經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，超市已成為我國(guó)零售業(yè)中發(fā)展最快、潛力最大的業(yè)態(tài)。但是，目前有為數(shù)不少的超市，包括部分連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)卻在抱著金碗討飯吃。說起銷售額，氣壯如牛、滔滔不絕，而談及超市盈利時(shí)卻一臉的無奈和不悅。超市危機(jī)時(shí)代，超市企業(yè)更應(yīng)該合理的控制好成本，避免誤入以下幾大吞噬超市盈利的“黑洞”。

商品成本高

大多數(shù)超市至今仍停留在代銷和實(shí)銷實(shí)結(jié)的商品交易初級(jí)階段。即便有些大型超市，稱為買斷經(jīng)營(yíng)，卻也是徒有虛名。超市隨意拖延付款，不負(fù)責(zé)任地將快過期和過期商品及丟失損耗等，一古腦推給供貨商的事隨處可見。與此形成鮮明對(duì)照的是，洋超市對(duì)買斷商品，只要不是質(zhì)量問題，經(jīng)營(yíng)中不會(huì)給供貨商退貨，只要交貨時(shí)點(diǎn)清數(shù)量，店內(nèi)丟失和損耗全由自家承擔(dān)，而且只要賬期一滿，次日貸款就可打到供貨商的賬上。國(guó)內(nèi)超市在給供貨商帶來種種無端損失后，合作伙伴又不得不將其最終體現(xiàn)在商品的價(jià)格上來。如此循環(huán)，零售商雖贏得了眼前利潤(rùn)，丟掉的卻是源頭之水。

人力成本高

以10,000平方米賣場(chǎng)的面積為例，洋超市雇傭員工一般為200人左右，而我們的超市大多在300人以上。規(guī)模較小的超市，大多是50人／1,000平方米。洋超市人均年銷售額為150萬到190萬元人民幣，我們的超市人均年銷售額為30萬至100萬元。最具典型意義的是，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)采購(gòu)總部負(fù)責(zé)分布在世界各地的3,000多家店鋪的采購(gòu)業(yè)務(wù)。2000年其完成的購(gòu)進(jìn)任務(wù)約為1,500億美元(折合人民幣13,000億)，而采購(gòu)人員僅有20個(gè)，不及我們一個(gè)單位大賣場(chǎng)的采購(gòu)人數(shù)。對(duì)此，一位國(guó)內(nèi)頗有知名度的超市老總感嘆：每年僅人頭費(fèi)就要吃掉好大一塊。

營(yíng)銷成本高

這主要反映在以下三個(gè)方面。一是由于商品差異小，每月的促銷活動(dòng)會(huì)將正常毛利大大削減。二是對(duì)商品的及時(shí)分析、調(diào)整和跟進(jìn)速度慢，使不少商品只占貨架，不產(chǎn)生銷售額，沉淀了一部分商業(yè)利潤(rùn)。三是不注重規(guī)范管理，內(nèi)偷外盜和超市損耗嚴(yán)重。粗放經(jīng)營(yíng)條件下，放走的就是財(cái)富和利潤(rùn)。

財(cái)務(wù)成本高

無論是國(guó)有商企還是民營(yíng)商企，自有資金不足是普遍現(xiàn)象。超市除了拖欠客戶的有限貨款外，就是千方百計(jì)增加貸款。目前盡管銀行利息一降再降，但一般商企的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出要占銷售額的2個(gè)百分點(diǎn)以上。這在當(dāng)今零售業(yè)的平均凈利率不足1%的微利時(shí)代，無疑是一筆很大的支出項(xiàng)目。

店鋪成本高

據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來國(guó)內(nèi)超市的店鋪80%以上都是租用的。我們的租金本應(yīng)在“天時(shí)、地利、人和”中，占盡優(yōu)勢(shì)。無奈卻在洋超市一次支付近10年租金的沖擊下，使我們的房租成本一般會(huì)比洋超市貴一倍。如萬客隆在成都的超市，每平方米每日支付一元一角，而國(guó)內(nèi)超市租用卻要付兩元。相比之下，利潤(rùn)又得“縮水”。

在微利時(shí)代，如不能及時(shí)對(duì)利潤(rùn)“黑洞”填漏補(bǔ)齊，到頭來，恐怕連微利的機(jī)會(huì)也得喪失殆盡。

 

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