任何偉大的事工，都有個卑微偶然的開端。品類管理是從哈瑞斯博士幫他的學(xué)生拯救陷入困境的家族連鎖店開始的。

布萊恩?哈瑞斯（Brian Harris）博士，被全世界公認(rèn)為“品類管理之父”。博士原本是澳大利亞人，出生在布里斯班附近的鄉(xiāng)下。年輕時因?qū)W業(yè)優(yōu)異，得到了一筆澳洲政府獎學(xué)金，作為國家振興零售行業(yè)的高端儲備人才，得以遠(yuǎn)赴美國的密執(zhí)安州立大學(xué)（Michigan State University）修習(xí)零售管理碩士。碩士畢業(yè)后，恰逢澳洲政府換屆，派遣他到美國讀書的上屆政府計劃被取消，他也失去了回國服務(wù)的約束，于是決定繼續(xù)攻讀博士。待博士畢業(yè)后，他被陽光明媚的南加州海岸生活吸引，并幸運(yùn)地在南加州大學(xué)（University of Southern California）覓得一份教職工作，講授零售管理。

施納客（Schnuck’s）是總部位于美國密蘇里州圣路易斯（St. Louis）的一個家族超市連鎖企業(yè)，由埃文（Edwin Schnuck）和安娜（AnnaSchnuck）夫婦倆在一九三六年創(chuàng)立。經(jīng)過了最初的辛苦經(jīng)營，到1985年時，已經(jīng)有了60多家連鎖超市，而且還嘗試著開了好多家便利店。公司的經(jīng)營也傳到了創(chuàng)始人的第三代。

那時候的美國零售行業(yè)跟今天的中國市場有些相像。國會幾年前通過了一項法案，限定零售服務(wù)行業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致人工成本大幅上漲。沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張勁頭正勢不可擋，讓整個美國零售行業(yè)談“沃”色變；美國第二大連鎖企業(yè)克羅格（Kroger）大肆進(jìn)攻施納客的根據(jù)地，在密蘇里開了好幾家新店。當(dāng)時美國市場已經(jīng)進(jìn)入“終端飽和”狀態(tài)，全國共有31000家大型超市，跟今天的數(shù)量差不多。

當(dāng)施納客家族第三代登上公司領(lǐng)導(dǎo)核心位置時，兄弟幾個著實展現(xiàn)了與祖、父兩代完全不同的風(fēng)格。最突出的是年輕一代都受過良好的教育，懂得把知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。負(fù)責(zé)企劃的大哥司各特（Scott Schnuck）那年34歲，正是才思敏捷、干勁十足的年齡。他曾經(jīng)聽過哈瑞斯博士的課，知道這個講話帶著澳洲口音的老師對零售經(jīng)營有很多好主意，而博士自己那時也剛剛開發(fā)出了一套應(yīng)用軟件，根據(jù)實際銷售量計算每個單品在門店中的最佳陳列排面，取名叫阿波羅（Apollo）。當(dāng)司各特向老師討教如何改善經(jīng)營的時候，博士建議他們改變過去的商品選擇和經(jīng)營方法，按消費(fèi)者購買習(xí)慣把有共性的商品放在一起來管理，整個連鎖店的全部商品分成若干這樣的組，針對每一組的特點(diǎn)制定不同的業(yè)績指標(biāo)和經(jīng)營計劃，安排一個專人來負(fù)責(zé)，把控商品選擇、定價、陳列、促銷等所有相關(guān)環(huán)節(jié)，并提議把負(fù)責(zé)這個崗位的人稱作“品類經(jīng)理”，而這種管理和經(jīng)營商品的方法，就很自然地被稱作“品類管理”。

顯然，“品類管理”的這個雛形有著成功的天然基因。每一個品類，都由包裝類似、功能相近、可以互換的很多種不同規(guī)格的單品組成。在顧客特征、營銷方式和供應(yīng)商資源等方面，同一品類的各個不同產(chǎn)品之間有著高度的同質(zhì)性。而不同品類往往存在很大差異。