新聞應(yīng)該力求真實、全面、嚴(yán)謹(jǐn)、積極，用負(fù)面、消極、“唱衰”來一味地求取噱頭、博得關(guān)注并不可取。此前，筆者就以《你們并不懂，平臺化才是飛凡的大戰(zhàn)略》駁“界面”記者文章《飛凡電商今日上線，騰百萬用50億砸出了什么鬼?》。該記者文章有唱衰之意，但從文章內(nèi)容看，只能說其“幼稚”。而近日中國經(jīng)營報《華潤萬家并購TESCO存戰(zhàn)略性失誤，拋售比關(guān)店合算》看似“成熟”，卻融入了太多主觀意識，不夠真實、不夠全面、不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

在企業(yè)的融合過程中，出現(xiàn)各種問題是難免的，但稱“艱難前行”并不妥當(dāng)。筆者從華潤萬家方面的公開資料了解到， 其對合資帶來的對財務(wù)狀況的影響均有預(yù)期和心理準(zhǔn)備，對合資后的融合過程有3-5年的階段規(guī)劃。記者因為華潤萬家整合樂購的過程中的幾次“員工抵制”事件，就稱“整合之路并不順暢”“ 一路磕磕絆絆，艱難前行”。樂購員工的勞資糾紛，相較于品牌變更、系統(tǒng)切換、商品與供應(yīng)鏈共享、電商上線、華創(chuàng)業(yè)務(wù)的剝離等一系列融合措施和成果，應(yīng)該不足以說整合之路 “艱難前行”。

而認(rèn)為整合之路 “艱難前行”原因是“中外企業(yè)的管理體系和文化差異”這未必有點“上綱上線”“一刀切”。所謂記者與專家，提及兼并重組，必言之“管理體系和文化差異”。誠然，管理體系與文化差異有之，但筆者認(rèn)為差異并不代表好壞，如有主觀認(rèn)為在體系與文化上國有企業(yè)不如民營企業(yè)、中國企業(yè)不如外國企業(yè)，這有失公允。華潤萬家規(guī)劃3-5年完成“融合”而不是“整合”， “融合”就是借鑒、互補、學(xué)習(xí)，是你我共融，不是有我無，你可以看出華潤萬家有足夠的耐心和誠意做好合資公司的發(fā)展。至于勞資糾紛的問題，相比是在任何兼并重組中都有的問題，更何況“2N+3”的補償讓那個企業(yè)與員工不存在糾紛。

文章引用了“零售專家”丁利國的觀點，認(rèn)為“華潤萬家在整合TESCO的過程中，出現(xiàn)了三大戰(zhàn)略性失誤”。文中沒有明確指出，筆者概括為，一是忽略了完全不同的企業(yè)體系帶來的整合困難，二是放棄了相較更強的TESCO品牌，三是“TESCO從上市公司華創(chuàng)剝離出來“長遠(yuǎn)來看對TESCO的下一步發(fā)展并不利。筆者認(rèn)為專家言論片面，要么是因為文章可能未能全面表達(dá)專家意見，要么是專家并沒有深入了解TESCO與華潤萬家的融合。

所謂第一個戰(zhàn)略性失誤，前述已提及，不再贅述。第二個戰(zhàn)略性失誤，筆者認(rèn)為品牌的強與弱，在于特定區(qū)域的實體門店數(shù)和覆蓋率，在于檔級定位與消費者的匹配度，不存在絕對的強弱，就如在華南地區(qū)華潤萬家的品牌就可以理解為強于TESCO樂購。華潤萬家大賣場品牌沿用華潤萬家，而未改為“TESCO華潤” “華潤TESCO”，筆者認(rèn)為并非華潤萬家在整合過程中的“老大”態(tài)度，而是基于品牌認(rèn)知度及變更后帶來的硬件、宣傳成本考慮。至于專家認(rèn)為”老大“態(tài)度，讓許多TESCO老員工看不到(華潤萬家)體系的希望，導(dǎo)致TESCO員工的抵制，筆者倒是簡單認(rèn)為，其實就是勞資糾紛、利益分配。第三個戰(zhàn)略性失誤，”專家“點到即止，并無論據(jù)支撐。不是”TESCO”從上市公司剝離，而是華潤萬家。剝離使得華創(chuàng)股價上揚，估值趨于合理，不能說就是對(華潤萬家)發(fā)展不利，剝離后的華潤萬家有可能受華潤集團(tuán)直接管理，說不定會有更多的財務(wù)和管理支持。

文中還提到，業(yè)內(nèi)人士指出華潤萬家在并購后的商品及采購體系融合、營運及營銷標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一上”做的也不好“，筆者認(rèn)為缺乏證據(jù)支撐。業(yè)內(nèi)人士”整合的最終目標(biāo)是體現(xiàn)規(guī)模贏利，而這些提升的直接表現(xiàn)應(yīng)該是在商品上，商品的進(jìn)價下調(diào)，商品結(jié)構(gòu)互補，銷售量提升。目前華潤萬家的規(guī)模效應(yīng)和區(qū)域優(yōu)勢沒有轉(zhuǎn)化成商品的競爭力“的觀點并沒有準(zhǔn)確認(rèn)識到華潤萬家與TESCO合資的意圖及整合現(xiàn)狀，并有常識錯誤。規(guī)模效應(yīng)重要，但應(yīng)該是有質(zhì)量的規(guī)模效應(yīng)，這也就不難理解部分門店的關(guān)停;另外實際上，合資后商品層面(供應(yīng)鏈、自由商品、海外采購)的融合效應(yīng)已經(jīng)在顯現(xiàn)，只是專家對更大的融合效應(yīng)缺乏時間耐性;還有就是盈利的提升不僅在商品上，還有賴于系統(tǒng)、流程、人才等軟實力，相比這應(yīng)該是華潤萬家與TESCO合資更在乎的。

附補腦詞匯

1、并購與合資

華潤萬家與TESCO中國的合作，并不是并購，是雙方以80/20的比例成立合資公司。即便談并購也應(yīng)該是“間接并購”。

2、TESCO與樂購

TESCO是世界大型零售企業(yè)，樂購并不是TESCO的漢語音譯，而是從頂新集團(tuán)那里收購來的超市品牌。我們看到的“TESCO樂購“就類似于“華潤蘇果”。