全國四處開店擴張，網(wǎng)商、微店、京東到家全部介入，永輝超市近年來一邊線上線下渠道全面推進，一邊推動供應(yīng)鏈建設(shè)，試圖雙輪驅(qū)動全面占領(lǐng)市場。但理想與預(yù)期是否真的一致，渠道與供應(yīng)鏈建設(shè)是否真的那么容易推動？永輝現(xiàn)有的成績到底是市場給予的機會，還是永輝在改變整個市場，永輝到底是輪了，還是被輪？

12月1日永輝超市北京魯谷店正式進駐京東到家，之后，永輝自建的O2O電商平臺永輝微店變得尷尬。盡管永輝超市副總裁翁海輝表示永輝微店暫時和京東到家同時運營，但現(xiàn)實很殘酷，剛建立起來的微店體系基本被廢，只是沒舍得立馬宣告死亡。永輝微店被廢是繼永輝半邊天電商平臺被廢后，又一個陣亡渠道。永輝微店被廢基本宣布近年來永輝摸索線上宣告終結(jié)，同時永輝代管的聯(lián)華超市旗下電商平臺聯(lián)華易購亦在11月30日暫停運營。永輝超市線上自宮后，未來僅剩京東渠道可以利用。雖然每次渠道擴張動靜搞得很大，但永輝超市除紅標(biāo)外基本陣亡和虧損。

在線下實體渠道建設(shè)方面，2013年與上蔬集團共同出資1億元成立上蔬永輝，宣稱到2015年要開出100家門店。本人當(dāng)時估計到2015年頂多開20家，要達到100家需到2018年。2015年快要結(jié)束了，我們再來看下上蔬永輝總共開了多少家門店——10家，離本人預(yù)測的20家還差一倍，更不用說100家的豪言壯語了。與福建農(nóng)改超的成功不同，要改造上海人的鄉(xiāng)下味難度會超過福建，因為他們根本不承認存在這種氣息，思維的改造是最難的。沒有各方的配合，農(nóng)改超要推進很有挑戰(zhàn)性。渠道推進進展緩慢也使得上蔬永輝從誕生開始就進入持續(xù)虧損。上蔬永輝虧損、永輝綠標(biāo)培育階段同樣虧損、最新業(yè)態(tài)永輝會員店同樣生死未卜，在每個業(yè)態(tài)都標(biāo)新立異的同時，永輝的創(chuàng)新成功率短期來看是極低的。

從投資并購方面來看，永輝超市相繼投資過人人樂、武漢中百、聯(lián)華超市。那么戰(zhàn)績?nèi)绾文?

2012年永輝超市開始投資人人樂，說股價很便宜，隨便買點。這期間還傳出永輝收購人人樂的傳聞，最終呢?2014年虧了30%抱憾出局。剛炒股沒什么經(jīng)驗也可以理解，人人樂卻從此一蹶不振，從瘋狂掃點步入漫漫關(guān)店的熊途。

2013年開始買入武漢中百，2014年為了買股票還與武漢國資委爭風(fēng)吃醋。雖然經(jīng)歷了一輪大牛市，中百股份股價都沒漲起來，還不如賺利息。問題是武漢中百2014年業(yè)績還勉強撐著，永輝出手后，2015年業(yè)績直接下滑97%，這得多大的氣場才能虧到這種程度。

2015年8月29日永輝超市入股聯(lián)華超市獲批，一股3.92元，當(dāng)時永輝超市對外宣稱股價較低，現(xiàn)在一股就僅剩2.9元了，幾個億的投資資金瞬間打水漂了，真是連褲衩都快虧沒了。同時聯(lián)華超市宣布2015年業(yè)績將由盈轉(zhuǎn)虧。

凡被永輝看上的企業(yè)無一不陷入虧損境地，形成了永輝魔咒。

從永輝投資的幾家企業(yè)來看，既帶不來投資收益，也沒有真正實現(xiàn)并購整合，最終淪為四不像，被《證券日報》譽為“一不做二不休”。

不論創(chuàng)新業(yè)態(tài)還是投資并購，永輝超市給予外界的印象都是花拳繡腿。雖然想法很多，但永輝超市并不愿花錢請專業(yè)人士來操盤。讓賣菜大媽來注入互聯(lián)網(wǎng)思維跟炒股，太挑釁業(yè)界思維了。永輝超市所謂的渠道驅(qū)動，除永輝紅標(biāo)較好外，其它項目基本被輪了一遍又一遍。

供應(yīng)鏈變革永輝主要從三方面出手，一、聯(lián)手中百、聯(lián)華超市、百聯(lián)組建了四方聯(lián)采，對中間商進行壓價;二、聯(lián)手CJ等中間商，通過入股等方面來分享中間商的利益;三、與朗源股份這類農(nóng)業(yè)企業(yè)合作，深入到農(nóng)業(yè)上游環(huán)節(jié)。三個鏈條看似都涉及到了，但永輝超市在供應(yīng)鏈變法中，三個環(huán)節(jié)都不夠徹底。永輝能夠領(lǐng)先在于其它零售企業(yè)的變法步伐過慢，一旦其它零售企業(yè)醒悟過來，永輝能否再度領(lǐng)先就是個問題了。我們看下永輝超市總裁李建波對外界表述來： “永輝最近幾年，整個核心的主力和方向就是在供應(yīng)鏈，不管是通過一些海外的合作商家提升全球的覆蓋能力，還是在國內(nèi)，對農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，檢驗檢測水平的提高，通過中央食品處理中心提升自動化加工的能力。比如，未來在水果的甜度，數(shù)度等指標(biāo)，未來都可以通過流水線處理好，使生鮮品質(zhì)保持一致�！�

李建波雖然對供應(yīng)鏈整合有明確的方向，但實際上他沒辦法做到設(shè)想的那樣。以他表述的未來對于水果的甜度等指標(biāo)的管控，對于”甜度”這個表述其實應(yīng)該是含糖量，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈整合模式就使得他很難管控得到。水果行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在關(guān)注點基本在原產(chǎn)地上，某個地區(qū)產(chǎn)的某水果好，好在哪里其實是可以用數(shù)據(jù)提煉出來的，含糖量的多少就是其中一個指標(biāo)。水果只有達到含糖量這個指標(biāo)才能算是上等品，渠道商給予更高的采購價格，消費者為此付出更高的溢價。這樣就可以鼓勵跟倒逼種植者關(guān)注水果的質(zhì)量而不是數(shù)量，也避免原產(chǎn)地出現(xiàn)賣印刷包裝給其它企業(yè)造假使用的現(xiàn)象。種植者要獲得更高的收益就要提高種植技術(shù)以及愛護果樹，比如下雨天種植者要考慮雨水太多會使水果含糖量被稀釋，需要對果樹采取保護措施，而不是像現(xiàn)在讓果樹任憑風(fēng)吹雨淋。那么永輝超市現(xiàn)在涉及到的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)能否支持李建波的想法呢?我估計三年內(nèi)永輝超市做不到，或許五年內(nèi)都難。永輝超市最快能做的就是做個牌子，上面自己標(biāo)個含糖量，走走過場。

永輝超市對外非常重視供應(yīng)鏈整合，但實際變法過程中一直讓人感覺過于磕磕碰碰，外部淺嘗輒止，內(nèi)部思想似乎不夠統(tǒng)一。就像合伙人制，前期紅紅火火，后來實行變革的人卻陣亡了。供應(yīng)鏈整合無法深入到上游，過于糾纏在中間商這塊，投入越大浪費的戰(zhàn)機就越大。國內(nèi)不論家樂福、沃爾瑪?shù)闹醒虢y(tǒng)采或其它連鎖的各方聯(lián)采都沒有出現(xiàn)像樣的成功案例，暫時也不會出現(xiàn)成功案例。制造商在算成本時是產(chǎn)品出廠價+渠道費用，假設(shè)產(chǎn)品出廠價是1元，你統(tǒng)采量大壓到0.9元，但是渠道費用這塊就沒了，而渠道費用占廠商成本比重會遠超你統(tǒng)采談下的那0.1元。渠道費用包含了對門店的各類支持以及工作人員的辛苦費，這個大家懂的，一個課長工資兩三千塊，拿什么養(yǎng)家糊口，具體的就不深入了。渠道費用廠商是不可能取消的，超市的工資也不會大漲，所以統(tǒng)采或者聯(lián)采的土壤在哪里?

我們可以看到永輝超市一方面擴張已經(jīng)停不下來了，一方面股價卻沒有任何表現(xiàn)，這也就體現(xiàn)出其基礎(chǔ)不夠夯實，資本界擔(dān)心其一旦受阻風(fēng)險集中爆發(fā)。永輝則希望高速擴張直接跨過風(fēng)險區(qū)，現(xiàn)在有了牛奶國際跟京東的百億現(xiàn)金兜底，但牛奶跟京東也不會沒有訴求的，變法不夠徹底或者速度低于預(yù)期，仍然難免被輪的結(jié)局。