聯(lián)商網(wǎng)特約專(zhuān)欄：商業(yè)最大的魅力在于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，卻有相似的規(guī)律。同樣的東西，換了環(huán)境，換了條件得到的結(jié)果就會(huì)完全不一樣。從今年年初的日本馬桶蓋熱開(kāi)始，因?yàn)榉N種原因，日貨就成為一個(gè)熱點(diǎn)，不斷刊登在各種新聞?lì)^版。與上世紀(jì)90年代的日貨流行不同，這次的日貨更傾向于圍繞日常生活用品。僅僅是一個(gè)櫻花季，國(guó)人去日消費(fèi)就高達(dá)70億元。按理說(shuō)，有著先天巨大渠道優(yōu)勢(shì)的日企完全應(yīng)該在這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中享受到余熱紅利，提升在華業(yè)務(wù)。但是，現(xiàn)實(shí)卻不是那么樂(lè)觀。過(guò)去1年時(shí)間里，北京伊藤洋華堂關(guān)閉了望京、西直門(mén)、北苑、右安門(mén)4家北京的門(mén)店。不僅僅是伊藤洋華堂在北京節(jié)節(jié)敗退，伊勢(shì)丹百貨在華業(yè)務(wù)的縮減，山田電機(jī)時(shí)時(shí)無(wú)法擴(kuò)大在中國(guó)的業(yè)務(wù)，都顯示著日本零售企業(yè)明顯的水土不服，在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)不容樂(lè)觀。一邊是國(guó)人去日消費(fèi)火爆的趨勢(shì)，一邊是日本零售企業(yè)在中國(guó)步履蹣跚。為何這種看似矛盾的事情會(huì)同時(shí)發(fā)生呢?小蒲甚至覺(jué)得伊藤洋華堂只要把在日本熱賣(mài)的商品直接擺在自己在北京的貨架上不就得了，不過(guò)事實(shí)告訴我們，不是想象的那樣簡(jiǎn)單。到底是什么原因，讓北京伊藤洋華堂一再迷失?是什么原因，在成都火爆的伊藤洋華堂在北京就啞火了?

2008年以后，北京華堂業(yè)績(jī)一路滑坡，今年以來(lái)，北京華堂連關(guān)兩店令北京市場(chǎng)版圖越縮越小。據(jù)北京華堂總經(jīng)理今井誠(chéng)介紹，北京華堂最好門(mén)店業(yè)績(jī)僅有成都最好門(mén)店的1/3，擺在北京華堂面前的是一個(gè)危險(xiǎn)的局面。

在成都，今井誠(chéng)曾擔(dān)任伊藤洋華堂總經(jīng)理一職。調(diào)任北京后，今井誠(chéng)說(shuō)巡視北京華堂所有門(mén)店時(shí)，給他最深的感觸就是北京華堂過(guò)于重視每個(gè)細(xì)節(jié)。對(duì)陳規(guī)舊道的重視，造成企業(yè)對(duì)新事物著眼點(diǎn)不高。反思北京華堂的過(guò)去，今井誠(chéng)認(rèn)為，消費(fèi)者已從價(jià)格敏感者逐步變成價(jià)值追求者，但北京華堂還淪陷在價(jià)格戰(zhàn)中。由于看重價(jià)格，這也造成北京華堂在甄選品牌、商品時(shí)有了自我限制。

曾經(jīng)以細(xì)節(jié)著稱(chēng)的日本零售企業(yè)，現(xiàn)在反省的頭一條就是過(guò)于注重細(xì)節(jié)。可以看出，無(wú)論是哪種模式或者是方法都會(huì)有利弊兩段。對(duì)于細(xì)節(jié)過(guò)于關(guān)注的結(jié)果就是失去了大局觀，忽視了顧客需求變化的進(jìn)程，讓北京華堂失去了最好的變革時(shí)機(jī)。除了細(xì)節(jié)原因以外，通過(guò)小蒲多年在日本生活的經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)人對(duì)日企的了解，認(rèn)為日本零售企業(yè)之所以在華業(yè)務(wù)不順，不是技術(shù)層面的問(wèn)題，而是“島國(guó)”文化思維的局限性限制了銷(xiāo)售技術(shù)的發(fā)揮。

日本零售企業(yè)在華發(fā)展三大結(jié)癥

1異文化過(guò)敏癥

前幾日對(duì)于UBER創(chuàng)始人卡蘭尼克的一篇采訪稿引起了小蒲的思索，卡蘭尼克對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)理解是這樣描述的：“中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)企業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。如果不是來(lái)自中國(guó)，你在這個(gè)市場(chǎng)就必須謙虛。中國(guó)和其他市場(chǎng)相比，太不一樣了。我們希望UBER能徹徹底底成為一家中國(guó)公司，一家真正意義上的中國(guó)公司�！辈荒芷�面的說(shuō)，UBER在國(guó)內(nèi)的火爆與卡蘭尼克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解度有最直接的關(guān)系。但是，可以說(shuō)正是他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)(包括文化)的理解，才能讓UBER在很多決策時(shí)，給人感覺(jué)更加靈活和接地氣。反觀很多日本零售企業(yè)，在來(lái)華時(shí)最喜歡說(shuō)的就是要把日本品質(zhì)的商品與服務(wù)帶到中國(guó)。小蒲對(duì)于這樣的說(shuō)法，起初感覺(jué)很有道理，無(wú)限期待。可是，到了很多日企超市以后發(fā)現(xiàn)，他們確實(shí)帶來(lái)了日本的商品和服務(wù)了，讓人一眼就能看出這是一個(gè)日本超市。但是，日本人對(duì)于好商品和好服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就一定是中國(guó)人的標(biāo)準(zhǔn)么?憑什么這些日本人就可以到中國(guó)，像未來(lái)來(lái)的機(jī)器貓一樣，告訴我們什么是高品質(zhì)什么是好服務(wù)呢?不同階段，不同環(huán)境，不同文化背景下對(duì)于品質(zhì)和服務(wù)的理解應(yīng)該是有區(qū)別的。傲慢的以為自己擁有先進(jìn)性的理念和技術(shù)，但是忽視了當(dāng)?shù)匕傩盏男枨笫侨掌罅闶蹮o(wú)法壯大的要因。并且，小蒲發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象。去美國(guó)做商業(yè)的日本人，都會(huì)講一口不太標(biāo)準(zhǔn)但聽(tīng)得懂的英語(yǔ)�？墒�，很多來(lái)到中國(guó)十幾年的日本企業(yè)高管，既不會(huì)講中文也不吃中國(guó)菜，每天住在公司租賃的高級(jí)公寓內(nèi)生活。這樣的狀態(tài)，怎么可能知道中國(guó)的消費(fèi)文化的變遷。于是乎，用日本那套商業(yè)模式照辦到中國(guó)，結(jié)果就是極度的不適應(yīng)，出現(xiàn)了“異文化過(guò)敏癥”的現(xiàn)象。

2內(nèi)部體制僵化

1998年就已經(jīng)進(jìn)入北京市場(chǎng)的伊藤洋華堂，現(xiàn)地化卻一直推行的非常不好。而幾乎是同時(shí)期進(jìn)入成都市場(chǎng)的伊藤洋華堂，現(xiàn)在的店長(zhǎng)基本上都是中國(guó)人，總部除了一兩位本部長(zhǎng)外，其他也是中國(guó)人，且副本部長(zhǎng)都是由中國(guó)人擔(dān)任的。這種人事架構(gòu)，最終影響到了店鋪的創(chuàng)新能力。和日本人打交道多了以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)日本人有一套自己的價(jià)值觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且此標(biāo)準(zhǔn)在日本人當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)驚人的一致。也就是說(shuō)，日本人覺(jué)得只要和自己的處事方法不一樣的，就會(huì)覺(jué)得對(duì)方還不靠譜，還不能給予足夠的信任，還需要多一點(diǎn)時(shí)間觀察。這種不信任感和謹(jǐn)慎的作風(fēng)，直接影響了中方員工的晉升通道，以至于大量?jī)?yōu)秀員工流失的局面。很多國(guó)內(nèi)超市都笑稱(chēng)，日本零售企業(yè)是零售人才的“黃埔軍�！薄�沒(méi)有穩(wěn)定的優(yōu)秀人才，企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)瓶頸甚至走下坡路也是在所難免的事情了。

3依賴既有成功思維模式

就像之前小蒲表述的一樣，很多日本管理層都有一種：我是來(lái)教你們中國(guó)人如何做超市的傲慢，因?yàn)樗麄冊(cè)谌毡咀龅暮艹晒Γ�不需要�?tīng)中國(guó)人的意見(jiàn)，只要你們按照我說(shuō)的去做就行了。這種態(tài)度和只依賴過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的工作方式，讓很多日本企業(yè)在中國(guó)遭遇滑鐵盧。三枝董事長(zhǎng)之所以在成都取得巨大的成功，就是因?yàn)樗麖囊婚_(kāi)始就扔掉了那些傲慢的態(tài)度以及之前在日本積累的成功經(jīng)驗(yàn)，一心想著如何融入到中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)。小蒲在日本工作的時(shí)候，有幸拜讀一本介紹三枝先生在成都創(chuàng)建伊藤洋華堂的書(shū)。書(shū)中介紹，三枝先生在98年來(lái)到成都的時(shí)候，為了知道成都人喜歡購(gòu)買(mǎi)什么樣的商品，經(jīng)常在小區(qū)附近的垃圾箱內(nèi)拾食品包裝袋;并且，他去飯店吃飯，從不看菜單點(diǎn)菜，就看成都人吃什么，自己就點(diǎn)什么，以此知道成都人對(duì)于美食的理解。因?yàn)榇ú说穆槔笨谖妒侨毡救藷o(wú)法接受的，所以那時(shí)候的三枝先生是每天都拿著手紙外出的。就是這些現(xiàn)在看起來(lái)有些搞笑的努力，才讓成都的雙楠店成為包括日本店鋪算在內(nèi)，銷(xiāo)售額最高的店鋪。

諸如以上這些內(nèi)在的文化因素，直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理成本上升，讓很多日本零售企業(yè)在中國(guó)無(wú)法實(shí)現(xiàn)在本土的輝煌。而另一方面，人才觀更加靈活的中國(guó)零售企業(yè)又開(kāi)始大量引進(jìn)日本零售人才，也是給予日本企業(yè)致命一擊的重要原因。最近幾年在北京發(fā)展迅速的華聯(lián)BHG精品超市的總經(jīng)理就是在日本工作20多年的資深零售專(zhuān)家。而整個(gè)管理層的搭建也是中日結(jié)合，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短。這些舉措，都讓中國(guó)的零售企業(yè)迅速崛起，成為日本零售企業(yè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如果日本零售企業(yè)還想在中國(guó)零售市場(chǎng)占有一席之地，必須做好以下兩個(gè)事情。第一個(gè)就是中層管理人員現(xiàn)地化，高層管理人員合伙制。首先要讓中國(guó)員工忘記這是日本的伊藤洋華堂，而是自己的企業(yè)。真正做好跨國(guó)業(yè)務(wù)的企業(yè)，都會(huì)淡化自己的企業(yè)國(guó)籍。以更加開(kāi)放融合的心態(tài)融入到當(dāng)?shù)鼐用竦纳�活中去。零售行業(yè)是需要本土化非常高的行業(yè)，只有你融入到現(xiàn)地的生活中去，你才會(huì)知道你的員工有什么樣的夢(mèng)想，你的顧客有什么樣的需求。想融入當(dāng)?shù)厣�活，很重要的一個(gè)方法就是多溝通，多理解，把自己變成一個(gè)當(dāng)?shù)厝恕?

結(jié)束語(yǔ)：

這是一篇看似講經(jīng)營(yíng)卻在講文化的文章。國(guó)家文化、民族文化、企業(yè)文化，這些看似抽象虛無(wú)縹緲的事情確確實(shí)實(shí)的影響著整個(gè)公司的發(fā)展方向。小蒲一直認(rèn)為，零售不僅僅是一種商業(yè)形態(tài)，更是一種文化形態(tài)。不同的文化背景，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，呈現(xiàn)出來(lái)的零售業(yè)態(tài)也是不一樣的。特別是實(shí)體零售，必須要融入當(dāng)?shù)匕傩�，看�?jiàn)百姓的需求和不便，才能為百姓提供貼心的服務(wù)。而每個(gè)地區(qū)對(duì)于商業(yè)不同的理解，也需要零售人設(shè)身處地的觀察，然后找到最好的解決途徑。曾經(jīng)在日本學(xué)習(xí)生活近10年的經(jīng)歷，讓小蒲從內(nèi)心尊敬每一位在異鄉(xiāng)拼搏的零售人。雖然，通篇有很多看似犀利的用詞，只是因?yàn)橄Ｍ�在中�?guó)這片零售市場(chǎng)里面，有更多的元素參與進(jìn)來(lái)。因?yàn)橹挥谐浞值母?jìng)爭(zhēng)，才能讓中國(guó)零售人不斷的升級(jí)進(jìn)步，為中國(guó)顧客提供最好的服務(wù)。讓零售不僅僅是一個(gè)賺錢(qián)的手段，而成為一個(gè)可敬的事業(yè)。讓中國(guó)人不出國(guó)門(mén)就能享受到最好的消費(fèi)體驗(yàn)。

(聯(lián)商網(wǎng)特約專(zhuān)欄作者蒲哲 轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處!)