們必須根據(jù)原因的變化而隨時(shí)應(yīng)對(duì)。
之前最重視的“曾經(jīng)賣過幾個(gè)”，即原始的單品“數(shù)字”。然而，簡(jiǎn)單的數(shù)字上的推斷，往往會(huì)導(dǎo)致訂貨上的失誤�！耙郧百u過幾個(gè)”和“我覺得能賣幾個(gè)”有著根本上的不同。
看數(shù)據(jù)的角度變了，訂貨也隨之變了
由此產(chǎn)生了一個(gè)重要的操作–推算，形成了訂貨時(shí)的新原則“我覺得應(yīng)該賣幾個(gè)”。偵察什么商品暢銷的雷達(dá)，其次一個(gè)大的變化是工作中具體操作的變化。
重復(fù)單品管理的操作，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)重大的秘密，那就是“賣場(chǎng)變了銷售額也會(huì)變”。重復(fù)單品管理的操作，會(huì)逐漸減少用于分析的時(shí)間，而更重視行動(dòng)。單品管理實(shí)際上與訂貨和賣場(chǎng)構(gòu)成是不可分的，單品管理不局限于簡(jiǎn)單的“訂貨，訂多少。”
尤其是1991年泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，零售行業(yè)遭受沉重打擊，公司內(nèi)部的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化為“分析之后，你做了什么？”，為此工作中的操作更偏重于“行動(dòng)能力”。
推算和驗(yàn)證成為習(xí)慣
推算實(shí)行，其后驗(yàn)證。根據(jù)結(jié)果再推算，不斷重復(fù)。7-11在這個(gè)時(shí)期意識(shí)到了，這就單品管理的精髓。
此時(shí)，單品管理工作有了飛躍性的進(jìn)步。每個(gè)人都具備了“區(qū)分什么暢銷，什么滯銷”的敏感嗅覺。每個(gè)人都裝備了“知道什么商品馬上就會(huì)暢銷”的搜索雷達(dá)。
把什么和什么放在一起，就會(huì)產(chǎn)生相輔相成的效果，改變哪部分賣場(chǎng)，銷售額會(huì)如何變化，甚至不看數(shù)據(jù)，就能通過直覺判斷。7-11公司培養(yǎng)了一大批這樣的人才。
有了提高銷售額的信心
所有人都掌握了“只要看準(zhǔn)就能把它賣出去”的訣竅�！安灰粩�(shù)字操縱，我們要操縱數(shù)字，不能操縱就是單品管理沒有做好”。
“雖然環(huán)境不同銷售額也不同，而且我們沒有改變環(huán)境的能力。但是我們可以運(yùn)用單品管理，不是逆著環(huán)境，而是順著環(huán)境，利用環(huán)境”。我們有信心1元、2元的提高銷售額。這種信心是非常難能可貴的。
真正的“單品管理”時(shí)代終于拉開了帷幕，銷售額發(fā)生了戲劇性的變化。而且，單品管理不再是店內(nèi)的管理手段。7-11的各部門，包括商品開發(fā)、店鋪開發(fā)、設(shè)備，甚至財(cái)務(wù)、人事管理、辦公室，無論這個(gè)部門是不是與“商品”有直接關(guān)系，都吸取了這樣的精神。
商品開發(fā)部門，特別對(duì)“盒飯”的開發(fā)和對(duì)“口味”的執(zhí)著，簡(jiǎn)直到了“病態(tài)偏執(zhí)”的地步。“盒飯”“關(guān)東煮”，任何商品，包括今年最暢銷的商品，他們都會(huì)找出瑕疵，并在明年的商品計(jì)劃中提出改進(jìn)。
不靠頻繁的推出新商品，不靠頻繁的促銷活動(dòng)，商品開發(fā)部門的原則是“開發(fā)出來的就應(yīng)該是暢銷的”。物流部門，從降低成本和保證新鮮，這兩個(gè)角度出發(fā)，壓低送貨卡車的空載率，縮小冷藏車的溫度管理幅度，縮短供貨時(shí)間，并且完全消除了誤送和延誤。
其結(jié)果，盒飯做到每天配送三次，溫度控制了在正負(fù)2度以內(nèi)。然而，每天到加盟店的車次，從初期的70車次，減少到了現(xiàn)在的10車次。
貨架管理部門著力于“開發(fā)暢銷商品的貨架”。著眼點(diǎn)是“如何在貨位突出商品”“如何協(xié)助加盟店更簡(jiǎn)便容易的變更賣場(chǎng)”。7-11從來沒有使用過廠家設(shè)計(jì)提供的貨架。
這樣，原本局限在各店內(nèi)部的單品管理，逐步升華為一種思想方法，并超越了商品管理的范疇，成為了整個(gè)7-11公司在開展業(yè)務(wù)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，也是行動(dòng)、戰(zhàn)略、等所有工作的基本原則。
“毫無勝算的賭博”“不倒閉就是奇跡”
1991年，日本7-11決定支援重建美國(guó)7-11公司。當(dāng)時(shí)的日本7-11目的是把我們的“單品管理”移植到外國(guó)去。雖然文化不同、風(fēng)土人情各異，但是只要美國(guó)人也按照我們所做的，實(shí)施單品管理，銷售額一定會(huì)上去，公司一定能夠重建。
日本7-11除了掌握財(cái)務(wù)權(quán)之外，只做了一件事，貫徹“單品管理”。并且在人事制度上明確宣布，依照單品管理的能力考核。美國(guó)7-11在第一時(shí)間提出，我們也要你們的POS系統(tǒng)。
日本7-11的社長(zhǎng)鈴木敏文告訴美國(guó)人，“對(duì)熟知單品管理的人來說，POS系統(tǒng)是最好的工具，但是對(duì)不懂單品管理的人來說，POS系統(tǒng)是最好的玩具”。鈴木敏文的指示是“讓美國(guó)人手寫”。
日本國(guó)內(nèi)媒體報(bào)道此事的時(shí)候，定義為“毫無勝算的賭博”，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)名嘴更是明言“美國(guó)7-11不倒閉就是奇跡”。
但是日本7-11的單品管理的達(dá)人們，毫無疑問的推算必然會(huì)成功。之后，日本7-11公司成功的重建了美國(guó)公司，三年內(nèi)轉(zhuǎn)為盈利，店鋪總數(shù)恢復(fù)到美國(guó)國(guó)內(nèi)第一，單店銷售額每年持續(xù)增長(zhǎng)。
我們的推算是正確的。
“利潤(rùn)是體制的結(jié)晶”
通過7-11整體的認(rèn)真踏實(shí)的不斷努力，今天的7-11已經(jīng)成為了零售行業(yè)的強(qiáng)者。我們有一個(gè)觀點(diǎn)，“質(zhì)量上去了，數(shù)量就會(huì)跟上來”。2003年，7-11在日本超過了1萬家店。 當(dāng)然是國(guó)內(nèi)第一，而且以每年500家的速度在增長(zhǎng)。
創(chuàng)業(yè)31年，店鋪增長(zhǎng)率和銷售額增長(zhǎng)率，從來沒有低于4%。
鈴木敏文經(jīng)常警示大家，“稍微覺得不對(duì)勁，就不要冒險(xiǎn)”，創(chuàng)業(yè)以來我們一直秉守，所以7-11從未發(fā)生過經(jīng)營(yíng)危機(jī)。銷售額，所有店鋪總和是2兆4000萬日元（1600億RMB 2005年2月）。
日本國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的冠軍，不僅是店鋪總數(shù)的冠軍，7-11的單店銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他便利店公司，包括日本和國(guó)外的便利店。
公司盈利1760億日元（2005年2月），這個(gè)數(shù)字大于其他所有便利店公司的盈利的總和。
日平均單店顧客900人，年每平米銷售額700萬日元。僅僅31年間，這樣的成功真的難以置信。
7-11之所以成功，原因在哪里？是便利店行業(yè)發(fā)展的結(jié)果么？是7-11獨(dú)霸了物流和情報(bào)么？是7-11的經(jīng)營(yíng)管理能超乎常人么？
看財(cái)務(wù)報(bào)表是找不到答案的，踏遍日本所有的7-11也找不到答案。因?yàn)?-11的強(qiáng)勢(shì)隱藏在了每件商品的后面。隱藏在了7-11每個(gè)人在訂貨、設(shè)計(jì)賣場(chǎng)的主導(dǎo)思想里面。
因?yàn)槲覀冏龅搅藛纹饭芾怼?/span>
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