日本中小零售企業(yè)聯(lián)盟CGC

聯(lián)商網(wǎng)特約專欄：上周有幸，去參觀了河南省的兩家優(yōu)秀的零售企業(yè)。其實(shí)，小蒲對(duì)于河南的印象是非常淡薄的，除了知道這里是中國(guó)人口第一大省以外，其他的印象并不突出。還好，去之前，正好看了【大敗局】當(dāng)中對(duì)鄭州亞細(xì)亞的一段講述，內(nèi)心對(duì)這片商業(yè)熱土多了一份期待。這次去河南，主要參觀了許昌市的胖東來(lái)和鞏義市的金好來(lái)超市。因?yàn)橐恢痹诤Ｍ饬魧W(xué)生活，對(duì)于國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的了解甚少，讓小蒲曾經(jīng)膚淺的認(rèn)為，這些地方小城市的超市實(shí)在沒(méi)有什么可以借鑒，發(fā)展也不會(huì)好哪去�？墒�，這次實(shí)地真真切切的去當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀企業(yè)觀察后，才明白，可能有時(shí)候，正是這些當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，用最踏實(shí)淳樸的方式經(jīng)營(yíng)超市，才可能出現(xiàn)讓全國(guó)超市行業(yè)都前去“膜拜”的模范企業(yè)。

在河南零售業(yè)，有一個(gè)叫四方聯(lián)采的組織�！八姆铰�(lián)采”的成因是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)對(duì)于經(jīng)營(yíng)的危機(jī)意識(shí)，從而自愿連鎖形成的組織。在日本，也有一家類似的自愿聯(lián)盟的零售組織。這個(gè)組織龐大的程度讓人驚訝：它有加盟超市企業(yè)227家，它的年銷(xiāo)售額在4兆以上，它的自有品牌都是暢銷(xiāo)品卻無(wú)人知曉。它就是日本第一大的超市聯(lián)盟—CGC聯(lián)盟。

CGC是如何形成的?

大約50年前，在日本東京有一家食品超市叫【三德.志春店】，店內(nèi)有蔬菜、熟食、零食、加工食品等各種食品，在當(dāng)?shù)厥且患曳浅Ｓ腥藲獾氖称烦�市。�?dāng)時(shí)，這家超市的創(chuàng)始人就是現(xiàn)在CGC的總負(fù)責(zé)人堀內(nèi)淳弘的父親堀內(nèi)寬二。進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)60年代，日本的超市業(yè)態(tài)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，全日本的各種連鎖超市跑馬圈地，形成了非常多的大型零售企業(yè)。在這樣的時(shí)代背景下，【三德.志春店】的附近，開(kāi)了一家全國(guó)性的大型連鎖超市。堀內(nèi)慌張中去這家超市視察發(fā)現(xiàn)，這家超市的商品基本上比自己店鋪的商品便宜2到3成。并且在這之后，這家大型超市開(kāi)始給供應(yīng)商施壓，導(dǎo)致【三德.志春店】沒(méi)有好的商品上架。在面臨自己一手建立起來(lái)的食品超市，有可能不能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的時(shí)候，堀內(nèi)寬二選擇了與其他9家超市進(jìn)行聯(lián)盟，成立了CGC超市聯(lián)盟。到2011年，CGC超市聯(lián)盟成為日本的最大的零售聯(lián)盟組織，年銷(xiāo)售額竟然超過(guò)日本第一大超市企業(yè)永旺，達(dá)到了4兆2428億日元，加盟店鋪數(shù)達(dá)到了3705家超市，加盟企業(yè)達(dá)到了227家。

CGC具體職責(zé)是什么?

CGC最大的職責(zé)就是商品共同采購(gòu)和PB商品的協(xié)同開(kāi)發(fā)。因?yàn)閷?duì)于地方的小型超市來(lái)說(shuō)，不能像大型零售企業(yè)一樣，有很大的采購(gòu)量。這就在商品采購(gòu)成本上很難壓低價(jià)格，無(wú)法和大型超市企業(yè)相抗衡。CGC把大家需要的商品進(jìn)行集中采購(gòu)，并且進(jìn)行PB商品的開(kāi)發(fā)，這樣就可以讓這些地方中小型的超市企業(yè)也有和大型企業(yè)相抗衡的力量。CGC通過(guò)多年的發(fā)展，想加盟的日本零售企業(yè)越來(lái)越多。但是，原則上如果不能通過(guò)已經(jīng)加盟的超市企業(yè)的全員通過(guò)，這個(gè)新企業(yè)是加盟不進(jìn)來(lái)的。因?yàn)椋珻GC的使命是對(duì)抗大型連鎖超市企業(yè)，而不是讓中小超市企業(yè)進(jìn)行相互競(jìng)爭(zhēng)的。

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“可能大家不禁要問(wèn)，這樣一個(gè)由227個(gè)公司組成的巨大組織，是如何達(dá)成意見(jiàn)統(tǒng)一，而進(jìn)行協(xié)同合作的呢?

1少數(shù)服從多數(shù)

步調(diào)一致的方法非常簡(jiǎn)單，就是少數(shù)服從多數(shù)。因?yàn)橛?27家超市企業(yè)的加盟，雖說(shuō)都是中小零售企業(yè)，但是規(guī)模還是千差萬(wàn)別的。所以，各個(gè)超市之間意見(jiàn)不統(tǒng)一也是非常正常的事情。正因?yàn)槿绱�，CGC組織每年的會(huì)議都非常的多，僅總部就達(dá)到480回，如果再加上各個(gè)區(qū)域分部的會(huì)議次數(shù)，幾乎成了不能統(tǒng)計(jì)的數(shù)字。比如想要開(kāi)發(fā)一款炸雞翅就會(huì)出現(xiàn)地域不同，希望口感進(jìn)行微調(diào)的情況。那么，CGC是如何通過(guò)會(huì)議解決這些問(wèn)題的呢?首先在CGC的章程里面，大家共同的認(rèn)知是【80%=100%】的理論。也就是說(shuō)，如果任何事情想得到所有人100%的支持，這件事就永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)展。所以，只要有80%的加盟企業(yè)認(rèn)可，這件事就會(huì)進(jìn)行推進(jìn)。并且，因?yàn)槭亲杂杉用说慕M織，即使是總部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品也不強(qiáng)迫所有的超市進(jìn)行導(dǎo)入。所以，最開(kāi)始就不參與的超市，CGC也是給予充分的尊重和認(rèn)可的。

2異體同心

為了讓組織內(nèi)的社長(zhǎng)們有相類似的價(jià)值觀和對(duì)行業(yè)的理解，CGC經(jīng)常組織會(huì)議，把大家聚集到一塊，進(jìn)行充分的溝通。CGC強(qiáng)調(diào)的是，各個(gè)超市的出席者是參與會(huì)議而不是參加會(huì)議。通常在采購(gòu)一款新商品或開(kāi)發(fā)一款新商品的時(shí)候，各個(gè)超市負(fù)責(zé)人在商品企劃階段就會(huì)進(jìn)行參與。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的每一個(gè)階段，也會(huì)詳細(xì)的向各個(gè)超市進(jìn)行階段性匯報(bào)，以爭(zhēng)取充分得到所有人的理解。CGC希望通過(guò)這樣的溝通做到227個(gè)超市企業(yè)的異體同心。因?yàn)�，只�?27個(gè)超市企業(yè)真的能夠形成一個(gè)整體，才能在各自的區(qū)域和大型超市企業(yè)進(jìn)行對(duì)抗。另外，因?yàn)楹芏嗟胤匠�市企業(yè)相對(duì)信息閉塞，在固定的時(shí)間把這些超市的負(fù)責(zé)人在東京進(jìn)行集合，可以達(dá)到信息共享的效果。正是這些在溝通上的努力，CGC才能發(fā)揮現(xiàn)在這樣的效果。

3發(fā)揮227名社長(zhǎng)力

通常講到商業(yè)，日本的企業(yè)文化是首先考慮消費(fèi)者的利益，也就是說(shuō)能夠?yàn)轭櫩妥鲂┦裁�。而歐美的一些企業(yè)可能優(yōu)先考慮的是股東的利益。在CGC的價(jià)值觀中，比起消費(fèi)者和股東，最先考慮的是加盟企業(yè)的利益。當(dāng)CGC設(shè)身處地的站在227個(gè)企業(yè)考慮問(wèn)題的時(shí)候，這個(gè)227個(gè)企業(yè)的社長(zhǎng)也會(huì)發(fā)出巨大的力量。這些社長(zhǎng)對(duì)于自己一手締造的商業(yè)責(zé)任感極強(qiáng)，并且會(huì)把在CGC共享的有價(jià)值的信息立刻實(shí)踐驗(yàn)證，再在每月一次的CGC首腦會(huì)議當(dāng)中把自己的經(jīng)驗(yàn)再次與其他人進(jìn)行分享。正是這些社長(zhǎng)的積極參與，才促使著CGC組織在實(shí)際工作當(dāng)中給予各個(gè)公司最落地的支持。

結(jié)束語(yǔ)：在今年的2015聯(lián)商網(wǎng)風(fēng)云會(huì)上，小蒲有幸成為對(duì)話欄目的嘉賓主持，與幾位大佬談?wù)摿岁P(guān)于自有商品聯(lián)盟的話題。當(dāng)時(shí)我問(wèn)幾位大佬，是什么原因阻止了國(guó)內(nèi)很少有共同采購(gòu)的組織呢?當(dāng)時(shí)，樂(lè)城的王衛(wèi)的回答讓我最記憶猶新，他的回答是：第一個(gè)原因是人性的問(wèn)題，這個(gè)克服要整個(gè)社會(huì)努力的，第二各個(gè)企業(yè)的定位的問(wèn)題，我們嘗試跟一些企業(yè)，我跟有一些企業(yè)老板非常好，我們企業(yè)放在一起采購(gòu)一些產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槲覀兯�處的地域、定位不同，你采�?gòu)的時(shí)候不能形成合力，比如說(shuō)我要低端，吳總要高端，給一個(gè)企業(yè)賦予這么多價(jià)值的時(shí)候，他沒(méi)有辦法完成，這跟國(guó)內(nèi)企業(yè)參差不齊、定位不同有很多關(guān)系。原來(lái)一個(gè)超市采一個(gè)產(chǎn)品是便宜的，當(dāng)幾家聯(lián)合一起采的時(shí)候變貴了，國(guó)外是合作社的生產(chǎn)，我?guī)准移髽I(yè)聯(lián)合起來(lái)直接給合作社下訂單，我們都是等結(jié)果的那天人家不好賣(mài)我們?nèi)ナ�，包括一些小廠家也是，當(dāng)你幾家企業(yè)一合作，他的產(chǎn)量跟不上他就漲價(jià)。第三，中國(guó)的整個(gè)商品沒(méi)有第三方標(biāo)準(zhǔn)，我們做自有品牌依靠找一些廠家，用他的QS和他的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作為你的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，客觀的講不是你的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，不過(guò)是你換了一個(gè)包裝。國(guó)內(nèi)個(gè)自有品牌大部分是換了一張皮，國(guó)外一個(gè)最大的好處，他有第三方的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu)。對(duì)于這個(gè)答案，小蒲也無(wú)法妄自評(píng)價(jià)，只是覺(jué)得到目前為止，在零售業(yè)態(tài)中規(guī)模既是效益的想法可能已經(jīng)開(kāi)始慢慢過(guò)時(shí)。但是，想要做到既價(jià)格合理又食品安全，就需要企業(yè)有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和技術(shù)能力，這對(duì)于中小零售企業(yè)又是很難做到的�？赡茉诓痪玫奈磥�(lái)，國(guó)內(nèi)也會(huì)產(chǎn)生一個(gè)類似于日本CGC的組織。確實(shí)，各自獨(dú)立的公司，利益各有不同，想達(dá)成一致非常的困難。但是，CGC給了我們很好的啟示就是，無(wú)論多么苦難的事情，只要目標(biāo)一致，多花時(shí)間溝通，一定會(huì)有一個(gè)好的結(jié)果。有時(shí)，可能答案并沒(méi)有想象中那么復(fù)雜。

(聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者蒲哲)