司各特施納克請他的老師哈瑞斯博士給予指導(dǎo)，意在重新振興家族連鎖店生意。哈瑞斯博士提出的幾項(xiàng)建議，構(gòu)成了日后品類管理的基礎(chǔ)原則和方法。

在哈瑞斯博士的指導(dǎo)下，施納客的品類管理很成功。經(jīng)過兩年的努力，品類經(jīng)理們學(xué)會(huì)了這種新的方法，能夠針對大多數(shù)主要品類做出“品類計(jì)劃”，提前預(yù)設(shè)相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，把門店做得生機(jī)盎然，銷售、毛利都有顯著提高，顧客口碑也得到了極大的改善。更可喜的是，起初看似不可戰(zhàn)勝的連鎖零售巨人克羅格，被施納客逼地節(jié)節(jié)敗退，不得不撤出密蘇里州。

今日精美的施納克超市生鮮區(qū)

一家中小型區(qū)域連鎖企業(yè)，通過一種創(chuàng)新的管理方法，把一個(gè)進(jìn)攻自己的超大規(guī)模的競爭者打退了，對于整個(gè)美國零售行業(yè)而言，無疑是個(gè)令人振奮的消息。尤其是那時(shí)的美國零售企業(yè)，幾乎無一例外地都被沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張陰影所籠罩。那時(shí)有一種說法在美國零售行業(yè)很流行，“所謂戰(zhàn)略，對大多數(shù)零售企業(yè)而言，就是在沃爾瑪把門店開到自己的身邊時(shí)，如何生存的問題”。

從消費(fèi)品供應(yīng)商的角度看，沃爾瑪這樣巨型零售企業(yè)的崛起，對他們而言并不是好消息。當(dāng)零售市場被這些大型企業(yè)所左右時(shí)，各種苛刻的要求被提出來，更高的促銷支持、更高的毛利、更長的賬期，等等等等，供應(yīng)商既不能置之不理，也無法完全滿足，實(shí)在讓人很頭痛。一個(gè)中小零售企業(yè)被徹底消滅，巨頭壟斷的市場是災(zāi)難性的。既然品類管理能給那些生活在巨人陰影下的區(qū)域零售企業(yè)以武器，幫助他們抵抗并且生存，消費(fèi)品供應(yīng)商們沒有理由不積極參與，出錢出力支持這一運(yùn)動(dòng)。于是，包括寶潔、可口可樂、瑪氏、強(qiáng)生、高露潔、金寶湯等等紛紛投入到這一轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)當(dāng)中，宣講鼓舞那些區(qū)域零售企業(yè)實(shí)施品類管理。這些積極的消費(fèi)品企業(yè)也培養(yǎng)了大批的品類管理宣講隊(duì)伍和專業(yè)的品類艦長。他們贊助幾乎所有的品類管理活動(dòng)和出版物，更下大力氣培養(yǎng)樣板性零售企業(yè)，把自己與零售企業(yè)合作的案例作為成功的典范向業(yè)界宣講。

1994年，位于美國東部的連鎖企業(yè)吉安特（Giant）被選中，作為全行業(yè)的試點(diǎn)，聘請哈瑞斯博士和他的團(tuán)隊(duì)做顧問，實(shí)施品類管理。這個(gè)活動(dòng)成了全行業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)，也得到了所有主要消費(fèi)品供應(yīng)商的積極支持。經(jīng)過一段時(shí)間的共同努力，結(jié)果非常振奮人心，因?yàn)槲譅柆旈_店所失去的那部分市場份額，全部被吉安特奪了回來。很快，區(qū)域零售企業(yè)學(xué)習(xí)品類管理的熱情被推到了頂點(diǎn)，紛紛派出隊(duì)伍到施納客和吉安特學(xué)習(xí)，各種研討會(huì)也請哈瑞斯博士做報(bào)告。

美國HEB公司的蔬菜區(qū)，被公認(rèn)為實(shí)施品類管理的出色典范

20世紀(jì)的七、八十年代，信息技術(shù)在企業(yè)管理領(lǐng)域開始了廣泛的應(yīng)用。企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）、數(shù)據(jù)挖掘（Data Mining）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等新的概念和方法被逐一創(chuàng)造出來，并在歐美大型企業(yè)中得到了應(yīng)用。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能夠搜集和處理的數(shù)據(jù)在買賣雙方之間的有效交換，需要兩個(gè)企業(yè)用新型的工作關(guān)系來實(shí)現(xiàn)。在消費(fèi)品流通領(lǐng)域，關(guān)于這種新型關(guān)系是如何建立的，還有一段后來廣為流傳的傳奇佳話。

據(jù)說，1987年的某個(gè)時(shí)候，面對寶潔公司和沃爾瑪之間諸多僵持不下的紛爭，當(dāng)時(shí)寶潔公司負(fù)責(zé)銷售的副總裁盧?普利切（Lou Pritchett）出面邀請沃爾瑪董事長山姆?沃爾頓（Sam Walton）單獨(dú)見個(gè)面。為了讓交談輕松些，兩個(gè)大佬決定把見面的形式安排成在春水河（Spring River in Kansas）上泛舟。在休閑的氣氛中，兩個(gè)偉人把原本復(fù)雜的問題做了直截了當(dāng)?shù)暮唵翁幚�，雙方達(dá)成一致，沃爾瑪把寶潔公司產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)腜OS系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)開放給寶潔，同時(shí)，寶潔公司對商品的補(bǔ)貨時(shí)間和頻率承擔(dān)責(zé)任。在具體實(shí)施過程中，雙方都發(fā)現(xiàn)了這樣做的巨大好處，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了當(dāng)初的設(shè)想。于是，沃爾瑪號召更多的供應(yīng)商接受這種新模式，而寶潔公司也推動(dòng)更多的零售商加入進(jìn)來。由于大型消費(fèi)品供應(yīng)商和零售商普遍看好這一方向，加上總部位于華盛頓的食品營銷協(xié)會(huì)（FMI）和巴黎的世界食品高峰論壇（CIES）的積極推動(dòng)，很快，一個(gè)被稱為高效的消費(fèi)者回應(yīng)（ECR, Efficient Consumer Response）的理論體系和實(shí)踐框架被推了出來。

高效的消費(fèi)者回應(yīng)（ECR）的理論框架覆蓋了商品流通環(huán)節(jié)的全部過程，把商品經(jīng)營分為需求管理（Demand Management）和供應(yīng)管理（Supply Management）兩部分。ECR的主持者認(rèn)為，在目標(biāo)和方法上，哈瑞斯博士的品類管理跟ECR的需求管理的理想能夠完美地契合，他們直接征求了博士的意見，是否愿意把品類管理納入ECR的框架之下，在FMI的平臺上做統(tǒng)一推廣，博士同意了。于是，品類管理被大張旗鼓的宣傳為ECR的組成部分，定位為積極創(chuàng)新的零售企業(yè)的最新方向。哈瑞斯博士執(zhí)筆的《品類管理》報(bào)告于1997年在美國由FMI出版，2000年歐洲版出版。

在這股大潮之下，中國并沒有落后。英文版的《品類管理》由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長裴亮翻譯后，2000年作為協(xié)會(huì)內(nèi)部刊物出版。而后，F(xiàn)MI組織美國專家編寫的《品類管理實(shí)施指南》由張智強(qiáng)等人執(zhí)筆翻譯，2002年在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)內(nèi)部出版發(fā)行。

雖然消費(fèi)品供應(yīng)商們很熱心、很努力、很慷慨，但是由他們推動(dòng)的品類管理運(yùn)動(dòng)卻不可避免地帶著偏見。當(dāng)兩個(gè)經(jīng)營同類商品的一線品牌企業(yè)派出的品類艦長就同一品類發(fā)表消費(fèi)者洞察時(shí)，很難不帶有自己的利益。零售企業(yè)期望從可口可樂和百事可樂聽到關(guān)于碳酸飲料的同樣建議是不現(xiàn)實(shí)的。寶潔和聯(lián)合利華的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品同樣存在這樣的情況。

消費(fèi)品供應(yīng)商派出的輔導(dǎo)零售企業(yè)實(shí)施品類管理的隊(duì)伍，最終還是要為自己的企業(yè)說話，為自己的品牌爭得陳列展示空間，而不可能完全為零售企業(yè)。

從各家消費(fèi)品供應(yīng)商所提供的最佳實(shí)踐案例中也可看出，大家都想把自己的產(chǎn)品陳列在最好的位置，對顧客產(chǎn)生更大的影響。不論是寶潔公司的嬰兒產(chǎn)品區(qū)，還是高露潔的口腔護(hù)理區(qū)，都在盡量排出自己最直接的競爭對手，把自己放在最好賣的位置。

所以，很快，零售商們看出了端倪，也有了抱怨。他們說，消費(fèi)品供應(yīng)商所說的那些品類管理的解決方案，“把我們的商品重新擺放，倒增加了你的利潤，純粹是荒謬而偏狹的宣傳（preposterous prejudiced propaganda）”。

雖然這樣，即使沃爾瑪也深深懂得哈瑞斯博士提出的這種方法里有著極大地合理因素。零售企業(yè)們紛紛私下努力行著品類管理之實(shí)，而表面上任由消費(fèi)品供應(yīng)商宣講他們的品類管理之道。這“實(shí)”和“道”顯然有很大區(qū)別，但沒有一個(gè)零售企業(yè)肯站出來說破，從而維護(hù)著所謂“政治上正確”，直至今日。

沃爾瑪不斷成長的背后，強(qiáng)大的品類管理隊(duì)伍功不可沒